El motor oculto de la polarización de la fuerza laboral

Imaginemos un equipo directivo reunido para ultimar una nueva política de diversidad e inclusión. La tensión aumenta rápidamente. Un ejecutivo insiste en que «la meritocracia no es negociable; la contratación siempre debe ser imparcial». Otro replica que «la equidad a veces requiere dejar de lado la meritocracia pura para alcanzar objetivos más amplios».Un tercero intenta mediar, pero la sala se divide rápidamente. A primera vista, esto parece un conflicto familiar entre la izquierda y la derecha. Pero puede que la política no sea el verdadero problema aquí. La división más profunda es entre los líderes con mentalidad moralmente absolutista (aquellos que consideran sus valores como verdades universales e innegociables) y los líderes con mentalidad moralmente relativista (aquellos que consideran que sus valores dependen del contexto y la cultura). En este caso, el primer ejecutivo consideraba que el compromiso traicionaba los valores de la empresa, mientras que el segundo lo veía como una decisión acertada que equilibraba las exigencias del negocio con los valores tradicionales. Nuestra investigación demuestra que esta línea divisoria oculta entre el absolutismo moral y el relativismo moral es a menudo lo que realmente impulsa la polarización en la sociedad moderna. A menos que los líderes aprendan a reconocerla y a manejarla, podrían seguir intentando resolver el problema equivocado. El motor oculto de la polarización En los últimos años, las organizaciones se han convertido en campos de batalla para los debates sobre diversidad, sostenibilidad, mandatos sanitarios, políticas de regreso a la oficina y discurso corporativo. Disney, por ejemplo, fue objeto de críticas por adoptar una postura pública sobre la política educativa estatal, mientras que las órdenes de regreso a la oficina de Apple tras la pandemia provocaron peticiones de los empleados en favor de la flexibilidad y el bienestar. Los líderes suelen asumir que estas disputas se corresponden claramente con identidades políticas: liberales contra conservadores, progresistas contra tradicionalistas. Pero nuestros estudios sugieren lo contrario. Entre miles de encuestados, descubrimos que la filosofía moral era un indicador más poderoso de las posiciones políticas que la ideología. Los absolutistas morales, tanto de izquierda como de derecha, apoyaban la prohibición de las prácticas que consideraban inmorales. Por ejemplo, los absolutistas conservadores apoyaban la ilegalización del aborto, mientras que los absolutistas liberales apoyaban la ilegalización de la pena de muerte. Los relativistas, por su parte, se mostraban abiertos a excepciones en prácticas que consideraban inmorales. Por ejemplo, los relativistas conservadores apoyaban el aborto en determinadas circunstancias, mientras que los absolutistas liberales apoyaban la pena de muerte en casos extremos. Es fundamental señalar que el absolutismo no es lo mismo que el extremismo. Los extremistas pueden exigir cambios radicales o una preservación rígida, pero lo que distingue a los absolutistas es algo más profundo: la convicción de que ciertos principios morales deben aplicarse de manera coherente y sin excepciones. Estos hallazgos coinciden con trabajos anteriores sobre convicciones morales y valores sagrados, que muestran que cuando las personas consideran que sus valores son fundamentales para su identidad, se resisten a transigir, perciben las concesiones como un tabú y, a menudo, reaccionan con ira o disgusto cuando se les pide que negocien. Absolutismo moral frente a relativismo moral Impulsados por la creencia de que ciertos principios morales se aplican universalmente, sin excepción, los absolutistas morales hablan en términos de «siempre», «nunca» y «no negociable». Para ustedes, el compromiso no es prudencia, sino traición. En los negocios, los absolutistas trazan líneas infranqueables, por ejemplo, que su tienda nunca puede abrir los domingos, independientemente del potencial de ingresos, o que su empresa se niega categóricamente a trabajar con proveedores que dañan el medio ambiente, sin importar el costo. Dado que el relativismo moral, por el contrario, considera que los valores dependen