Las 4 estaciones por las que pasan las organizaciones y cómo liderar en cada una de ellas

"Darren", CEO de una empresa de medios de comunicación a la que asesoré, sabía exactamente lo que quería su equipo ejecutivo: ir más rápido, contratar más y ampliar la capacidad. Sobre el papel, tenía sentido. El mercado se estaba calentando y los competidores ganaban terreno. Pero algo en él se resistía. Recordaba la última vez que habían perseguido el crecimiento: lo rápido que se había resentido el servicio al cliente y lo difícil que era recuperarse. Ese recuerdo le hizo plantearse dos preguntas: ¿Es realmente el crecimiento la prioridad adecuada para la organización en este momento? ¿Y mi reticencia tiene menos que ver con la estrategia y más con si soy la persona adecuada para dirigirla? En ese momento, Darren estaba lidiando con la realidad de que las organizaciones, al igual que las personas, se mueven a través de diferentes estaciones, cada una con sus propios ritmos y exigencias. La mayoría de los líderes se ven recompensados por conducir la organización con fuerza y rapidez. Pero los líderes más sabios aprenden a hacer una pausa y preguntarse: "¿En qué estación estamos y qué tipo de liderazgo requiere?". La investigación sobre el liderazgo ambidiestro muestra por qué esto es importante: Los líderes que pueden flexionar entre comportamientos exploratorios (experimentar y aprender) y explotadores (impulsar el enfoque y la disciplina) logran un mayor rendimiento y compromiso. Sin embargo, el liderazgo estacional exige algo aún más amplio, reformulando por completo el papel del líder, ya sea como acelerador, sanador, guía o refundador. Como destaca la literatura sobre liderazgo adaptativo, el trabajo más duro es movilizar a las personas a través de la incomodidad y la incertidumbre, exactamente lo que se requiere en los momentos de transición o restablecimiento. Cómo identificar en qué estación se encuentra su organización A diferencia de las estaciones de la naturaleza, las estaciones organizativas no siguen un orden fijo. Una organización cambiará entre ellas, y cada una viene con su propio conjunto de exigencias de liderazgo. Por ejemplo, en una época de reajuste, se espera que un líder dé sentido al momento, elimine la complejidad y rediseñe las prioridades para que la organización pueda avanzar con claridad y concentración. Sin embargo, estas acciones suelen malinterpretarse como vacilación, falta de ambición o incluso debilidad, especialmente en culturas en las que la velocidad y el crecimiento se valoran por encima de todo. Sin un encuadre claro, la pausa se convierte en deriva, la simplificación parece contracción y la organización pierde confianza justo cuando más necesita alineación y claridad. La investigación académica muestra por qué esta fase es frágil: el cambio organizativo se asocia sistemáticamente con mayores riesgos psicosociales y peores resultados de salud mental para los empleados si no se dirige con la suficiente claridad y el ritmo adecuado. ¿Qué tipo de liderazgo necesita ofrecer ahora mismo? Identifique en qué estación se encuentra su organización y qué necesita de usted para avanzar. Temporada Necesidades de la organización Papel del líder Actividades del líder Malas interpretaciones habituales Riesgo clave Temporada Crecimiento Necesidades organizativas Impulso y ritmo para captar oportunidades Capacidad para escalar productos, servicios y personas Confianza y creencia en que el crecimiento puede lograrse sin colapsar Papel del líder Creador de oportunidades, acelerador, amplificador Actividades del líder Inspirar y comunicar una visión y una estrategia audaces y energizantes. Movilizar recursos con rapidez y decisión. Construir sistemas que puedan mantener la velocidad sin romperse. Detectar y eliminar los cuellos de botella que ralentizan la organización. Interpretación errónea habitual "Todo va bien, sólo hay que ir más rápido". Riesgo clave Promesas excesivas, falta de concentración, fragilidad operativa, agotamiento personal Temporada Transición Necesidades organizativas Orientación a través de la ambigüedad entre lo viejo y lo nuevo Un puente para ayudar a la gente a desprenderse de lo que está terminando y abrazar lo que está por venir Experimentación estructurada El papel del