Os CEOs necessitam de feedback regular e de um processo para obtê-lo

Mesmo que você nunca tenha pilotado um avião, você sabe da importância de fazer calibragens ao longo do tempo. Um bom piloto verifica constantemente os parâmetros de navegação durante todo o voo, ajustando-se ao clima, ao tráfego ou a outras mudanças, em vez de apenas definir um curso e confiar no piloto automático para concluir o trabalho. Às vezes, o piloto tem sorte e quase não precisa fazer ajustes, mas ele verifica e verifica novamente, apenas para ter certeza. Em comparação com outras formas de viagem (como trens), voar é instável e imprevisível. Mesmo a maior aeronave é vulnerável a ventos fortes, mas voamos mesmo assim porque nos leva rapidamente aonde queremos ir. O mesmo se aplica a colocar duas pessoas no comando de uma empresa: pode trazer grandes retornos, mas o arranjo pode ser menos estável do que ter um único líder. Mais empresas estão nomeando co-CEOs para aproveitar conjuntos de habilidades complementares e lidar coma complexidade organizacional— Oracle e Spotify são exemplos recentes. Quando bem feito, a nomeação de co-líderes pode criar sinergias ao reunir diferentes pontos fortes, fazendo uma diferença crucial para empresas que operam sob pressões complexas para crescer e inovar. O arranjo requer líderes comprometidos e dispostos a compartilhar responsabilidades por toda a operação, não apenas por sua área de especialização. Como consultor de liderança, trabalhei em dezenas de situações de nomeação de co-liderança de CEO e executivos de alto escalão em empresas globais líderes em diversos setores — e vi muitos desses arranjos serem bem-sucedidos. No entanto, assim como ao pilotar um avião, é necessário fazer calibrações, feedbacks e redirecionamentos frequentes — e isso pode ser uma parte da gestão da co-liderança que as empresas negligenciam. Por que é mais difícil fornecer feedback a líderes duplos Para que a co-liderança funcione, uma organização precisa de dois executivos talentosos dispostos a compartilhar responsabilidades pela unidade ou empresa. Ao estabelecer esses acordos, os conselhos se concentram em garantir que os dois líderes estejam alinhados, que os limites de suas responsabilidades façam sentido e que a estrutura organizacional siga essa linha. Infelizmente, é aí que muitos conselhos param — e essas etapas são apenas parte do que é necessário. Os conselhos se concentram demais em construir a base e não o suficiente no processo diário de fazer a parceria funcionar — reconhecendo que os co-líderes enfrentam riscos especiais de descarrilamento. Uma das principais oportunidades que os conselhos muitas vezes deixam passar é a de fornecer feedback contínuo aos co-líderes. Há três razões para isso: Primeiro, dar feedback aos co-líderes pode ser percebido como ter que fazer o dobro do trabalho. Isso pode exigir que o conselho tenha significativamente mais conversas de feedback do que com um único líder, e também é mais complicado reunir os dois co-líderes para ter essas discussões em uma reunião presencial. Muitas vezes, também observei que os presidentes do conselho preferem manter suas relações individuais com os co-CEOs, talvez para se protegerem. (Como um co-CEO me disse recentemente: “nunca fazemos reuniões juntos com o presidente”). Alguns conselhos ou presidentes podem acreditar que, ao lidar com questões delicadas, como sucessão e responsabilidade, faz sentido lidar com os co-líderes individualmente. Em segundo lugar, os conselhos de administração estão, em sua maioria, em um modo operacional que se concentra no que um presidente me descreveu como “resultados orientados para o exterior” — desempenho financeiro, expansão da participação no mercado, adaptação à tecnologia ou estatísticas de retenção de talentos-chave. Quando uma organização possui co-líderes, pode ser difícil atribuir esses resultados a um líder ou a outro, e discutir o impacto de cada co-líder na condução dessas metas sem métricas concretas para se basear pode ser desconfortável e improdutivo. Em terceiro lugar, a maioria das empresas possui processos contínuos de feedback para líderes, mas estes se concentram principalmente no nível individual. Essas iniciativas não adaptam os processos para os co-líderes e a dinâmica de sua colaboração. Elas podem fornecer dados valiosos sobre o desempenho individual de ambos os líderes em relação ao mesmo conjunto de competências, mas não fornecem dados sobre se ambos, juntos como co-líderes, são capazes de gerar valor adicional em relação às prioridades compartilhadas. Isso é particularmente complicado, pois a maioria dos co-CEOs mantém prioridades individuais