A maneira certa de entrevistar talentos sênior, de acordo com o ex-CEO da Coach

Em seu novo livro, Bag Man: The Story Behind the Improbable Rise of Coach, (Harvard Business Review Press, 2025), o ex-CEO Lew Frankfort compartilha histórias e estratégias por trás do crescimento da empresa, que passou de um negócio de US$ 6 milhões para uma marca global de US$ 5 bilhões. Aqui está um trecho editado sobre sua abordagem de entrevista, que ele usou ao longo de sua carreira de 35 anos na Coach e ainda usa como diretor do Benvolio Group . Os objetivos duplos de transformar os negócios da Coach e de estar pronta para o IPO exigiam uma equipe de liderança de nível de investimento, que eu defini como um grupo colaborativo de profissionais experientes com uma diversidade de experiências, incluindo o crescimento de marcas e empresas em meio a adversidades. Eu queria me cercar de especialistas no assunto que tivessem o conhecimento que eu não tinha. A seleção de uma equipe sênior é uma das funções mais importantes de um líder. No passado, houve ocasiões em que não selecionei adequadamente um candidato ou não pensei de forma suficientemente crítica sobre os requisitos do cargo. Como resultado, às vezes eu recrutava por engano a pessoa errada para uma função na qual ela não era bem-sucedida. Eu me culpava por esses fracassos. Para reduzir as chances de fracasso na tarefa crítica de contratar as pessoas certas e aumentar as chances de sucesso na contratação de pessoas excelentes, eu vinha refinando minha técnica de entrevista. Eu queria ser mais interativo para ter uma visão completa de uma pessoa. Especificamente, eu queria contratar pessoas com duas características fundamentais: valores e capacidades. Se o senhor não estiver bem preparado do ponto de vista dos valores, não importa o quanto seja capaz, será impossível prosperar. Da mesma forma, se o senhor tiver bons valores, mas não tiver as habilidades e a motivação necessárias para um trabalho, também não terá sucesso. Quando entendemos alguém como uma pessoa completa, podemos aumentar a probabilidade de seu sucesso profissional em uma determinada função e na função seguinte. Chamei a técnica que desenvolvi de entrevista imersiva. A abordagem que usei na Coach é semelhante em espírito às técnicas imersivas usadas atualmente. Se o senhor estivesse se candidatando a um cargo de liderança na Coach, provavelmente teria se reunido com muitas pessoas que avaliaram suas habilidades e conhecimentos técnicos antes de se sentar comigo. Para meus subordinados diretos e outros selecionados, eu me reuni com os candidatos tanto no início quanto no final do processo. De qualquer forma, meu objetivo era conhecer suas habilidades menos tangíveis, como, por exemplo, se o senhor consegue formar equipes eficazes e como toma decisões. Normalmente, eu dividia a entrevista em três fases. Primeiro, eu perguntava sobre o histórico do senhor e suas experiências de trabalho mais recentes. Essa linha biográfica de perguntas era um tanto pessoal. Eu já havia analisado o currículo do senhor e outros materiais de apoio. Agora eu queria saber um pouco sobre onde o senhor cresceu e sobre eventos que mudaram ou moldaram sua vida. Queria que o senhor me falasse sobre sua família. O que o senhor mais gostava e o que menos gostava em seu último emprego. Quais eram seus interesses e hobbies? De quais realizações o senhor mais se orgulhava? Eu estava tentando entender a jornada da sua vida, ouvindo quem o senhor é como pessoa, não apenas como profissional. Eu anotava alguns destaques e conclusões, depois os deixava de lado para voltar a eles mais tarde. Depois de cerca de 15 ou 20 minutos, eu passava para a próxima fase. Na segunda parte do nosso tempo juntos, eu perguntaria o nome do seu chefe atual ou de um chefe recente, ou seja, quem o conhece melhor. Em seguida, pediria que o senhor classificasse a inteligência emocional dele, ou QE, de 1 a 10. O mais provável é que o senhor o classifique como 7, 8 ou 9, mas, se a classificação for mais baixa, peço que compartilhe mais informações para que eu possa entender melhor as lentes pelas quais o senhor deu essa classificação. Em seguida, eu gostaria de saber o que essa pessoa identificaria como seus pontos fortes e oportunidades de crescimento, independentemente de o senhor concordar ou não. Se o senhor dissesse que seu chefe acha que o senhor poderia ser mais incisivo, eu pediria um exemplo. Na minha experiência, pedir que o senhor considere seus pontos fortes e fracos sob a perspectiva do seu chefe melhorou suas reflexões. Muitas pessoas não têm a linguagem ou a inclinação para se descrever em toda a sua dimensão, portanto, esse ângulo ajudaria o senhor a se expressar com mais precisão. A TI também forçaria um nível de honestidade, especialmente se o senhor soubesse que seu chefe era uma referência com a qual eu poderia conversar. Para garantir que eu entendesse exatamente o que o senhor quis dizer, eu poderia parafrasear algumas de suas respostas. Mais uma vez, não quero presumir. E pediria que o senhor usasse apenas algumas palavras para descrever cada ponto forte, a fim de garantir que cobríssemos todas as três fases da entrevista dentro do tempo que nos foi concedido. Para um entrevistador indisciplinado, seria fácil se distrair e ficar sem tempo antes de o senhor cobrir todas as áreas que deseja. A terceira parte da entrevista foi a