Los co-CEOs necesitan recibir comentarios con regularidad, y un proceso para obtenerlos.

Incluso si nunca ha pilotado un avión, sabe lo importante que es calibrar con el tiempo. Un buen piloto comprueba constantemente los parámetros de navegación durante todo el vuelo, ajustándose al clima, al tráfico u otros cambios, en lugar de limitarse a fijar un rumbo y confiar en el piloto automático para completar el trabajo. A veces, el piloto tiene suerte y apenas tiene que hacer ajustes, pero lo comprueba y vuelve a comprobarlo de todos modos, solo para asegurarse. En comparación con otras formas de viajar (como el tren), volar es inestable e impredecible. Incluso los aviones más grandes son vulnerables a los vientos fuertes, pero volamos de todos modos porque nos lleva rápidamente a donde queremos ir. Lo mismo ocurre cuando se pone a dos personas al frente de una empresa: puede reportar grandes beneficios, pero la situación puede ser menos estable que con un único líder. Cada vez más empresas nombran co-CEOs para aprovechar sus habilidades complementarias y gestionarla complejidad organizativa; Oracle y Spotify son ejemplos recientes. Cuando se hace bien, el nombramiento de co-CEOs puede crear sinergias al reunir diferentes puntos fuertes, lo que supone una diferencia crucial para las empresas que operan bajo presiones complejas para crecer e innovar. Este acuerdo requiere líderes comprometidos y dispuestos a compartir responsabilidades por toda la operación, no solo por su área de especialización. Como asesor de liderazgo, he trabajado en docenas de situaciones de nombramiento de codirección de CEO y altos ejecutivos en empresas líderes mundiales de todos los sectores, y he visto cómo muchos de estos acuerdos han tenido éxito. Sin embargo, al igual que cuando se pilota un avión, es necesario realizar ajustes, comentarios y redireccionamientos frecuentes, y esto puede ser una parte de la gestión de la codirección que las empresas pasan por alto. Por qué es más difícil dar retroalimentación a dos líderes Para que el liderazgo compartido funcione, una organización necesita dos ejecutivos con talento dispuestos a compartir las responsabilidades de la unidad o la empresa. Al establecer estos acuerdos, los consejos de administración se centran en asegurarse de que los dos líderes estén alineados, que los límites de sus responsabilidades tengan sentido y que la estructura organizativa se ajuste a ello. Lamentablemente, ahí es donde se detienen muchos consejos de administración, y esos pasos son solo una parte de lo que se necesita. Los consejos de administración se centran demasiado en sentar las bases y no lo suficiente en el proceso diario de hacer que la colaboración funcione, reconociendo que los codirectores se enfrentan a riesgos especiales de descarrilamiento. Una de las oportunidades clave que los consejos de administración suelen pasar por alto es la de proporcionar a los colíderes una retroalimentación continua. Hay tres razones para ello: En primer lugar, dar feedback a los codirectores puede percibirse como tener que hacer el doble de trabajo. Puede requerir que la junta directiva mantenga muchas más conversaciones de feedback que con un solo director, y también es más complicado reunir a ambos codirectores para mantener estas conversaciones en una sola reunión presencial. A menudo, también he observado que los presidentes de los consejos de administración prefieren mantener sus relaciones individuales con los CEO, tal vez para cubrir sus apuestas. (Como me dijo recientemente un CEO: «Nunca tenemos reuniones conjuntas con el presidente»). Algunos consejos de administración o presidentes pueden creer que, cuando se trata de cuestiones espinosas como la sucesión y la rendición de cuentas, tiene sentido tratar con los CEO de forma individual. En segundo lugar, los consejos de administración suelen funcionar centrándose en lo que un presidente me describió como «resultados orientados al exterior»: rendimiento financiero, expansión de la cuota de mercado, adaptación a la tecnología o estadísticas de retención de talento clave. Cuando una organización tiene varios líderes, puede resultar difícil atribuir estos resultados a uno u otro, y debatir el impacto de cada uno de ellos en la consecución de estos objetivos sin métricas concretas en las que basarse puede resultar incómodo e improductivo. En tercer lugar, la mayoría de las empresas cuentan con procesos continuos de retroalimentación para los líderes, pero estos se centran principalmente en el nivel individual. Estas iniciativas no tienen en cuenta la adaptación de los procesos para los colíderes y la dinámica de su colaboración. Pueden proporcionar datos muy útiles sobre el rendimiento individual de ambos líderes en relación con el mismo conjunto de competencias, pero no ofrecen ningún dato sobre si ambos, juntos como colíderes, son capaces de generar un valor añadido en relación con las prioridades compartidas. Esto es especialmente complicado, ya