La mayoría de los líderes no celebran sus victorias, pero deberían hacerlo.

Celebrar el éxito es un reto silencioso al que se enfrentan muchos altos ejecutivos. El progreso real —y la resiliencia duradera— requieren reconocer lo que va bien. Sin embargo, la literatura sobre negocios y liderazgo lleva mucho tiempo haciendo hincapié en aprender del fracaso: cómo recuperarse, adaptarse y crecer tras los reveses. Se ha escrito menos sobre lo que se necesita para reconocer y aprovechar el éxito, especialmente entre los altos ejecutivos que se mueven en el entorno empresarial actual, caracterizado por una gran presión y, a menudo, por ser implacable. En conversaciones con líderes de distintos sectores y en mi trabajo como coach, he observado que la auto-celebración no solo es poco habitual, sino que resulta realmente incómoda. Muchos líderes admiten que tomarse un tiempo para reconocer sus logros les resulta antinatural, incluso vergonzoso. Esta incomodidad tiene un coste. Cuando los líderes avanzan constantemente sin detenerse a marcar su progreso, se arriesgan a algo más que al agotamiento. Se privan de un amortiguador contra el estrés (la autoafirmación), una fuente de motivación continua (la autorrecompensa) y la mejora del estado de ánimo que alimenta la creatividad y el buen juicio (el principio del progreso). Con el tiempo, esto puede traducirse en una menor resiliencia, una disminución del impulso y una peor calidad en la toma de decisiones,lo que socava la eficacia que persiguen. ¿Por qué ocurre esto? A primera vista, las razones parecen claras: cuando se está en la cima, llamar la atención sobre sus logros puede resultar incómodo, arriesgado o presuntuoso. Pero esa reticencia suele ir más allá del ego o la imagen. Para comprender mejor las causas fundamentales y cómo abordarlas, entrevisté a diez ejecutivos de diversos sectores, entre ellos la educación, las comunicaciones, la consultoría, las relaciones públicas y la gestión del talento. Busqué intencionadamente a personas ajenas a mi ámbito académico, desde un antiguo CMO de Deloitte hasta un empresario de la construcción y un ejecutivo con amplia experiencia convertido en consultor, con el fin de recabar una variedad de experiencias con las que pudiera identificarse una amplia muestra representativa de líderes. Basándome en esas conversaciones, así como en investigaciones existentes y en mi experiencia personal, he identificado tres obstáculos fundamentales que impiden a los líderes celebrar los éxitos, y medidas concretas que pueden utilizar para superarlos. Obstáculo 1: La brecha de la dignidad Varios ejecutivos admitieron que no se sienten con derecho a celebrar, incluso cuando objetivamente lo han hecho bien. Esta inseguridad, combinada con la presión casi constante y el ritmo de crisis en el que operan muchos líderes hoy en día, hace que sea difícil detenerse y reconocer lo que está saliendo bien. Como dijo Mike Chisholm, antiguo CEO de varias empresas de servicios de tamaño medio y actual CEO de Chisholm Consulting Group: «En tiempos difíciles, la atención se centra naturalmente en resolver los problemas inmediatos: proteger el negocio, apoyar a los empleados y mantener las operaciones a flote. Ese estado de crisis constante deja poco margen para celebrar los progresos. Están tratando de apagar demasiados incendios como para poder detenerse a reconocer lo que está saliendo bien». Kris Safarova, CEO de StrategyTraining.com, describió una lucha similar desde un ángulo diferente. «He emigrado tres veces en mi vida» , dijo. «Me cuesta reconocer lo lejos que he llegado porque estoy demasiado acostumbrada a no tener tiempo para descansar y a trabajar mucho más de lo que probablemente sea saludable. Hacer una pausa para celebrarme resulta extraño, y no es algo que me pueda permitir». Acción: Haga que su progreso sea visible para usted mismo. Cuando los retos se acumulan, hay mucho en juego y empiezan a surgir las dudas, puede parecer inmerecido o irresponsable llamar la atención sobre sus logros. Pero celebrar no significa fingir que todo está resuelto, sino mantenerse firme en lo que funciona y reforzar la realidad de su impacto. Esa base alimenta la confianza y la resiliencia que necesita para afrontar lo que le depara el futuro. Frank Koo, antiguo ejecutivo sénior de LinkedIn y actual fundador y CEO de Nextplay, me contó que supera sus sentimientos de impostor llevando un registro de sus logros en un calendario personal y marcando las tareas como completadas para reconocer el progreso. Ver un registro visible de lo que él y su equipo han logrado le ayuda a contrarrestar la narrativa interna de que «no ha hecho lo suficiente», le da una sensación de impulso durante los momentos difíciles y refuerza una cultura de autorreflexión y crecimiento para todos. Usted puede hacer lo mismo. Empiece por enumerar algunos de los mayores retos o expectativas que tiene, ya sean prioridades de la junta directiva, objetivos de crecimiento o necesidades del equipo. A continuación, junto a cada uno de ellos, anote una medida concreta que haya tomado esta semana para avanzar en ellos. Tal vez haya superado una difícil llamada con un inversor, haya contratado a un líder fundamental o haya ayudado a su equipo a dar un giro bajo presión. Guarde la lista en un lugar visible: en su aplicación de notas, en una nota adhesiva o en su agenda. Reserve cinco minutos cada semana para revisar y actualizar su lista. Es una forma sencilla pero eficaz de entrenarse para considerar el progreso como algo por lo que vale la pena detenerse. Obstáculo 2: Presión externa Muchos ejecutivos describieron una mentalidad de avance constante, en la que los hitos se consideran pasos en un camino sin fin en lugar de «pequeñas victorias» significativas. A esto se sumaban las incesantes