adicionais além de suas áreas de foco compartilhadas. Para serem eficazes e relevantes, os processos de feedback precisam se concentrar nas interações especiais e nas formas de trabalho dos co-líderes a serviço de sua tarefa principal. Calibração para co-líderes na prática Quando as empresas mudam para co-líderes, elas precisam criar um sistema prático que gere a supervisão, o feedback e a responsabilidade adequados para os líderes individualmente e como dupla. Comece por determinar quem irá gerir o processo de feedback. Não é desejável que os dois líderes apenas se reúnam regularmente ou se avaliem mutuamente; isso pode transformar-se numa disputa de poder, criar conflitos e impedir que ambos os líderes beneficiem de dados mais objetivos. Colocar um terceiro responsável altera as conversas, pois cada co-líder precisa de enquadrar as decisões ou preocupações de acordo com as necessidades da empresa. Por esse motivo, essa terceira pessoa deve ser alguém neutro em relação à dinâmica da empresa e que se preocupe apenas com o que é melhor para ela. Já observei empresas atribuírem essa função ao seu diretor de aprendizagem ou a alguém do RH que conheça o modo de trabalho dos executivos, como um profissional sênior de desenvolvimento de liderança que receba apoio do diretor global de recursos humanos. Se você recorrer a um consultor de liderança externo, como fazem algumas empresas, certifique-se de que seja alguém capaz de estabelecer rapidamente uma relação de confiança com os executivos e que não seja visto como alguém designado pelo presidente e subordinado a ele. A frequência com que esse processo de feedback ocorre também dependerá da empresa. Recomendo check-ins estruturados a cada seis a nove meses para novos co-líderes. Após 18 a 24 meses, pode passar a ser anual. Mesmo co-líderes experientes precisam de check-ins anuais (como um “check-up”), pois a estagnação pode facilmente levar à perda de oportunidades nessas parcerias. Essas reuniões exigem um extenso trabalho preparatório. Não é desejável que os líderes tratem uma reunião como apenas mais uma reunião à qual precisam comparecer. O terceiro entrevista cada co-líder individualmente antes da reunião e gera um relatório compilado. Esse relatório captura suas reflexões individuais sobre como o acordo está indo em relação ao conjunto de oportunidades que eles estão resolvendo. Ele também inclui suas opiniões sobre prioridades futuras. A terceira pessoa pode trabalhar com cada colíder individualmente em sua visão de sucesso, dividida por impacto nos negócios, impacto organizacional, impacto nas partes interessadas e impacto na coliderança (ou seja, estilo de liderança pessoal ao trabalhar em conjunto). Em seguida, essa pessoa pode sobrepor os dados individuais de ambos no relatório para destacar áreas de alinhamento e diferenças para que os colíderes vejam. Durante a reunião de balanço com os dois co-líderes e a terceira pessoa, a discussão se concentra em como cada co-líder pode ajudar a cumprir as prioridades compartilhadas e superar os desafios identificados. Como acompanhamento, a terceira pessoa pode enviar o relatório ao conselho ou ao CEO (se os co-líderes não forem co-CEOs). O relatório deve apresentar o feedback com rigor analítico, estrutura e implicações práticas, tornando-se uma ferramenta à qual os co-líderes e o conselho podem recorrer ao longo do tempo. Essa calibração requer apoio e incentivo contínuos dos conselhos, que idealmente a tratam como outra métrica importante a ser acompanhada. Em uma situação recente da qual tive conhecimento, o presidente do conselho e o chefe do comitê de nomeações se reuniram com os recém-nomeados co-CEOs e disseram que esperavam relatórios regulares de feedback sobre sua eficácia no trabalho conjunto — particularmente sobre como os co-líderes ajustariam suas ações com base no que foi aprendido. Eles acrescentaram que essa era uma informação importante em suas discussões com os maiores acionistas, que tinham dúvidas sobre a mudança para uma estrutura de liderança dupla e, portanto, queriam acompanhar de perto a evolução do desempenho da administração. Trabalhando com feedback Um dos principais benefícios do processo de check-in é que ele pode levar a uma conversa estimulante entre os dois líderes sobre como eles podem trabalhar juntos de forma mais eficaz para alcançar o que é necessário. Essa conversa, por sua vez, pode ajudar cada um a refletir sobre o que precisa ser feito a seguir. O terceiro pode incentivar as seguintes ações circulares: Os co-líderes atualizam as métricas que avaliam para identificar as que são mais relevantes. Eles trocam feedback entre si sobre