que la mayoría de los CEO mantienen prioridades individuales adicionales además de sus áreas de interés comunes. Para que sean eficaces y relevantes, los procesos de retroalimentación deben centrarse en las interacciones especiales y las formas de trabajar de los colíderes al servicio de su tarea principal. Calibración para colíderes en la práctica Cuando las empresas pasan a tener colíderes, necesitan crear un sistema práctico que genere la supervisión, la retroalimentación y la responsabilidad adecuadas para los líderes, tanto individualmente como en pareja. Empiecen por determinar quién va a dirigir el proceso de retroalimentación. No es conveniente que los dos líderes se limiten a mantener reuniones periódicas entre ustedes o a evaluarse mutuamente, ya que eso puede convertirse en un juego de poder, crear conflictos e impedir que ambos líderes se beneficien de datos más objetivos. Poner a un tercero a cargo cambia el rumbo de las conversaciones, ya que cada colíder debe enmarcar las decisiones o inquietudes de acuerdo con las necesidades de la empresa. Por ese motivo, esa tercera persona debe ser alguien neutral con respecto a su dinámica y que solo se preocupe por lo que es mejor para la empresa. He visto empresas asignar esta función a su director de formación o a alguien de RR. HH. que conoce el funcionamiento de los ejecutivos, como un profesional sénior de desarrollo de liderazgo que cuenta con el respaldo del director global de personal. Si se recurre a un asesor de liderazgo externo, como hacen algunas empresas, hay que asegurarse de que sea alguien que pueda ganarse rápidamente la confianza de ambos ejecutivos y que no se le considere como una persona asignada por el presidente y en deuda con él. La frecuencia con la que se lleve a cabo este proceso de retroalimentación también dependerá de la empresa. Recomiendo realizar evaluaciones estructuradas cada seis o nueve meses para los nuevos colíderes. Después de 18-24 meses, se puede pasar a una frecuencia anual. Incluso los colíderes con experiencia necesitan evaluaciones anuales (como un «chequeo médico»), ya que el estancamiento puede llevar fácilmente a perder oportunidades en estas asociaciones. Estas reuniones requieren un extenso trabajo preparatorio. No es conveniente que los líderes consideren estas reuniones como una simple reunión más a la que deben asistir. La tercera parte entrevista a cada colíder individualmente antes de la reunión y elabora un informe recopilatorio. Este informe recoge sus reflexiones individuales sobre cómo está funcionando el acuerdo en relación con el conjunto de oportunidades que están resolviendo. También incluye sus opiniones sobre las prioridades de cara al futuro. La tercera persona puede trabajar con cada colíder individualmente en su visión del éxito, desglosada por impacto empresarial, impacto organizativo, impacto en el stakeholder e impacto del coliderazgo (es decir, el estilo de liderazgo personal cuando se trabaja en equipo). A continuación, esta persona puede superponer los datos individuales de ambos en el informe para destacar las áreas de alineación y las diferencias para que ambos colíderes las vean. Durante la reunión informativa con ambos colíderes y la tercera persona, el debate se centra en cómo cada colíder puede ayudar a cumplir las prioridades compartidas y superar los retos identificados. Como seguimiento, la tercera persona puede enviar el informe al consejo de administración o al CEO (si los colíderes no son codirectores generales). El informe debe presentar los comentarios con rigor analítico, estructura e implicaciones prácticas, convirtiéndose en una herramienta a la que los colíderes y la junta directiva puedan recurrir a lo largo del tiempo. Esta calibración requiere el apoyo y el aliento continuos de los consejos de administración, que idealmente la tratan como otra métrica clave a seguir. En una situación reciente de la que tuve conocimiento, el presidente del consejo y el jefe del comité de nominaciones se reunieron con los nuevos CEO y les dijeron que esperaban informes periódicos sobre su eficacia en el trabajo conjunto, en particular sobre cómo los CEO ajustarían sus acciones en función de lo aprendido. Añadieron que se trataba de información importante para sus conversaciones con los principales accionistas, que tenían dudas sobre el cambio a una estructura de liderazgo dual y, por lo tanto, querían seguir de cerca la evolución del rendimiento de la dirección. Trabajar con comentarios Una de las principales ventajas del proceso de registro es que puede dar lugar a una conversación estimulante entre los dos líderes sobre cómo podrían trabajar juntos de forma más eficaz para lograr lo que se necesita. Esa conversación, a su vez, puede ayudar a cada uno a pensar en lo que hay que hacer a continuación. La tercera parte puede fomentar las siguientes acciones circulares: Los colíderes actualizan los indicadores que evalúan para identificar los más importantes. Se