As 4 estações pelas quais as organizações passam - e como liderar em cada uma delas

"Darren", CEO de uma empresa de mídia que eu aconselhei, sabia exatamente o que sua equipe executiva queria: ir mais rápido, contratar mais e expandir a capacidade. No papel, isso fazia sentido. O mercado estava aquecido e os concorrentes estavam ganhando terreno. Mas algo dentro dele resistia. O senhor se lembrou da última vez em que buscaram o crescimento - a rapidez com que o atendimento ao cliente foi prejudicado e a dificuldade de recuperação. Essa lembrança o levou a se fazer duas perguntas: O crescimento é realmente a prioridade certa para a organização neste momento? E será que minha relutância tem menos a ver com a estratégia e mais com o fato de eu ser a pessoa certa para liderá-la? Naquele momento, Darren estava lidando com a realidade de que as organizações, assim como as pessoas, passam por diferentes estações, cada uma com seus próprios ritmos e demandas. A maioria dos líderes é recompensada por conduzir a organização com afinco e rapidez. Mas os líderes mais sábios aprendem a fazer uma pausa e perguntar: "Em que estação estamos e que tipo de liderança ela exige?" Pesquisas sobre liderança ambidestra mostram por que isso é importante: Os líderes que conseguem alternar entre comportamentos exploratórios (experimentação e aprendizado) e exploratórios (foco e disciplina) obtêm melhor desempenho e engajamento. No entanto, a liderança sazonal exige algo ainda mais amplo, reformulando totalmente o papel do líder, seja como acelerador, curador, guia ou refundador. Como destaca a literatura sobre liderança adaptativa, o trabalho mais difícil é mobilizar as pessoas em meio ao desconforto e à incerteza - exatamente o que é necessário em momentos de transição ou reinicialização. Identificando a estação do ano em que sua organização se encontra Ao contrário das estações da natureza, as estações organizacionais não seguem uma ordem fixa. Uma organização pode alternar entre elas, e cada uma vem com seu próprio conjunto de demandas de liderança. Por exemplo, em uma temporada de reinicialização, espera-se que o líder dê sentido ao momento, elimine a complexidade e redesenhe as prioridades para que a organização possa avançar com clareza e foco. No entanto, essas ações são muitas vezes mal interpretadas como hesitação, falta de ambição ou até mesmo fraqueza, especialmente em culturas em que a velocidade e o crescimento são valorizados acima de tudo. Sem um enquadramento claro, a pausa se transforma em desvio, a simplificação parece uma contração e a organização perde a confiança justamente quando mais precisa de alinhamento e clareza. Pesquisas acadêmicas mostram por que essa fase é frágil: a mudança organizacional está consistentemente associada a riscos psicossociais mais altos e a resultados piores de saúde mental para os funcionários se não for conduzida com clareza suficiente e no ritmo certo. Que tipo de liderança o senhor precisa oferecer neste momento? Identifique em que estação do ano sua organização está - e o que ela precisa do senhor para seguir em frente. Estação Necessidades da organização Função do líder Atividades do líder Interpretação errônea comum Principais riscos Época Crescimento Necessidades organizacionais Momentum e ritmo para capturar oportunidades Capacidade de dimensionar produtos, serviços e pessoas Confiança e crença de que o crescimento pode ser alcançado sem colapso Papel do líder Criador de oportunidades, acelerador, amplificador Atividades do líder Inspirar e comunicar uma visão e uma estratégia ousadas e energizantes. Mobilizar recursos de forma rápida e decisiva. Criar sistemas que possam sustentar a velocidade sem quebras. Identificar e remover os gargalos que tornam a organização mais lenta. Interpretação errônea comum "Tudo está bem, basta ir mais rápido". Principais riscos Excesso de promessas, falta de foco, fragilidade operacional, esgotamento pessoal Época Transição Necessidades organizacionais Orientação em meio à ambiguidade entre o antigo e o novo Uma ponte para ajudar as pessoas a abandonar o que está acabando e abraçar o que está por vir Experimentação estruturada Papel do líder Construtor de