Como promover a inovação digital sem desperdiçar recursos

As organizações têm investido mais do que nunca em tecnologias digitais, principalmente em dados e IA. No entanto, o ambiente atual está ficando mais volátil e menos previsível. Sob pressão de custos, as empresas estão atingindo uma "pausa de incerteza" na inovação digital - voltando a manter o status quo. O momento é infeliz. Pausar a inovação digital não ajudará as empresas a acompanhar o ritmo das mudanças induzidas por tecnologias como a IA. Em vez de fazer uma pausa, as empresas devem dobrar o ritmo da inovação digital. Mas como elas podem fazer isso com recursos de inovação mais escassos? Na última década, estudamos os inovadores digitais. Para entender melhor suas práticas recomendadas, realizamos estudos aprofundados de meia dúzia de empresas europeias. Discutimos nossas descobertas com dezenas de participantes de cursos de educação executiva. E, em parceria com a EY, um de nós realizou um estudo quantitativo de 277 empresas. Com base nesse conjunto de pesquisas, identificamos três hábitos que desperdiçam recursos - e que permitem aos líderes dobrar a inovação sem multiplicar o desperdício. 1. Parar de financiar iniciativas de inovação com base em casos de negócios. Em vez disso, forneça financiamento gradualmente com base em evidências de impacto. Em um estudo realizado em maio de 2025 com 277 empresas, descobrimos que, em média, 63% das pessoas que lideram iniciativas de inovação digital foram solicitadas a apresentar um caso de negócios completo para receber financiamento total antecipadamente. Essa abordagem de financiamento ignora o fato de que os principais aspectos de uma inovação digital bem-sucedida são simplesmente desconhecidos antes do início da iniciativa; esses projetos devem evoluir ao longo do tempo. Os líderes de projeto que ignoram essas incertezas correm o risco de desperdiçar recursos: Com muita frequência, a solução proposta acaba sendo tecnicamente inviável, não resolve mais o problema do usuário ou simplesmente não é dimensionada. Como resolver esse problema? Aqui está uma abordagem: O grupo norueguês de correios e logística Posten Bring e a gigante espanhola do setor de energia Repsol introduziram um processo de etapas para financiar inovações digitais. A abordagem torna muito fácil para uma iniciativa receber o recurso limitado necessário para começar. À medida que o projeto avança, ele precisa se provar em vários estágios para receber mais recursos: É tecnologicamente viável? O senhor encontrou clientes dispostos a adotar a inovação? O projeto será escalonado? Na Repsol, em cada um desses portões, a iniciativa deve convencer um grupo de tomadores de decisão da empresa, semelhante ao "Shark Tank", para receber financiamento para o próximo estágio. O processo de stage-gate permite que os executivos adiem a decisão sobre investimentos maiores para um estágio em que a iniciativa tenha muito mais evidências sobre a probabilidade de sucesso. A Repsol descobriu que 70% dos custos totais de uma iniciativa são gastos no estágio de escalonamento. Uma abordagem de stage gate garante que mais iniciativas valham esse investimento. 2. Pare de dar mais independência às equipes de inovação. Em vez disso, ajude-as a ter sucesso com recursos compartilhados. As equipes de inovação querem autonomia para tomar decisões rápidas. No entanto, as organizações geralmente confundem autonomia com independência: Elas deixam as equipes sozinhas para enfrentar desafios que são comuns a muitas outras iniciativas. O problema dessa abordagem é que as iniciativas de inovação enfrentam muitos dos mesmos desafios. Eles incluem a necessidade de funcionalidade básica que a maioria das inovações digitais exige (por exemplo, como registrar um dispositivo conectado à Internet das Coisas na nuvem e, ao mesmo tempo, observar a conformidade regulamentar dos dados? O fato de cada iniciativa lidar com essas questões de forma independente levará a uma duplicação desnecessária de esforços no curto prazo. A longo prazo, iniciativas descoordenadas contribuem para a complexidade tecnológica e organizacional. O resultado é um gasto excessivo em operações, manutenção e segurança cibernética. Os inovadores digitais bem-sucedidos usam uma abordagem diferente: Eles identificam os desafios comuns compartilhados por várias iniciativas e, em seguida, desenvolvem, de forma incremental, recursos compartilhados que abordam esses desafios. Na Repsol, a equipe corporativa investe na criação de centros de talentos e tecnologia compartilhados para áreas como dados e IA, robótica e design de experiência do usuário. Por exemplo, 60% das iniciativas aproveitaram seu hub de análise de dados e IA - uma plataforma central de dados com acesso a modelos comuns de IA, bem como especialistas em ciência de dados que ajudam as iniciativas de inovação a escolher e adaptar os modelos que atendem às suas necessidades específicas. Isso evita que as iniciativas desperdicem recursos escassos ao duplicar esforços desnecessariamente. Um hub central também ajuda a Repsol a atrair, desenvolver e reter talentos difíceis de obter. Uma palavra de advertência: A introdução de recursos compartilhados pode criar a impressão de que a empresa está exercendo poder sobre iniciativas descentralizadas. Isso acaba causando resistência. Como contramedida, os centros das empresas que estudamos adotaram uma mentalidade de ajudar as iniciativas a serem bem-sucedidas. Por exemplo, ao introduzir recursos de inovação compartilhados, a Munich Re instalou um líder de tecnologia do hub chamado "CTO da iniciativa" como uma espécie de cofundador para cada iniciativa de inovação importante. O objetivo principal do CTO da iniciativa é fazer o que for preciso para ajudar a iniciativa a ser bem-sucedida. Ao mesmo tempo, o CTO da iniciativa ajuda a identificar necessidades comuns em várias iniciativas que podem ser atendidas com uma plataforma central. Isso é muito diferente