intercambian opiniones sobre su eficacia a la hora de mejorar estas métricas. Escuchan y debaten los comentarios del resto de la organización, incluidos sus colegas de la alta dirección y los directores. Estructuran sus conclusiones para reforzar los cambios necesarios en el comportamiento, incluidas las normas de participación. Según corresponda, comunican al consejo de administración y a la organización lo que están implementando. Aunque todas estas acciones y comunicaciones pueden aportar valor añadido, lo más importante es la conversación sustantiva y centrada entre los codirectores, facilitada por un tercero. Como me dijo una codirectora ejecutiva, está tan ocupada con las preocupaciones diarias que las conversaciones individuales se ven consumidas por las prioridades actuales. Puede sacar tiempo para mantener conversaciones estratégicas, pero es diferente cuando alguien recopila primero las opiniones de cada uno por separado y luego las pone sobre la mesa, eliminando cualquier posibilidad de que se vean influidas por las opiniones de los demás. A veces, estas conversaciones sirven como una alerta temprana de que los codirectores ven un problema de manera diferente y, al provocar una conversación, ayudan a acelerar el camino hacia una solución. He aquí un ejemplo: la junta directiva de una empresa del sector tecnológico decidió optar por dos CEOs porque los dos candidatos tenían ideas muy similares sobre el rumbo que debía tomar la empresa. Pero cuando estos líderes entraron en detalles sobre las actividades de la empresa, sus opiniones divergieron. Uno quería impulsar el crecimiento de las ventas en el ámbito de la inteligencia artificial reestructurando una importante unidad de negocio y combinándola con otra parte de la empresa para crear una interfaz externa unificada con los clientes. El otro quería dejar la estructura organizativa de esos dos grupos tal y como estaba, pero sacar a los empleados con mejor rendimiento de ambos y crear una nueva estructura ágil, reforzada con algunas contrataciones laterales de alto nivel. Gracias al proceso de calibración, se dieron cuenta pronto de este desacuerdo, analizaron los riesgos de cada paso y se pusieron de acuerdo en los datos que debían obtener y las cuestiones que debían resolver para llegar a un resultado conjunto de manera cohesionada. La junta directiva quedó impresionada. Algunos colíderes también utilizan estas conversaciones para establecer reglas de compromiso. Siguiendo con el ejemplo anterior, los colíderes de la empresa tecnológica decidieron que siempre acordarían los puntos de datos específicos, las fuentes de esos datos, el calendario y el proceso para tomar una decisión. Reconocieron que este requisito llevaría más tiempo, pero ambos creían que, a largo plazo, daría mejores resultados al aprovechar las fortalezas de cada uno. Las áreas específicas de retroalimentación también variarán según la empresa y la situación. Para ayudar a identificar aquellas en las que sus colíderes deben centrarse, también he utilizado estas preguntas ilustrativas, que deben ser respondidas por un grupo de 20 subordinados directos con puntuaciones de acuerdo (del 1 al 5, de muy en desacuerdo a muy de acuerdo). ¿Son los líderes: ¿Gestionar los procesos de toma de decisiones de manera eficaz y oportuna? ¿Mostrar un frente «unificado»? Dirigir juntos el negocio y los asuntos estratégicos importantes (en lugar de limitarse a cumplir con sus funciones)? ¿Contribuir con nuevas ideas que hagan avanzar el negocio? ¿Se sienten cómodos cuestionando el statu quo y tomando medidas audaces para romper barreras? Esta información se puede recopilar mediante una encuesta confidencial, cuyos resultados solo serán accesibles para el tercero. Los resultados cuantitativos de la encuesta pueden permitir una mayor calibración con respecto a la autoevaluación de los colíderes. La superposición de estos datos con comentarios cualitativos adicionales proporciona a los colíderes claridad sobre las medidas que deben tomar para maximizar su eficacia. Los colíderes suelen creer que son más eficaces de lo que los demás miembros de la organización piensan, y se consideran más audaces o creativos. La recopilación de opiniones casi objetiva por parte de una tercera persona también ayuda a abordar «temas delicados», es decir, aquellos que son demasiado sensibles como para que los compañeros los planteen en persona. . . . Un proceso de retroalimentación para los co-CEO es esencial para aprovechar el valor especial que pueden crear. Con una estructura de alto riesgo y alta recompensa, los consejos de administración y las empresas necesitan prestar especial atención y supervisión para evitar que los co-CEO se desvíen del rumbo. El uso de un proceso estructurado para mantener a los líderes alineados y trabajando hacia los mismos objetivos aumentará las posibilidades de éxito.

Los co-CEOs necesitan recibir comentarios con regularidad, y un proceso para obtenerlos.

Resumen.

Partner Center