No se aferre a su antiguo trabajo después de haber sido ascendido

Como líder, cuando se le asciende, los límites entre el antiguo y el nuevo puesto pueden difuminarse fácilmente. Se le ascendió porque destacó en su trabajo anterior, y dejar atrás ese trabajo puede resultar incómodo, casi como renunciar a parte de su identidad profesional. Pero el verdadero avance requiere dar un paso intencionado hacia un nuevo nivel de liderazgo, no hacer dos trabajos al mismo tiempo. Aquí tienes cinco maneras de garantizar una transición completa y empoderar a tu equipo para que se haga cargo del trabajo que debes dejar atrás. 1. Aclare su nuevo ámbito de competencia y autoridad Aunque los líderes más veteranos tengan claro por qué le han ascendido y qué es lo que ahora supervisa, es posible que usted no lo tenga tan claro. Tómese su tiempo para comprender exactamente qué entra dentro de su nueva autoridad y qué deben gestionar otros. Una de mis clientas, «Samantha», fue ascendida a un puesto directivo cuando su jefe se jubiló. Asumió un ámbito de trabajo más amplio que también abarcaba su mismo departamento. Seis meses después, el CEO le dio una respuesta contundente: después de ascender durante más de una década y recibir elogios continuamente, no estaba cumpliendo con las expectativas. El problema no era el esfuerzo, sino la concentración. Samantha seguía realizando parte de su antiguo trabajo, asistiendo a reuniones que debería haber delegado y tomando decisiones que debería haber tomado su sucesor. Sus nuevos subordinados directos se sentían microgestionados y su sucesor se sentía frustrado porque Samantha seguía interfiriendo en el trabajo que debería haber delegado. Si Samantha hubiera aclarado su nuevo ámbito de responsabilidades cuando fue ascendida oficialmente, podría haber evitado la confusión y el resentimiento. Para ello, haga tres preguntas a su nuevo jefe: ¿Qué valor espera que aporte a este nuevo puesto? ¿Cómo define los resultados de los que soy responsable? ¿En qué cree que se diferencia este puesto del de mi predecesor? Estas preguntas marcan la dirección, le indican dónde centrar su atención y le proporcionan un plan de transición claro que favorece tanto el crecimiento de su equipo como el suyo propio. 2. Establezca una fecha de transición clara Dejar atrás un trabajo anterior puede resultar especialmente difícil si aún no se ha contratado a un sucesor o si este necesita tiempo para familiarizarse con la cultura y las prioridades de la empresa. Sin embargo, es fundamental fijar una fecha de transición definida para evitar que usted se vea a la deriva entre funciones y siga ocupándose de tareas que ya no le corresponden. Determine una fecha de transición específica en función de las necesidades del negocio, como el comienzo de un trimestre, después de que un nuevo empleado haya estado en la empresa entre 60 y 90 días, o al final de un proyecto que esté dirigiendo. Cuando llegue el momento de la transición, comunique los planes de forma explícita a sus subordinados directos, a los previous y nuevos stakeholder interfuncionales, y a sus compañeros. Una entrega cordial en las reuniones incluye presentar a la persona que se hará cargo del trabajo y dejar claro que usted ya no asistirá. Esto demuestra confianza en el liderazgo de su sucesor y garantiza que los demás sepan a quién acudir para cada cosa. Igualmente importante es explicar sus nuevas funciones a los compañeros que solían depender de usted. Si omite este paso, es posible que sigan enviándole solicitudes por costumbre o copiándole en correos electrónicos que no necesita en su bandeja de entrada, y usted puede sentirse tentado a responder por lealtad a las relaciones existentes o por familiaridad con el tema. Aclarar los límites de forma educada pero firme evita confusiones y prepara a todos para el éxito. 3. Exprese claramente su nueva narrativa de liderazgo Pasar de la ejecución táctica al liderazgo empresarial puede parecer algo intangible. Ya no se mide el éxito por completar proyectos o resolver problemas cotidianos, sino por capacitar a otros para que obtengan resultados y avancen hacia objetivos a largo plazo. Al comunicar su nuevo cargo, desarrolle un discurso de liderazgo que transmita el valor estratégico que ahora aporta a la organización. Escriba su narrativa de liderazgo como si se la estuviera presentando a sus compañeros. Piense en su nivel jerárquico y en el lenguaje que corresponde a su antigüedad. Como líder sénior, no está haciendo tanto como ser y proporcionar liderazgo intelectual para que otros puedan ejecutar. Por ejemplo, un analista corporativo que pasa a ser jefe de estrategia corporativa podría plantear su narrativa de la siguiente manera: «Mi función es dirigir la estrategia corporativa, reforzar la alineación interfuncional en fusiones y adquisiciones, identificar los KPI principales para el éxito de las fusiones y adquisiciones, y proporcionar liderazgo intelectual en iniciativas corporativas clave que podrían afectar a nuestro crecimiento y transformación futuros». Escribir su narrativa cristaliza su enfoque y le ayuda a