de uma mentalidade do tipo "Aqui estão os padrões corporativos que o senhor tem de obedecer". A combinação de equipes de inovação autônomas com recursos compartilhados gera impacto sem desperdiçar recursos para reinventar a roda. 3. Interrompa alguns projetos de inovação. Em seguida, realoque os recursos liberados para as iniciativas mais relevantes. É difícil ser seletivo sobre quais iniciativas devem receber os recursos limitados de uma organização. É ainda mais difícil mudar as alocações de recursos depois que elas são feitas. No entanto, em ambientes incertos e voláteis, as organizações precisam responder rapidamente a novas oportunidades e ameaças. Assim, elas precisam adaptar as prioridades estratégicas e realocar os recursos de acordo com elas. Com muita frequência, quando as iniciativas de inovação digital têm seu caso de negócios aprovado, o monitoramento é feito em silos e não acompanha a contribuição para os objetivos estratégicos (em constante mudança). Os líderes das unidades de negócios sequestram os principais recursos, tornando-os indisponíveis para as iniciativas com maior probabilidade de causar o maior impacto sobre as prioridades estratégicas mais recentes da organização. Esses recursos acabam sendo desperdiçados em iniciativas que não contribuem para o que é mais importante para a empresa. Os inovadores digitais bem-sucedidos lidam com esse desafio de forma diferente. Eles têm um processo transparente para atualizar regularmente as prioridades estratégicas e, em seguida, realinhar os principais recursos com as iniciativas de inovação digital. Na empresa espanhola de serviços financeiros BBVA, a cada trimestre, os executivos do alto escalão atualizam as prioridades estratégicas da organização; eles realinham mais de 2.000 iniciativas de inovação a essas prioridades, classificando-as por impacto provável e realocando talentos e financiamentos de acordo com isso. Dessa forma, seus recursos mais escassos - pessoas - são concentrados nas oportunidades mais promissoras. As iniciativas que não estão mais alinhadas são interrompidas: A cada trimestre, cerca de 10% das iniciativas não continuam. A realocação dinâmica de recursos dessa forma permite que as empresas usem os recursos liberados para financiar novas iniciativas e recursos compartilhados, ou para ajudar a dimensionar aqueles que têm maior probabilidade de causar impacto estratégico. Mais inovação com menos desperdício. Siga estas etapas para começar A mudança de suas práticas atuais para os três hábitos que descrevemos acima requer uma mudança de mentalidade "ambos/e" e a superação da resistência organizacional ou política à mudança. Para ajudar a reunir evidências de que a mudança de sua abordagem à inovação digital faz sentido, os líderes talvez queiram começar com as seguintes ações: Comece a medir para gerar evidências. Quantas de suas iniciativas de inovação digital são financiadas por meio de casos de negócios iniciais? Quantas seguem uma abordagem de estágio? Qual a porcentagem de iniciativas que utilizam uma plataforma digital compartilhada? Quantas iniciativas o senhor interrompeu no ano passado? E o mais importante: Quantas de suas iniciativas de inovação digital fizeram contribuições substanciais e mensuráveis para os objetivos estratégicos de sua empresa? Ver onde o senhor está em relação a essas métricas pode ajudar a defender a mudança. Utilize as evidências para promover a responsabilidade pela inovação digital sem desperdício em toda a organização. A inovação sem desperdício é responsabilidade de todos. Três grupos de líderes desempenham um papel fundamental e, portanto, precisam ser responsabilizados: Os líderes das iniciativas de inovação são responsáveis pela obtenção de um impacto mensurável, não apenas pela entrega de uma solução. As evidências de que é improvável que uma iniciativa seja bem-sucedida devem desencadear a correção do curso ou o encerramento da iniciativa. Os líderes de centros de recursos compartilhados são responsáveis por ajudar várias iniciativas a serem bem-sucedidas com mais facilidade e rapidez; as evidências que vinculam o uso de recursos compartilhados ao impacto das iniciativas ajudam a identificar quais recursos compartilhados devem ser priorizados e quais devem ser abandonados. Os líderes corporativos e de unidades de negócios são responsáveis por traduzir todo o seu portfólio de inovação em impacto sobre as metas estratégicas gerais da empresa. Ao realocar recursos para as iniciativas de maior impacto, eles evitam desperdícios e garantem o alinhamento com as prioridades organizacionais. Defina uma ambição estratégica para testar os novos hábitos. Até o momento, o BBVA está aplicando os hábitos acima a todas as suas inovações, em toda a empresa, sejam elas digitais ou não. Mas a empresa começou com o banco corporativo como um piloto. A Repsol aplica os hábitos a todas as suas inovações digitais; a Munich Re os aplicou a 80 inovações digitais voltadas para novos modelos de negócios. O senhor pode querer pilotar esses hábitos em uma unidade de negócios específica ou para um tipo específico de inovação; por exemplo, todas as inovações digitais que dependem de IA. . . . Os três hábitos funcionaram bem para as empresas que estudamos. E para deixar claro: são raras as empresas que geram um valor comercial substancial a partir da inovação digital. Em cinco anos, a Repsol gerou mais de 800 milhões de euros em fluxo de caixa livre exclusivamente a partir de iniciativas de inovação digital. A maioria das empresas só pode sonhar com isso. Ainda assim, sua empresa é diferente. Portanto, ao deixar de seguir certos hábitos em relação às inovações digitais e substituí-los por novos, verifique regularmente se eles o ajudam a alcançar o que o senhor pretende: mais impacto da inovação digital com menos desperdício de recursos.

Como promover a inovação digital sem desperdiçar recursos

Resumo.

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