líder Constructor de puentes, guía Actividades del líder Reconocer abiertamente el dolor y las pérdidas. Reconstruir la seguridad psicológica y la confianza. Dar prioridad al bienestar y a un ritmo manejable. Restablecer procesos y rutinas fiables. Malinterpretación común "Vamos a la deriva" o "Algo va mal". Riesgo clave Confusión, parálisis en la toma de decisiones, desajuste Temporada Recuperación Necesidades organizativas Curación tras un shock, una crisis o el agotamiento Estabilidad y confianza para sustituir a la incertidumbre o el miedo Confianza en el rendimiento y el ritmo básicos El papel del líder Sanador, reparador, administrador Actividades del líder Reducir la velocidad para sacar a la superficie los supuestos y cuestionar el impulso. Aclare qué es lo que más importa; decida qué debe detenerse, iniciarse o remodelarse. Comunique el "por qué" de las nuevas prioridades. Diseñe estructuras y recursos que se ajusten a la estrategia revisada. Interpretación errónea habitual "Están rindiendo por debajo de lo esperado". Riesgo clave Oportunidad perdida de reconstruir, vuelta a los viejos hábitos, extralimitación Temporada Reiniciar Necesidades organizativas Recalibración de la estrategia, la dirección y las prioridades Simplificación y enfoque tras la complejidad o la deriva Alineación de los recursos a un nuevo rumbo El papel del líder Decir la verdad, tomar decisiones, refundar Actividades del líder Cree un mapa claro de lo que está cambiando y por qué. Deje espacio para las emociones encontradas (excitación, pena, ansiedad). Fomente las pruebas piloto y los experimentos para generar confianza en la nueva estrategia. Comunique en exceso los progresos y los hitos para evitar la deriva. Malas interpretaciones habituales "Estás fracasando" o "Sólo necesitamos un retoque". Riesgo clave Disfunción prolongada, reinvención fallida, estancamiento Las temporadas organizativas funcionan más en un ciclo que en una secuencia. Considere cómo una organización puede pasar de una estación de Crecimiento a una de Recuperación si hay una ruptura de la confianza, o de Transición a Restablecimiento tras una decisión crítica. Sin embargo, algunos líderes se aferran a lo que les ha servido en el pasado, por costumbre, agotamiento o miedo a probar algo nuevo, independientemente de lo que la estación les exija. Pueden excederse en el crecimiento cuando su equipo necesita reagruparse, por ejemplo, o tomar una decisión audaz cuando deberían considerar más opciones. Satisfacer las necesidades de la estación en la que se encuentra Reconocer la estación en la que se encuentra es sólo el principio. El verdadero apalancamiento llega cuando lidera en el momento alineando sus decisiones, comportamientos y sistemas con lo que el momento exige. He aquí cinco acciones que le ayudarán a hacerlo: 1. Redefina qué aspecto tiene el éxito. Con demasiada frecuencia, los líderes heredan la definición de éxito de otra persona o se aferran a métricas obsoletas. Pero cada temporada exige su propio cuadro de mando. Lo que da energía a la gente en una temporada puede agotarla en otra. En Crecimiento, puede que se centre en la captación de clientes o en la cuota de mercado. En Recuperación, estas medidas podrían desmoralizar a las personas que están trabajando duro para restablecer la confianza o reconstruir la creencia. Lo vi de primera mano en una empresa de tecnología en la que el CMO estaba obsesionado con su puntuación neta de promotores. Descubrió que enmascaraba graves deficiencias en el servicio al cliente que estaban socavando el mismo crecimiento que ella creía estar impulsando. Una vez que cambió el cuadro de mando del equipo a indicadores de confianza más granulares (como el porcentaje de problemas de atención al cliente resueltos en el primer contacto) e introdujo una rutina de fomento de la retroalimentación entre equipos, el panorama cambió. El crecimiento se enmarcó en términos de reconstrucción de la fiabilidad y la confianza. El equipo pudo ver claramente su mejora y se sintió motivado para mantenerla. Antes de hacer cambios, pregúntese: ¿Cómo describiríamos el éxito en esta temporada, en lenguaje sencillo? ¿Qué medidas motivarían a la gente para lograr este éxito ahora? ¿Qué KPI heredados deberíamos retirar, aunque en su día nos sirvieran bien? ¿Qué podrían estar ocultando nuestras métricas actuales y qué haría falta para sacarlo a la luz? Si la gente sólo mirara nuestros tres indicadores principales, ¿sabría lo que realmente importa? 