pontes, guia Atividades do líder Reconhecer a dor e as perdas abertamente. Reconstruir a segurança psicológica e a confiança. Priorizar o bem-estar e o ritmo gerenciável. Restabelecer processos e rotinas confiáveis. Interpretação errônea comum "Estamos à deriva" ou "Algo está errado". Principais riscos Confusão, paralisia de decisão, desalinhamento Temporada Recuperação Necessidades organizacionais Cura após choque, crise ou esgotamento Estabilidade e confiança para substituir a incerteza ou o medo Confiança no desempenho e no ritmo centrais Papel do líder Curador, reparador, administrador Atividades do líder Diminuir a velocidade para trazer à tona as suposições e questionar a dinâmica. Esclarecer o que é mais importante; decidir o que deve ser interrompido, iniciado ou reformulado. Comunicar o "porquê" das novas prioridades. Projetar estruturas e recursos para corresponder à estratégia revisada. Interpretação errônea comum "O senhor está tendo um desempenho abaixo do esperado". Principal risco Perda da oportunidade de reconstrução, reversão a velhos hábitos, exagero Época Reiniciar Necessidades organizacionais Recalibração da estratégia, da direção e das prioridades Simplificação e foco após complexidade ou desvio Alinhamento de recursos a um novo curso Papel do líder Dizer a verdade, tomar decisões, refundar Atividades do líder Criar um mapa claro do que está mudando e por quê. Dar espaço para emoções mistas (entusiasmo, tristeza, ansiedade). Incentivar pilotos e experimentos para criar confiança na nova estratégia. Comunicar em excesso o progresso e os marcos para evitar desvios. Interpretação errônea comum "O senhor está falhando" ou "Só precisamos de um ajuste". Principais riscos Disfunção prolongada, reinvenção perdida, estagnação As estações organizacionais funcionam mais em um ciclo do que em uma sequência. Considere como uma organização pode passar de uma estação de Crescimento para uma estação de Recuperação se houver uma quebra de confiança, ou de Transição para Reiniciar após uma decisão crítica. No entanto, alguns líderes se atêm ao que lhes serviu no passado, por hábito, exaustão ou medo de tentar algo novo, independentemente do que a estação exige deles. Eles podem exagerar no crescimento quando sua equipe precisa se reagrupar, por exemplo, ou tomar uma decisão ousada quando deveriam considerar mais opções. Atendendo às necessidades da estação em que o senhor se encontra Reconhecer a estação em que o senhor está operando é apenas o começo. A verdadeira vantagem vem quando o senhor lidera no momento, alinhando suas decisões, comportamentos e sistemas com o que o momento exige. Aqui estão cinco ações para ajudá-lo a fazer isso: 1. Redefinir o que é sucesso. Com muita frequência, os líderes herdam a definição de sucesso de outra pessoa ou se atêm a métricas desatualizadas. Mas cada época exige seu próprio quadro de resultados. O que energiza as pessoas em uma estação pode esgotá-las em outra. No Crescimento, o senhor pode se concentrar na aquisição de clientes ou na participação no mercado. Na Recuperação, essas medidas podem desmoralizar as pessoas que estão trabalhando arduamente para restaurar a confiança ou reconstruir a crença. Vi isso em primeira mão em uma empresa de tecnologia em que a CMO estava obcecada pela pontuação do promotor líquido. A TI descobriu que isso estava mascarando sérias lacunas no atendimento ao cliente que estavam prejudicando o próprio crescimento que ela achava que estava impulsionando. Quando ela mudou o scorecard da equipe para indicadores de confiança mais granulares (como a porcentagem de problemas de atendimento ao cliente resolvidos no primeiro contato) e introduziu uma rotina de incentivo ao feedback entre as equipes, o quadro mudou. O crescimento foi enquadrado em termos de reconstrução da confiabilidade e da confiança. A equipe pôde ver claramente sua melhoria e sentiu-se motivada a mantê-la. Antes de fazer mudanças, pergunte a si mesmo: Como descreveríamos o sucesso nesta época, em linguagem simples? Quais medidas motivariam as pessoas a obter esse sucesso agora? Quais KPIs legados devemos aposentar, mesmo que tenham nos servido bem no passado? O que nossas métricas atuais podem estar escondendo, e o que seria necessário para revelar isso? Se as pessoas olhassem apenas para os nossos três principais indicadores, saberiam o que realmente importa? 