del contexto y la cultura, los relativistas suelen hablar de «concesiones», «adaptación» y «equilibrio». Para ustedes, el compromiso no es una debilidad, sino sabiduría, una forma de reconocer valores contrapuestos en situaciones complejas y entre grupos. Por ejemplo, un ejecutivo relativista podría implementar límites estrictos de emisiones de carbono en un mercado, pero introducirlos de forma más gradual en otros, o adaptar las políticas de contenido para equilibrar la libertad de expresión con la regulación del discurso de odio en todas las regiones. Aunque nuestra investigación reveló que los liberales tienden a respaldar el relativismo moral y los conservadores el absolutismo moral, también descubrimos que ambas mentalidades están presentes en todo el espectro político. Hay absolutistas liberales (por ejemplo, defensores intransigentes de las políticas climáticas) y relativistas conservadores (por ejemplo, pragmáticos dispuestos a equilibrar un gobierno pequeño con la necesidad de una política industrial). Por eso, la ideología por sí sola a menudo no puede explicar muchos conflictos organizativos. Es importante destacar que nuestro marco distingue entre identidad y estilo de razonamiento moral. La identidad se refiere a la pertenencia a grupos que son fundamentales para el sentido de identidad de una persona, como su religión, género, etnia, nacionalidad, orientación política, etc. El absolutismo moral frente al relativismo moral, por el contrario, describe cómo las personas emiten juicios morales, es decir, si consideran que las normas morales son universalmente aplicables o dependen del contexto. Cuando un tema afecta a la identidad de una persona, es probable que la moralice. Sin embargo, su rigidez al respecto dependerá de su absolutismo moral frente al relativismo. Por ejemplo, una persona que se identifica fuertemente con su identidad nacional podría asumir que las normas éticas de su país de origen deben aplicarse incluso cuando hace negocios en el extranjero. Por el contrario, alguien con una perspectiva más relativista podría reconocer que lo que se considera ético o no ético varía en cierta medida según la cultura. En resumen, la identidad determina los temas que más le importan a la gente, mientras que el estilo de razonamiento moral determina cómo responden una vez que esos temas se debaten en el lugar de trabajo. Por qué los líderes diagnostican erróneamente el problema Las investigaciones realizadas hasta la fecha refuerzan la opinión predominante de que la resistencia es ideológica: los empleados son «liberales» o «conservadores». IT sugiere que los líderes pueden superar la resistencia ofreciendo argumentos más racionales o adaptando sus argumentos a los valores ideológicos de los empleados. Por ejemplo, se cree que los liberales responden mejor a los argumentos sobre la equidad entre grupos y la protección de las personas vulnerables, mientras que se supone que los conservadores responden mejor a los argumentos relacionados con la lealtad, la autoridad o la santidad del grupo. La implicación es que si se enmarca una iniciativa en el lenguaje moral adecuado, los empleados la aceptarán. Sin embargo, incluso cuando los líderes apelan al valor correcto, si un empleado trata ese valor como absoluto, los esfuerzos de persuasión fracasarán. Peor aún, presentar más pruebas o hechos en contra de la posición de un absolutista puede ser contraproducente, ya que endurecerá su resistencia en lugar de suavizarla. Los relativistas, por el contrario, pueden dejarse influir precisamente porque consideran que los valores dependen del contexto. Casos de polarización «filosófica» oculta en el trabajo Sin reconocer estas diferencias, los líderes dedican energías a estrategias de persuasión que nunca llegan a su público y confunden la polarización ideológica con lo que, en el fondo, es una división en la forma en que las personas abordan la moralidad en sí misma. Estas divisiones morales no son solo teóricas. Se manifiestan en los debates cotidianos de las organizaciones sobre una serie de cuestiones polarizadas, como por ejemplo: Sostenibilidad. En algunas organizaciones, los defensores de la sostenibilidad exigen compromisos inquebrantables con la neutralidad