Tome mejores decisiones estratégicas en medio de la incertidumbre

Los líderes actuales disponen de más información que nunca, pero también se enfrentan a una mayor complejidad. El rápido ritmo de expansión de la IA y los cambios geopolíticos implican que las decisiones estratégicas sobre inversiones importantes, mercados, tecnologías u otras direcciones dependen de una amplia gama de variables cambiantes, y estas decisiones tienen efectos dominó en muchas interdependencias. Los riesgos que conlleva hacer una gran apuesta estratégica son elevados: Una decisión mal informada puede llevar a su empresa por el camino equivocado, creando un riesgo significativo o incluso suponiendo una amenaza existencial. Vacilar a la espera de claridad puede crear una apertura que sus competidores pueden aprovechar. Confiar demasiado en su propia intuición puede hacerle más vulnerable a los sesgos cognitivos o incluso reacio a cambiar de opinión incluso cuando los datos demuestren que va en la dirección equivocada. Aunque el proceso de recopilación y análisis de información para tomar decisiones estratégicas puede llevar mucho tiempo y parecer abrumador, plantearse las siguientes preguntas le ayudará a moverse con rapidez para obtener las percepciones que pueden ayudarle a atravesar la complejidad y actuar con confianza. ¿Qué problema intentamos resolver realmente? Cuando se enfrenta a un problema estratégico, es tentador lanzarse a idear soluciones. Pero cuando se encuentra en una situación sin precedentes o con muchas incógnitas o interdependencias, puede acabar resolviendo el problema equivocado. Determinar qué problema necesita resolver le ayuda a establecer el modelo mental adecuado para el reto que tiene entre manos, lo que a su vez le permite dejar fuera los datos irrelevantes. Es un paso más que le permite distinguir la señal del ruido, para que al final llegue más rápidamente a una buena decisión. Le permite ser disciplinado. Para definir mejor el problema, reúna a su equipo directivo para mantener una conversación en la que genere preguntas sobre -y no respuestas a- el reto estratégico al que se enfrenta. ¿Realmente necesito tomar la gran decisión ahora? Puede que sea más sensato dar primero pasos graduales. Esto podría significar identificar experimentos para probar suposiciones y aprender rápidamente. Aunque hacer esto añade tiempo al proceso, puede comprarle suficientes datos nuevos y fiables para tomar una decisión mejor que la que tomaría hoy. Por ejemplo, si está pensando en adquirir una empresa, primero podría asociarse con ella o invertir en ella. Cualquiera de las dos alternativas le reportaría algunos de los beneficios de la adquisición y le daría una idea más profunda de las operaciones de la empresa objetivo sin dar un paso que es irrevocable. ¿He buscado la opinión de personas que cuestionen mis suposiciones? Nuestros sesgos cognitivos tienden a surgir cuando nos enfrentamos a la incertidumbre y la ambigüedad. Nos dan la apariencia de conocimientos sólidos justo cuando los estamos deseando. Otras personas son los mejores correctores de estos sesgos. Además de su grupo habitual de asesores -su equipo ejecutivo, líderes funcionales, expertos externos, etc.- cuando esté contemplando una gran decisión, obtenga la opinión de personas que cuestionen sus suposiciones. Promover este tipo de choque de ideas puede ayudarle a identificar puntos ciegos y a refinar su pensamiento. (En ausencia de otros humanos, también puede pedir a la IA que presente opiniones discrepantes). También puede introducir en la conversación a personas que sean más o menos deliberativas que usted en su enfoque de la toma de decisiones. Las investigaciones han demostrado que una mezcla de estilos de toma de decisiones deliberativos y rápidos en un mismo equipo puede mejorar tanto la velocidad como la calidad de las decisiones. ¿Qué datos demostrarían que mi intuición es errónea? Preguntarse cómo podría cambiar su decisión si conociera un nuevo detalle puede frenarle lo suficiente como para ver si está pasando por alto información crítica. (Los disidentes a los que haya invitado a participar en su proceso pueden ayudarle a identificar los posibles nuevos detalles a tener en cuenta). Por supuesto, nunca podrá absorber toda la información disponible. Seguir pidiendo más datos antes de tomar una decisión definitiva sólo puede retrasar su elección (y frustrar a su equipo). Si empieza a ver datos redundantes, o si no puede imaginar nueva información que cambie su decisión, adelante. ¿Cómo podría fracasar esta decisión? Una vez que esté contemplando seriamente un camino concreto, realice una autopsia para comprender los puntos débiles de la decisión. Esto significa suponer que su decisión fracasara estrepitosamente y enumerar todas las razones. ¿Cuál es el peor escenario posible? Este ejercicio no sólo le alertará sobre puntos débiles inexplorados que podrían hacerle cambiar de opinión, sino que también puede ayudarle a apuntalar esos puntos débiles incluso si decide mantener el rumbo. . . . La toma de decisiones es históricamente un ámbito poco gestionado de la empresa. La mayoría de las empresas no disponen de un mecanismo para examinar las elecciones realizadas en torno a las grandes decisiones ni para medir su éxito. Instituir sencillas revisiones a posteriori de las decisiones estratégicas podría ayudar a los dirigentes a determinar si las están gestionando bien a pesar de las condiciones adversas. Profundice Cuando tiene que tomar una decisión estratégica sin muchos datos Por Scott D. Anthony HBR.org, 7 de marzo de 2024 (lectura de 9 minutos) En tiempos de incertidumbre, hágase estas preguntas antes de tomar una decisión Por Cheryl Strauss Einhorn HBR.org, 1 de mayo de 2025 (lectura de 13 minutos) Cómo los CEO afinan y aprovechan su intuición Por Laura Huang HBR.org, 17 de julio de 2025 (lectura de 11 minutos) ¿A qué señales débiles debe prestar atención? Por Adi Ignatius HBR.org, 12 de septiembre de 2025 (lectura de 6 minutos) Los datos económicos que necesita para tomar decisiones en medio de la volatilidad Por Martha Gimbel y Ernie Tedeschi HBR.org, 17 de marzo de 2025 (lectura de 9 minutos) Créditos Consejos de expertos por cortesía de Tom Davenport (profesor de IT y gestión en el Babson College y asesor principal de Deloitte Analytics), Cheryl Strauss Einhorn (asesora ejecutiva y autora de Problem Solved), Tanya Menon (profesora de gestión y recursos humanos en el Fisher College of Business de la Universidad Estatal de Ohio), Leigh Thompson (profesora de resolución de conflictos y organizaciones en la Kellogg School de la Northwestern University), y Amy Webb (CEO de Future Today Strategy Group, profesora de la NYU Stern School of Business y autora de The Signals Are Talking).

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