tela imersiva. Abri uma longa lista de competências que acumulei ao longo dos anos e, para cada uma delas, pedi que o senhor se classificasse em uma escala de 1 a 10. Os números me permitiram ver como os senhores percebiam seus pontos fortes em relação aos outros. Minha lista de mais de 80 competências incluía as seguintes: Capacidade de julgar as pessoas profissionalmente. Cumprimento de prazos. Habilidades analíticas. Atenção aos detalhes. Formação de equipes. Habilidades de colaboração. Habilidades de comunicação - verbal e escrita. Coragem. Curiosidade. Criatividade. Capacidade de decisão. Facilidade com tecnologia. Perspicácia financeira. Realizar o trabalho. Incisividade. Habilidades investigativas. Fazer malabarismos com várias tarefas ao mesmo tempo. Habilidades de pensamento lateral. Aprender rapidamente. Capacidade de multitarefa. Destreza numérica. Persistência/capacidade de realizar o trabalho. Relacionamento com colegas, subordinados e supervisores. Autoconhecimento. Auto-motivação. Senso de integridade. Senso de estratégia. Liderança situacional. Inteligência nas ruas. Habilidade de formação de equipes. Tenacidade. Ética de trabalho. Trabalhar sob adversidade e pressão. Trabalhar com ambiguidade. Primeiramente, eu perguntaria aos senhores sobre as características que já haviam surgido como pontos fortes em nossa conversa, bem como sobre as mais fáceis, como ética de trabalho ou capacidade de lidar com muitas coisas ao mesmo tempo. Individual e coletivamente, as classificações dos senhores ofereceriam insights, dizendo-me onde me apoiar para obter mais informações e clareza. Eu estava procurando por grupos de competências classificadas de forma semelhante, por valores discrepantes que pudessem sugerir uma preocupação e por dicotomias que revelassem onde eu precisava investigar para chegar a uma verdade mais profunda. Se o senhor desse a si mesmo um sete em capacidade de decisão, eu perguntaria o que seria necessário para levá-lo a um nove, para que eu pudesse entender se esse era um déficit que poderia ser superado com coaching ou se poderia ser compensado por outros. Se o senhor me dissesse que sua perspicácia financeira era um nove, mas sua destreza com números era um cinco, eu o pressionaria a ser mais específico; eu queria entender por que havia essa lacuna ou se o senhor havia se avaliado com precisão. De modo geral, eu também estava procurando por áreas de cautela e de quebra de acordos. Se o senhor se classificasse como seis em relação à tomada de decisões difíceis, essa classificação me preocuparia. Eu não perguntaria diretamente se o senhor tem seriedade, mas se eu sentisse que não tinha, provavelmente não era a pessoa certa para liderar uma unidade de negócios, que exige alguém com uma presença confiante. Na minha cabeça, eu também estava triangulando suas respostas das três fases da entrevista para entender seu nível de autoconhecimento e sua capacidade de crescimento. Por exemplo, suas experiências de vida e sua autoavaliação sugeriram que o senhor teria um desempenho melhor em um ambiente estruturado ou em um lugar mais empreendedor como a Coach? As perguntas que fiz não tinham respostas certas ou erradas. Elas tinham mais a ver com determinar se o senhor tinha as habilidades, a personalidade e os valores para a função. O senhor era realmente capaz, estava pronto para ser vice-presidente? Se contratássemos o senhor após essa entrevista completa, também teríamos uma noção melhor de como ajudá-lo a se tornar o melhor possível. Minha estrutura de entrevista imersiva rotinizou minha curiosidade natural sobre as pessoas e me ajudou a evitar a armadilha de fazer suposições sobre as habilidades e ignorar os principais pontos fracos. A entrevista imersiva é uma ciência imperfeita e não há uma maneira correta de interpretar as respostas de um candidato. Qualquer pessoa que adote a técnica traz para ela seu próprio filtro de experiências, preconceitos e intuição. Apesar de todo o meu rigor, eu ainda poderia contratar alguém que não fosse adequado para uma função - e que não fosse adequado para mim. Eu poderia ficar tão cativado pela reputação de uma pessoa ou impressionado com suas experiências anteriores que poderia presumir que ela possuía certas habilidades e valores. Eu poderia ignorar as deficiências ou não dedicar tempo para compreendê-las completamente. Eu era, e continuo sendo, especialmente suscetível a pessoas que demonstram um alto grau de confiança e até mesmo charme. Só depois de trabalhar com elas é que percebo que são incapazes de colaborar e de se abrir para os pontos de vista de outras pessoas. Elas têm tanta certeza de que são a pessoa mais inteligente em todas as salas que são incapazes de considerar qualquer ideia que não seja a delas. Eu chamo esses tipos de indivíduos de narcisistas programados, e eles são tóxicos. Infelizmente, nem sempre podemos vê-los chegando. Apesar de meus próprios pontos cegos, a entrevista imersiva me ajudou durante toda a minha carreira na Coach, especialmente quando a coisa mais importante que eu precisava fazer era recrutar uma equipe de liderança de nível de investimento para me ajudar a transformar a empresa. Lew Frankfort é o autor de Bag Man: The Story Behind the Improbable Rise of Coach (Harvard Business Review Press, 2025), do qual este artigo foi extraído. Comprar TI

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