2. Asuma el papel que exige la temporada. Cada temporada incita a los líderes a ajustar su enfoque, a veces incluso lo que más desean mantener. Los cambios más difíciles se producen cuando los puntos fuertes del pasado no sólo se vuelven irrelevantes, sino que además le frenan a usted y a su organización. Por eso, su siguiente paso es decidir lo que esta temporada requiere de usted. Para algunos líderes, la toma de conciencia desencadena un cambio inmediato. Para otros, dominar nuevas habilidades requiere tiempo y una práctica deliberada. Y para unos pocos, la conclusión más honesta es que no son en absoluto la persona adecuada para esta temporada. Para agudizar su juicio, pregúntese: ¿Cuál es el problema más crítico que necesito abordar ahora mismo? ¿Dónde necesito estirarme hacia nuevos comportamientos o perspectivas? ¿A qué me estoy aferrando que sería mejor dejar atrás? ¿Quién puede ayudarme a ver mis puntos ciegos? ¿Qué combustible -emocional, relacional o práctico- me sostendrá a lo largo de esta temporada? Además, busque a personas -incluidos mentores, patrocinadores e incluso detractores- que le conozcan bien y le digan la verdad. Pregúnteles qué creen que es lo que más necesita la organización y qué es lo que usted puede tener que ajustar, desarrollar o dejar ir. Un presidente de división con el que trabajé estaba perplejo por la pasividad de su equipo durante un ambicioso impulso de un nuevo mercado. Sólo cambió de rumbo después de que un compañero de confianza le dijera sin rodeos: "La gente tiene miedo de tu reacción, por eso no hablan. No creen que la estrategia se sostenga dado lo que están viendo en el mercado". En su siguiente reunión, empezó con una pregunta sencilla pero desarmante: "¿Qué riesgos estoy subestimando y qué haría usted al respecto?". La energía de la sala cambió casi de inmediato cuando el equipo se dio cuenta de que estaba realmente interesado en sus opiniones. Lo que parecía un repentino cambio de opinión era en realidad una elección deliberada: había decidido que esta temporada exigía más humildad y apertura que certeza y control. La investigación confirma que esta adaptabilidad es importante: Los líderes que ajustan su estilo para adaptarse al contexto, en lugar de basarse en un enfoque fijo, son calificados como más eficaces y construyen un rendimiento a más largo plazo. 3. Señale el cambio. La gente lee las acciones de los líderes mucho antes de procesar sus palabras. El ritmo, el tono, la presencia y la energía revelan si alguien está en sintonía con lo que exige la temporada o desentona con ella. Cuando los líderes prometen demasiado en la incertidumbre, o permanecen en silencio cuando la gente ansía una visión, la confusión y la desconfianza se extienden. Como me dijo un dirigente de RR.HH: "Nuestro CEO sigue diciendo que todo va bien, pero nadie le cree. Estamos agotados, y él no parece darse cuenta". Hacer visible su postura es importante. No dé por sentado que los demás la interpretarán por usted. Diga lo que está pasando, explique su razonamiento y conéctelo con las opciones que tiene por delante. Incluso un simple comentario como: "Probablemente se habrá dado cuenta de que paso más tiempo con los clientes. Quiero escucharles directamente antes de que tomemos algunas decisiones importantes sobre el producto", puede replantear su papel e invitar a los demás a adaptar el suyo. Los actos simbólicos refuerzan esa postura. La mayoría de la gente ya percibe cuándo ha cambiado la estación. De hecho, están esperando que un líder lo reconozca y lo respalde con un acto. El acto no tiene por qué ser dramático: una decisión clara, un nuevo nombramiento o poner fin a un proyecto heredado pueden mejorar la alineación. Una CEO de división con la que trabajé resistió la presión de la junta para lanzarse a una temporada de mayor crecimiento justo después de los despidos. En su lugar, ralentizó el ritmo, pasó tiempo con sus líderes y les explicó por qué. En lugar de resistirse a su postura, se comprometieron con energía renovada con la siguiente fase de crecimiento. Utilice preguntas como éstas para afinar su postura y sus señales: ¿En qué medida mi presencia y mi energía se ajustan a lo que requiere esta estación? ¿Qué historia estoy contando, explícita o implícitamente, sobre las decisiones que estamos tomando? ¿Qué movimiento visible mostraría a la gente que las cosas están cambiando? ¿Dónde estoy tolerando la deriva o la inadaptación, y cuál es el coste? ¿Qué decisión estoy posponiendo y qué pasaría si la tomara? Si alguien me siguiera esta semana, ¿percibiría impulso o estancamiento? 