2. Assumir o papel que a temporada exige. Todas as estações do ano levam os líderes a ajustar sua abordagem e, às vezes, até mesmo o que eles mais querem sustentar. As mudanças mais difíceis ocorrem quando os pontos fortes do passado se tornam não apenas irrelevantes, mas também retêm o senhor e sua organização. É por isso que seu próximo passo é decidir o que esta temporada exige do senhor. Para alguns líderes, a percepção desencadeia uma mudança imediata. Para outros, o domínio de novas habilidades requer tempo e prática deliberada. E, para alguns, a conclusão mais honesta é que o senhor não é a pessoa certa para esta temporada. Para aprimorar seu julgamento, pergunte a si mesmo: Qual é o problema mais crítico que preciso resolver agora? Onde preciso me esforçar para adotar novos comportamentos ou perspectivas? A que estou me apegando que talvez seja melhor deixar para trás? Quem pode me ajudar a enxergar meus pontos cegos? Que combustível - emocional, relacional ou prático - me sustentará durante esta temporada? Além disso, procure pessoas - incluindo mentores, patrocinadores e até mesmo detratores - que o conheçam bem e que lhe digam a verdade. Pergunte a elas o que acreditam que a organização mais precisa e o que o senhor talvez precise ajustar, desenvolver ou deixar de lado. Um presidente de divisão com quem trabalhei ficou intrigado com a passividade de sua equipe durante uma nova e ambiciosa investida no mercado. Ele só mudou de rumo depois que um colega de confiança lhe disse sem rodeios: "As pessoas têm medo da reação do senhor, por isso não se manifestam. Elas não acreditam que a estratégia se sustente diante do que estão vendo no mercado". Em sua próxima reunião, ele começou com uma pergunta simples, mas desarmante: "Que riscos estou subestimando e o que o senhor faria em relação a eles?" A energia na sala mudou quase que imediatamente quando a equipe percebeu que ele estava genuinamente interessado em suas opiniões. O que parecia ser uma mudança repentina de opinião foi, na verdade, uma escolha deliberada: ele havia decidido que esta temporada exigia mais humildade e abertura do que certeza e controle. As pesquisas confirmam que essa adaptabilidade é importante: Os líderes que ajustam seu estilo para se adequar ao contexto, em vez de confiarem em uma abordagem fixa, são considerados mais eficazes e desenvolvem um desempenho de longo prazo. 3. Sinalize a mudança. As pessoas leem as ações dos líderes muito antes de processarem suas palavras. O ritmo, o tom, a presença e a energia revelam se alguém está em sintonia com o que a época exige ou se está fora de sintonia com ela. Quando os líderes prometem demais na incerteza ou ficam em silêncio quando as pessoas anseiam por uma visão, a confusão e a desconfiança se espalham. Como me disse um líder de RH: "Nosso CEO continua dizendo que está tudo bem, mas ninguém acredita nele. Estamos exaustos, e ele parece não perceber". É importante tornar sua posição visível. Não presuma que os outros a interpretarão para o senhor. Diga o que está acontecendo, explique seu raciocínio e relacione-o às escolhas que estão por vir. Até mesmo um simples comentário como: "O senhor deve ter notado que estou passando mais tempo com os clientes. Quero ouvi-los diretamente antes de tomarmos algumas decisões importantes sobre o produto" pode reformular sua função e convidar os outros a adaptarem as deles. Atos simbólicos reforçam essa postura. A maioria das pessoas já percebe quando a estação mudou. Na verdade, elas estão esperando que um líder reconheça isso e o apoie com ações. O ato não precisa ser dramático: uma decisão clara, uma nova nomeação ou o fim de um projeto legado podem melhorar o alinhamento. Um CEO de uma divisão com quem trabalhei resistiu à pressão da diretoria para entrar em uma temporada de maior crescimento logo após as demissões. Em vez disso, ela diminuiu o ritmo, passou um tempo com seus líderes e explicou o motivo. Em vez de resistir à sua postura, eles se comprometeram com energia renovada para a próxima fase de crescimento. Use perguntas como essas para aprimorar sua postura e seus sinais: Até que ponto minha presença e energia correspondem ao que esta estação exige? Que história estou contando, explícita ou implicitamente, sobre as escolhas que estamos fazendo? Que movimento visível mostraria às pessoas que as coisas estão mudando? Onde estou tolerando desvios ou desajustes, e qual é o custo? Que decisão estou adiando e o que aconteceria se eu a tomasse? Se alguém me observasse esta semana, sentiria impulso ou estagnação? 