O que é preciso para liderar em meio à disrupção digital

Em 2020, Conrad*, um executivo do setor farmacêutico, nos procurou com um desafio urgente. Ele havia assumido recentemente o comando de uma equipe encarregada de usar ferramentas digitais para acelerar o processo de descoberta e desenvolvimento de medicamentos. Embora os obstáculos técnicos fossem significativos, Conrad acreditava que eles eram insignificantes em comparação com os desafios de liderança que estava enfrentando. Ele se viu em um cenário tecnológico em rápida evolução, mas cercado por uma equipe presa a práticas ultrapassadas, que ele descreveu como "lineares, lentas e atoladas em processos e estruturas complicadas". Sua pergunta para nós foi clara: o que é necessário para um líder liderar com sucesso na era da disrupção digital? Dezenas de líderes nos abordaram com a mesma pergunta, o que nos levou a realizar uma pesquisa de vários anos. Em um artigo anterior da HBR, identificamos sete tensões entre os estilos de liderança tradicionais e emergentes que os executivos precisam equilibrar com sucesso para liderar. Agora, aprofundamos esse trabalho para examinar essas tensões em uma era impulsionada por novas tecnologias disruptivas, como a IA geradora. Especificamente, queríamos saber se certas tensões tinham maior probabilidade de prever a eficácia da liderança durante a disrupção digital. Com base em nosso trabalho de consultoria com dezenas de empresas, bem como em um estudo aprofundado de líderes de uma das maiores empresas multinacionais da Europa, a resposta é sim. Explorando os comportamentos que realmente importam Entre 2022 e 2024, realizamos avaliações de 360 graus de quase 300 líderes, provenientes de diferentes divisões e regiões geográficas, cujos cargos variavam do nível de diretor à diretoria executiva. Perguntamos sobre comportamentos específicos associados às sete tensões de liderança, cujos exemplos podem ser vistos na tabela a seguir. Quais comportamentos de liderança são eficazes para liderar a disrupção digital? Os pesquisadores descobriram que, para ter sucesso hoje, os líderes precisam equilibrar sete tensões entre estilos de liderança tradicionais e emergentes. Em seguida, os pesquisadores quiseram entender se os comportamentos associados a essas tensões poderiam prever a eficácia da liderança em meio à disrupção digital. Este gráfico mostra exemplos de comportamentos para cada um dos estilos. Tensão Comportamento de liderança tradicional Comportamento de liderança emergente Tensão Contador/ouvinte Comportamento tradicional de liderança Contador: fala aos outros sobre seu ponto de vista Comportamento de liderança emergente Ouvinte: ouve o que os outros estão dizendo Tensão Intuicionista/Analista Comportamento tradicional de liderança Intuicionista: toma decisões por intuição Comportamento de liderança emergente Analista: toma decisões por meio da análise de dados Tensão Perfeccionista/Acelerador Comportamento tradicional de liderança Perfeccionista: prioriza fazer tudo certo Comportamento de liderança emergente Acelerador: prioriza fazer rápido Tensão Constante/Adaptador Comportamento tradicional de liderança Constante: transmite uma mensagem consistente Comportamento da liderança emergente Adaptador: adapta sua mensagem quando há novas informações disponíveis Tensão Tático/Visionário Comportamento tradicional de liderança Tático: concentra-se em como executar um plano de curto prazo Comportamento de liderança emergente Visionário: concentra-se em como criar uma visão de longo prazo Tensão Detentor de poder/compartilhador de poder Comportamento tradicional de liderança Detentor do poder: sente-se confortável com o poder e a autoridade Comportamento de liderança emergente Compartilhador de poder: sente-se confortável em compartilhar o poder e a autoridade Tensão Minerador/Prospector Comportamento tradicional de liderança Minerador: pode se aprofundar em uma ideia ou direção para extrair o valor total dela Comportamento de liderança emergente Prospector: olha para fora de seu ambiente imediato para identificar possíveis oportunidades e ameaças Os executivos se autoavaliaram e foram avaliados por seus subordinados diretos, colegas, chefes e clientes. Além disso, perguntamos sobre o desempenho de cada executivo em situações com uma forte dimensão digital. A tensão que os líderes precisam acertar Descobrimos que os líderes que enfrentaram com sucesso a disrupção digital se basearam em todos os 14 comportamentos de liderança tradicionais e emergentes. Entretanto, uma tensão foi muito mais impactante do que as outras: a tensão prospector-minerador. A prospecção, um dos comportamentos de liderança emergentes, tem a ver com a curiosidade em relação às ameaças e oportunidades internas e externas. Em nosso estudo, os comportamentos incluíram "está ciente do que está acontecendo dentro da organização além de seu âmbito ou responsabilidade imediata" e "está consciente do ambiente externo e de como ele pode afetar o que está acontecendo dentro da organização". Os líderes de nossa amostra que obtiveram pontuação alta nessa dimensão foram descritos como "concentrados no ambiente externo para