4. Adapte el sistema. Los líderes no suelen prestar suficiente atención a la evolución de sus sistemas organizativos (es decir, el modelo operativo) a medida que cambian de postura, dejando atrás las mismas reuniones, líneas jerárquicas, reglas de toma de decisiones e incentivos. Esta desalineación mina la capacidad de la organización para alcanzar el éxito. Cada temporada exige algo diferente de su sistema. En una temporada de Crecimiento, necesita mandatos claros, circuitos de retroalimentación rápidos y procesos escalables. En Recuperación, la gente ansía coherencia y atención. En Transición, necesita espacio para las pruebas, la reflexión y el pensamiento divergente. Los estudios sobre las capacidades dinámicas demuestran que las organizaciones que recalibran las estructuras y las rutinas al ritmo de las condiciones cambiantes se adaptan con más éxito a los choques y a la incertidumbre. Un CEO de un medio de comunicación al que asesoré redujo a la mitad el número de reuniones ejecutivas durante una temporada de transición, dando paso a "sesiones de reflexión" interfuncionales. Introdujo cada una de ellas con un prompt: "¿Qué estamos aprendiendo y qué significa esto para nosotros?". Animó a la gente a escuchar en busca de nuevas percepciones y a explorar nuevas posibilidades en lugar de precipitarse a la acción. Considere estas preguntas cuando revise el modelo operativo de su organización: ¿Estamos creando espacio suficiente para lo que exige esta temporada, ya sea rapidez, seguridad, experimentación o reparación? ¿Qué normas de funcionamiento ya no se ajustan a nuestras necesidades actuales? ¿Dónde están nuestros sistemas creando arrastre, duplicación o deriva? ¿Qué pequeños cambios podrían cambiar el ritmo de nuestra forma de trabajar? ¿Cómo podemos comunicar mejor la necesidad de estos cambios? 5. Practique hacer concesiones. Los líderes a menudo intentan retenerlo todo a la vez, temerosos de lo que perderán si lo sueltan. Pero el progreso depende de hacer concesiones intencionadas. En una época de Crecimiento, eso podría significar aflojar algo de control. En Recuperación, podría significar sacrificar ritmo por estabilidad. En Transición, puede que tenga que rechazar peticiones urgentes para conservar tiempo para el descubrimiento y la experimentación. Durante una temporada de reajuste, una COO a la que entrené inició una práctica de "una liberación a la semana". Cada viernes, invitaba a su equipo a nombrar algo que debían dejar de hacer, como utilizar un proceso de aprobación burocrático o asistir a reuniones innecesarias. En el transcurso de tres meses, el equipo recuperó una cantidad significativa de capacidad y concentración. Y lo que es más importante, aprendieron un nuevo lenguaje de compensaciones basado en estas preguntas: ¿Qué seguimos haciendo por costumbre o por historia? ¿Qué ganaríamos o sentiríamos si lo liberáramos? Si lo hacemos, ¿a qué debemos renunciar? ¿Qué única compensación podría liberar más espacio esta semana? ¿Qué tememos dejar de hacer y por qué? Cultive el hábito de hacer compensaciones regulares y visibles. Deje ir tareas, normas o proyectos que ya no sirven para lo que la organización necesita. . . . Los líderes más eficaces reconocen que cada estación aporta sus propias oportunidades y requisitos únicos. Cuando alinean su papel, sus sistemas y sus señales con el momento, desbloquean energía fresca y enfoque. Esa claridad ayuda a las personas a moverse con confianza, incluso en tiempos inciertos. Al hacerlo, los líderes dan a sus organizaciones el ritmo y la resistencia necesarios para crecer de forma sostenible.

Las 4 estaciones por las que pasan las organizaciones y cómo liderar en cada una de ellas

Resumen.

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