4. Adapte o sistema. Os líderes geralmente não prestam atenção suficiente à evolução de seus sistemas organizacionais (ou seja, o modelo operacional) à medida que mudam sua postura, deixando para trás as mesmas reuniões, linhas de reporte, regras de tomada de decisão e incentivos. Esse desalinhamento prejudica a capacidade de sucesso da organização. Cada estação exige algo diferente de seu sistema. Em uma estação de crescimento, o senhor precisa de mandatos claros, ciclos de feedback rápidos e processos escaláveis. Na Recuperação, as pessoas anseiam por consistência e cuidado. Na Transição, o senhor precisa de espaço para testes, reflexão e pensamento divergente. Estudos sobre capacidades dinâmicas mostram que as organizações que recalibram estruturas e rotinas de acordo com as mudanças nas condições se adaptam com mais sucesso a choques e incertezas. Um CEO de mídia que aconselhei reduziu pela metade o número de reuniões executivas durante uma temporada de transição, abrindo espaço para "sessões de sensemaking" multifuncionais. Ele apresentou cada uma delas com um prompt: "O que estamos aprendendo e o que isso significa para nós?" Ele incentivou as pessoas a ouvirem novas percepções e explorarem novas possibilidades em vez de se apressarem em agir. Considere essas perguntas ao analisar o modelo operacional de sua organização: Estamos criando espaço suficiente para o que esta estação exige, seja velocidade, segurança, experimentação ou reparo? Quais normas operacionais não se encaixam mais em nossas necessidades atuais? Onde os nossos sistemas estão criando arrasto, duplicação ou desvio? Que pequenas mudanças poderiam alterar o ritmo de como trabalhamos? Como podemos comunicar melhor a necessidade dessas mudanças? 5. Praticar fazer concessões. Muitas vezes, os líderes tentam manter tudo ao mesmo tempo, com medo do que perderão se deixarem de lado. Mas o progresso depende de fazer concessões intencionais. Em um período de Crescimento, isso pode significar afrouxar um pouco o controle. Na Recuperação, pode significar sacrificar o ritmo pela estabilidade. Na Transição, o senhor pode precisar recusar pedidos urgentes para preservar o tempo para descobertas e experimentações. Durante uma temporada de reinicialização, um COO que treinei iniciou uma prática de "uma liberação por semana". Todas as sextas-feiras, ela convidava sua equipe a dizer algo que deveria parar de fazer, como usar um processo de aprovação burocrático ou participar de reuniões desnecessárias. Ao longo de três meses, a equipe recuperou uma quantidade significativa de capacidade e foco. E o mais importante é que, com base nessas perguntas, eles aprenderam uma nova linguagem de compensações: O que ainda estamos fazendo por hábito ou por história? O que ganharíamos ou sentiríamos se liberássemos isso? Se fizermos isso, do que teremos de abrir mão? Que troca única poderia abrir mais espaço esta semana? O que temos medo de parar e por quê? Cultive o hábito de fazer concessões regulares e visíveis. Abandone tarefas, normas ou projetos que não atendem mais às necessidades da organização. . . . Os líderes mais eficazes reconhecem que cada estação traz suas próprias oportunidades e exigências exclusivas. Quando alinham suas funções, sistemas e sinais ao momento, eles liberam energia e foco renovados. Essa clareza ajuda as pessoas a se movimentarem com confiança, mesmo em tempos incertos. Ao fazer isso, os líderes dão às suas organizações o ritmo e a resiliência para crescer de forma sustentável.

As 4 estações pelas quais as organizações passam - e como liderar em cada uma delas

Resumo.

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