buscar inspiração". Um deles foi descrito como "sempre se mostrando curioso sobre o que acontece dentro e fora de sua área funcional. Ela demonstra isso fazendo perguntas e tentando construir pontes". Outro líder foi descrito como "mantendo-se ciente e atualizado sobre os últimos acontecimentos em sua área e fora do setor... isso o ajuda a planejar com antecedência o que pode acontecer no futuro". Por outro lado, o comportamento de liderança mais tradicional de ser um mineiro consiste em se aprofundar em um tópico ou direção e decidir investir recursos, sejam eles humanos, financeiros ou temporais. Em nosso estudo, isso incluiu comportamentos como "sabe quando buscar um conceito, tecnologia ou ideia porque tem valor potencial" e "é capaz de 'minerar' uma ideia para extrair todo o seu valor ou potencial". Um líder de nossa amostra foi descrito como sendo "consciente de que precisa se envolver nos detalhes e ficar mais próximo de algo". Outro líder que se destacou nessa dimensão foi descrito como "uma pessoa profundamente interessada em pesquisar e analisar, chegando até mesmo a se envolver em experiências pessoais [de clientes] para construir conhecimento comercial. Ele começa a fazer brainstorming de ideias quando há interesse real da equipe". Ser um minerador forte também requer autodisciplina para desenvolver uma única ideia até que ela produza resultados, resistindo à tentação de abandoná-la quando surgem novas oportunidades. Um líder de nosso estudo, que era um forte prospector, mas não um mineiro tão forte, foi descrito por um colega como "uma pessoa inteligente e de mente aberta que tem curiosidade sobre coisas novas e tem a capacidade de entendê-las rapidamente", mas não é tão bom em "aprender os detalhes". Esse líder precisava se comprometer com uma ideia por tempo suficiente para permitir que ela se desenvolvesse a ponto de demonstrar seu valor potencial. Essa capacidade se baseia em habilidades essenciais como foco sustentado, dedicação inabalável e interesse genuíno no conceito que está sendo desenvolvido. Ir longe, depois ir fundo Descobrimos que os líderes mais bem-sucedidos durante a disrupção digital praticavam comportamentos de prospector e mineiro como uma série de etapas sequenciais repetidas. Eles descreveram o processo como "ir a fundo" para ver o que está lá fora, decidir onde investir recursos; "ir a fundo" e investir; e depois "voltar a respirar" para ver se o ambiente ao redor mudou e exigiu nova prospecção. Na era da IA generativa, dominar a tensão entre prospecção e mineração nunca foi tão importante. O ciclo de IA generativa está se desdobrando em um ritmo que supera em muito as ondas digitais anteriores, e a diferença de desempenho entre os líderes e os retardatários já está aumentando. Não conseguir "prospectar" pode significar chegar atrasado ou até mesmo perder oportunidades. Deixar de "minerar" com sucesso pode significar deixar valor na mesa ou deixar um projeto morrer precocemente por falta de suporte ou pelo ajuste errado entre produto e tecnologia. Por outro lado, a recompensa de acertar na IA pode ser substancial. Então, como as organizações garantem que seus líderes estejam prospectando e explorando? Uma abordagem é treinar os líderes com as habilidades e os comportamentos necessários para serem tanto prospectores quanto mineradores. Por exemplo, trabalhamos com um executivo que já era um minerador habilidoso, mas que tinha dificuldades com a capacidade de pensar além de sua zona de foco imediata, habilidades necessárias para ser um forte prospector. Ajudamos esse líder a criar alguns hábitos pequenos, mas convincentes, para libertá-lo de suas restrições mentais, como ler um artigo por dia sobre um tópico em um domínio fora de sua disciplina principal e marcar duas reuniões por mês com pessoas que não pertenciam à sua organização, mas que, de alguma forma, estavam relacionadas ao seu setor. Uma estratégia alternativa é formar equipes deliberadamente com prospectores e mineradores. Os prospectores podem sair e examinar as oportunidades e ameaças inerentes ao ambiente ao redor, enquanto os mineiros pegam essas descobertas e investem mais profundamente nelas. . . . Nossas pesquisas sugerem que os líderes mais eficazes demonstram uma dualidade crucial: a curiosidade de examinar amplamente as tendências e tecnologias emergentes, juntamente com a disciplina de buscar profundamente as direções promissoras até a conclusão. Eles não perseguem todas as inovações sem acompanhamento, nem permanecem tão focados que perdem oportunidades transformadoras no horizonte. A equipe farmacêutica de Conrad acabou encontrando o caminho a seguir, não abandonando totalmente sua abordagem metódica, mas complementando-a com práticas de prospecção dedicadas que os mantiveram sintonizados com as possibilidades emergentes. Ao navegar conscientemente pela tensão entre prospector e minerador, eles transformaram seus processos, antes rígidos, em um sistema adaptativo capaz de identificar e aproveitar oportunidades digitais. * O nome foi alterado.

O que é preciso para liderar em meio à disrupção digital

Resumo.

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