exigencias de los stakeholders, los clientes y los consejos de administración, lo que les dejaba poco tiempo o espacio para la autorreflexión. Como resultado, los líderes con los que hablé a menudo pasaban por alto o descartaban sus propios logros. Rory Rubin, CEO de S.I. Container Builds, me contó que se ha acostumbrado a preguntarse constantemente: «¿Qué hay que hacer ahora? ¿Cómo puedo seguir mejorando y creciendo para mantener contentos a los demás?». Al mirar siempre hacia adelante, rara vez tiene la oportunidad de mirar atrás y celebrar sus victorias a lo largo del camino. Acción: Distinguir entre la presión real y la autoimpuesta. No toda la urgencia proviene de los demás. Si usted es un líder en la cima, es probable que haya sido impulsado sin descanso para llegar a donde está. Pero ese mismo impulso puede volverse contra usted y resultar contraproducente. Muchas personas con un alto rendimiento se fijan plazos innecesarios, se sienten culpables por tomarse descansos o asumen que deben estar «siempre disponibles». Aclarar lo que realmente se le pide y dejar de lado las exigencias imaginarias crea un espacio para reconocer el progreso, reflexionar y establecer límites más sostenibles en torno a su tiempo, energía y expectativas. Comience por evaluar sus obligaciones desde dos perspectivas: las expectativas externas y los estándares internos. Chisholm me comentó que trata cada demanda, real o imaginaria, como parte de un proyecto más amplio. Hacerlo le obliga a tomar distancia, sopesar las prioridades y evitar reaccionar a cada solicitud con la misma urgencia. Antes de dedicar su energía, aclara las expectativas con las juntas directivas, los clientes o los equipos. Este paso a menudo revela una verdad sorprendente: muchos de sus «plazos» son autoimpuestos. Al nombrar la fuente de la presión que siente, Mike no solo reduce el estrés innecesario, sino que también crea el espacio mental para hacer una pausa y reconocer lo que funciona en su equipo. Luego puede utilizar esos conocimientos para liderar de forma más intencionada cuando surgen nuevos retos. Rubin experimentó un cambio similar. Al trabajar en un sector muy exigente en el que las demandas nunca cesan, daba por sentado que los stakeholders esperaban que estuviera constantemente disponible y en movimiento. Admitió que trabajar a un ritmo tan intenso la dejaba agotada y le hacía perderse momentos importantes de su vida personal. Una vez que Rory reconoció la presión que se estaba imponiendo a sí misma, estableció límites más firmes: proteger los fines de semana, respetar el tiempo libre de su equipo y restar prioridad al trabajo de menor importancia. Su nueva regla es: si la urgencia no es explícita, no la trate como urgente. En resumen, su carga de trabajo no tiene por qué cambiar, pero sí su mentalidad. La reflexión debe ser parte del trabajo, y no una recompensa por terminarlo. Barrera 3: Miedo a violar las normas culturales Algunos de los líderes con los que hablé describieron entornos laborales en los que las celebraciones abiertas por parte de las personas que ocupan puestos de alto nivel se consideran culturalmente inapropiadas, presuntuosas o políticamente arriesgadas. Para los líderes que desean dar ejemplo de humildad y destacar a sus equipos, reconocer sus propios logros puede parecer que eclipsa a los demás en lugar de ensalzarlos. Acción: Redefinir cómo debe ser la celebración. No se necesita ser el centro de atención para reconocer el éxito. Los pequeños rituales personales, como escribir un diario, saborear los comentarios o compartir un momento privado con un mentor, pueden ser igual de poderosos. Como dijo Deborah Roedder John, una alta directiva del sector educativo: «Cuando se tiene mucho éxito, se empieza a competir más con uno mismo que con los demás. Esas victorias se sienten más personales y merecen ser celebradas de forma personal». Jennifer Maloney Adab, CEO de Triple A Media, una empresa de RR.PP. y comunicaciones ejecutivas, lo aprendió de primera mano. «Las celebraciones suelen adoptar la forma de anuncios formales y publicidad, lo que resulta eficaz para la imagen y el alcance de la audiencia», afirmó. «Pero en lo que respecta a mi crecimiento personal, he aprendido que los hitos más significativos se honran mejor en silencio». Después de vender su primera empresa, se saltó el comunicado de prensa inmediato y dio un paseo en solitario, lo que le dio espacio para reflexionar sobre el hito y lo que significaba. Jonathan Copulsky, antiguo CMO de Deloitte y ahora profesor adjunto en la Universidad Northwestern, adopta un enfoque más reflexivo. Cada año, escribe una breve carta a sus amigos cercanos y familiares en la que resume lo que ha logrado y lo que ha aprendido. Este ritual le ayuda a tomar distancia de los altibajos diarios y ver el panorama general. Cuando era ejecutivo de Deloitte, también se esforzaba por celebrar a sus colegas, organizando cenas o experiencias compartidas y salidas. Para él, celebrar a su equipo era también una forma de honrar su crecimiento como líder. Su progreso reflejaba la cultura y la dirección que él había ayudado a moldear. . . . Celebrar sus propios logros no es un capricho, sino una fuerza estabilizadora en un clima empresarial caracterizado por la incertidumbre, el escrutinio y las exigencias constantes. Cuando se espera que los líderes rindan más, más rápido y con menos errores, reconocer incluso los logros más pequeños puede ayudarle a mantenerse firme, con energía y con la mente clara para lo que venga después. No deje pasar esos momentos. Darse cuenta de ellos le ayudará a desarrollar la confianza que necesita para seguir adelante.

La mayoría de los líderes no celebran sus victorias, pero deberían hacerlo.

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