sua eficácia em promover essas métricas. Eles ouvem e discutem o feedback do restante da organização, incluindo colegas da alta administração e diretores. Eles estruturam suas conclusões para reforçar as mudanças necessárias no comportamento, incluindo regras de engajamento. Conforme apropriado, comunicam ao conselho e à organização o que estão implementando. Embora todas essas ações e comunicações possam agregar valor, o que mais importa é a conversa substantiva e focada entre os co-líderes, facilitada por terceiros. Como uma co-CEO me disse, ela está tão ocupada com as preocupações diárias que as discussões individuais são consumidas pelas prioridades atuais. Ela pode reservar tempo para ter discussões estratégicas, mas é diferente quando alguém reúne informações individualmente primeiro e depois as apresenta a eles, eliminando qualquer possibilidade de parcialidade ao ouvir a opinião um do outro. Às vezes, essas conversas servem como um alerta precoce de que os co-líderes têm visões diferentes sobre um problema e, ao estimular o diálogo, ajudam a acelerar o caminho para uma solução. Aqui está um exemplo: o conselho de uma empresa do setor de tecnologia decidiu optar por co-CEOs porque os dois candidatos tinham ideias amplamente alinhadas sobre o rumo que a empresa deveria tomar. No entanto, quando esses líderes entraram em detalhes sobre as atividades da empresa, eles divergiram. Um deles desejava impulsionar o crescimento das vendas na área de IA, reestruturando uma importante unidade de negócios e combinando-a com outra parte da empresa para criar uma interface externa unificada com os clientes. O outro queria deixar a estrutura organizacional desses dois grupos como estava, mas retirar os profissionais de alto desempenho de ambos e criar uma nova estrutura ágil, reforçada com algumas contratações laterais de nível sênior. Graças ao processo de calibração, eles perceberam essa discordância logo no início, analisaram os riscos de cada etapa e se uniram em pontos de dados a serem obtidos e questões a serem trabalhadas para chegar a um resultado conjunto de maneira coesa. O conselho ficou impressionado. Alguns co-líderes também utilizam essas conversas para estabelecer regras de engajamento. Continuando com o exemplo atual, os co-líderes da empresa de tecnologia decidiram que sempre concordariam com os pontos de dados específicos, as fontes desses dados, o tempo e o processo para tomar uma decisão. Eles reconheceram que essa exigência levaria mais tempo, mas ambos acreditavam que, a longo prazo, isso resultaria em melhores resultados, aproveitando os pontos fortes um do outro. As áreas específicas de feedback também variam de acordo com a empresa e a situação. Para ajudar a identificar aquelas nas quais seus co-líderes devem se concentrar, também utilizei estas perguntas ilustrativas, que devem ser respondidas por um grupo de 20 subordinados diretos com classificações de concordância (de 1 a 5, de discordo totalmente a concordo totalmente). Os líderes são: Lidar com os processos de tomada de decisão de maneira eficaz e oportuna? Apresentar uma frente “unificada”? Liderar os negócios e as questões estratégicas importantes em conjunto (em vez de permanecerem em suas áreas)? Contribuir com novas ideias que impulsionem os negócios? Sentir-se à vontade para questionar o status quo e tomar medidas ousadas para romper barreiras? Essas informações podem ser coletadas por meio de uma pesquisa confidencial, com resultados acessíveis apenas a terceiros. Os resultados quantitativos da pesquisa podem permitir um ajuste adicional em relação à autoavaliação dos co-líderes. A sobreposição desses dados com feedback qualitativo adicional dá aos co-líderes clareza sobre quais ações tomar para maximizar sua eficácia. Os co-líderes frequentemente acreditam que são mais eficazes do que os outros na organização os veem, considerando-se mais ousados ou mais criativos. A coleta quase objetiva de feedback por parte de terceiros também contribui para abordar “questões delicadas” — tópicos que são muito sensíveis para os colegas levantarem pessoalmente. . . . Um processo de feedback para co-CEOs é essencial para perceber o valor especial que eles podem criar. Com uma estrutura de alto risco e alta recompensa, os conselhos e as empresas precisam de atenção e supervisão extras para evitar que os co-líderes se desviem do curso. Usar um processo estruturado para manter os líderes alinhados e trabalhando em direção aos mesmos objetivos aumentará as chances de sucesso.

Os CEOs necessitam de feedback regular e de um processo para obtê-lo

Resumo.

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