actuar como administrador de la visión de la empresa. Uno de mis clientes, «Joaquín», pasó de ser vicepresidente de marketing a director de marketing. Escribió su narrativa de liderazgo y creó una presentación en la que describía cómo pretendía aportar valor en su nuevo puesto, y luego la compartió con sus nuevos compañeros de liderazgo para alinear las expectativas. Explicó cómo pasaría de dar forma a la marca de la empresa como vicepresidente a conectar la marca con los datos y la demanda para impulsar el crecimiento de la empresa como CMO. Concluyó afirmando que los líderes que supervisaban la marca, el marketing y la experiencia del cliente se encargarían de las decisiones y los resultados diarios de sus equipos, mientras que él se aseguraría de que su trabajo se centrara en los resultados a largo plazo que impulsaran el negocio. El proceso ayudó a sus nuevos compañeros a comprender tanto el valor único que ofrecía como las responsabilidades de las que ya no se encargaría personalmente. Como resultado, sus colegas sabían cuándo acudir a él y cuándo acudir a su equipo. El ejercicio le reforzó como líder estratégico, aumentó la credibilidad de su equipo y empoderó a sus subordinados directos. 4. Redirija las consultas con prudencia Esta es la parte más difícil de asumir un puesto de mayor nivel: resistir la tentación de resolver problemas que podría solucionar en cuestión de minutos. Cuando sus colegas le planteen preguntas o le pidan que tome decisiones relacionadas con sus antiguas responsabilidades, rediríjales a la persona adecuada en lugar de intervenir. Seguir respondiendo a esas preguntas le mantiene atado al pasado, hace que sus compañeros se cuestionen si comprende su nivel de responsabilidad y socava la autoridad de su equipo. Redirigir consultas y solicitudes no es de mala educación, sino una muestra de liderazgo responsable, independientemente de lo estrecha que sea su relación con la persona que le consulta. Si alguien pasa por alto a su sucesor, responda de forma clara y respetuosa: «Le agradezco que acuda a mí, pero esa decisión le corresponde a Bernice. Confío en su criterio». Este tipo de lenguaje establece un límite y transmite que espera que los demás respeten la nueva estructura de su equipo. También ayuda a los líderes emergentes a generar confianza y credibilidad en sus funciones. Si observa que la gente suele saltarse niveles para llegar hasta usted, pregúntese por qué. ¿Perciben lagunas en la toma de decisiones? ¿No tienen claro quién es responsable de qué? Aborde estas cuestiones directamente con su equipo para poder dar un paso atrás sin temor a que todo se venga abajo. Recuerde que su ausencia en los detalles permite que otros den un paso adelante y crezcan, y desarrollar a la próxima generación de líderes es una parte fundamental de su nuevo trabajo. No redirigir las consultas y seguir «ayudando» conlleva el riesgo de perder a empleados con talento que se sienten desempoderados. La delegación tiene que ver con la confianza y con garantizar que los líderes adecuados participen en las conversaciones adecuadas, no solo con redistribuir la carga de trabajo. 5. Invierta en un compañero de ideas Incluso con las mejores intenciones, es posible que siga cayendo en viejos hábitos. En esos momentos, trabajar con un compañero de reflexión, como un socio comercial de RR. HH. de confianza o un coach ejecutivo, puede ayudarle a reforzar la conciencia de sí mismo y ajustar su mentalidad de liderazgo. Un compañero de reflexión desafía su forma de pensar, le ayuda a descubrir sus puntos ciegos y le empuja a evolucionar. Puede guiarle para que profundice y explore preguntas como: ¿Qué es lo que me da miedo dejar atrás? Si no lo dejo ir, ¿cómo se reflejará negativamente en mí o en mi equipo? ¿Cómo es para usted el liderazgo estratégico ? ¿Cómo puedo ejercer influencia sin control directo? Su éxito en este nuevo puesto depende de que pase de la claridad táctica a la ambigüedad estratégica. Debe encontrar valor no en hacer, sino en guiar, entrenar, influir y desarrollar a los demás. Una vez que comprenda que el liderazgo en su nuevo puesto proviene de la influencia más que de la ejecución, un compañero de ideas puede ayudarle a perfeccionar su enfoque, diseñar nuevos hábitos de comunicación y elaborar un lenguaje para establecer límites sin alienar a sus colegas. . . . El crecimiento del liderazgo tiene tanto que ver con la identidad como con las habilidades. Cuando se aferra a su antiguo puesto y toma decisiones que deberían ser competencia de otra persona, se aferra a una versión de sí mismo que se ganó el ascenso. Para prosperar en el siguiente nivel, debe desprenderse de esa identidad y adoptar una nueva. Considere su ascenso como una invitación a liderar de forma diferente. Si sigue haciendo lo que le llevó al éxito anteriormente, limitará su potencial y el crecimiento de su organización. Pero si decide mejorar sus propias capacidades de liderazgo, podrá multiplicar su impacto.

No se aferre a su antiguo trabajo después de haber sido ascendido

Resumen.

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