en carbono, mientras que otros insisten en que nunca se debe sacrificar la rentabilidad de los accionistas. Ambas partes son absolutistas, solo que con principios diferentes. Los relativistas, por su parte, sostienen que ambos objetivos son importantes y deben aplicarse según el contexto. Políticas de regreso a la oficina. Los absolutistas pueden adoptar una postura no negociable, ya sea que la presencia física es esencial para la cultura o que la flexibilidad remota es esencial para la equidad. Los relativistas son más propensos a apoyar modelos híbridos, reconociendo la necesidad de equilibrar la cultura, la productividad y la equidad. Discurso corporativo. En los debates sobre si las empresas deben adoptar posturas sobre cuestiones sociales, los absolutistas exigen o bien el silencio («las empresas nunca deben meterse en política») o bien el activismo («las empresas siempre deben defender la justicia»). Los relativistas, en cambio, sugieren evaluar cada caso en función del contexto, el impacto y las necesidades de los stakeholders. Mandatos sanitarios. Durante la pandemia de COVID-19, algunos empleados consideraron los mandatos de vacunación como imperativos morales inviolables (es decir, proteger la vida), mientras que otros los vieron como una violación del principio sagrado de la autonomía corporal. Los relativistas se mostraron más dispuestos a aceptar compromisos basados en el contexto, como mandatos parciales, pruebas periódicas o implementaciones por fases. Tres reglas para sortear las divisiones morales ¿Qué pueden hacer los líderes ante esta división? Basándonos en nuestra investigación y en la bibliografía más amplia sobre conflictos y negociaciones, tenemos tres sugerencias prácticas: 1. Diagnosticar la división desde el principio. El primer paso para los líderes es escuchar atentamente cómo plantean los empleados los problemas. El lenguaje suele revelar si alguien razona en términos absolutistas o relativistas. Los absolutistas tienden a invocar principios de manera intransigente: «nunca sacrifique la seguridad», «proteja siempre la libertad de expresión», «esto no es negociable». Los relativistas, por el contrario, hacen hincapié en el contexto y los matices: «depende», «tenemos que equilibrar los objetivos», «este caso es diferente». Estas señales son importantes porque indican no solo lo que los empleados valoran, sino también cómo lo valoran. Un enfoque absolutista le indica que la negociación se considerará una traición, mientras que un enfoque relativista indica apertura a las concesiones mutuas. Los líderes que reconocen estas diferencias pueden anticipar dónde es probable que surja un estancamiento y evitar perder tiempo en estrategias de persuasión que no funcionarán. Las investigaciones sobre la detección de conflictos respaldan este enfoque: reconocer tempranamente si una disputa tiene su origen en valores o en intereses negociables ayuda a los líderes a elegir la estrategia de resolución adecuada. Medida práctica: Preste atención a cómo se comunican los empleados. Detectar a tiempo el lenguaje absolutista frente al relativista proporciona un diagnóstico sencillo pero eficaz que puede evitar sorpresas costosas en el futuro. 2. Cambie el enfoque de quién tiene razón a cómo tomamos las decisiones. Cuando los conflictos se estancan, los líderes suelen insistir en debatir el fondo del asunto, quién tiene el argumento más sólido y quién tiene «la razón». Sin embargo, nuestros hallazgos sugieren que esto rara vez aborda la verdadera línea divisoria: si el compromiso es señal de traición o de sabiduría. Este cambio de perspectiva modifica el papel del líder. En lugar de intentar resolver las disputas discutiendo sobre pruebas o valores, los líderes pueden centrarse en cómo se tomarán las decisiones. La claridad del proceso reduce la sensación de que se están ignorando o anulando los principios de una de las partes. Una estrategia eficaz consiste en establecer reglas de decisión que respeten las líneas rojas de los absolutistas y, al mismo tiempo, creen un espacio para la flexibilidad de los relativistas. Por ejemplo: En los debates sobre ascensos, garantice que estos se basen siempre en el rendimiento (lo que satisfará a los absolutistas) y, al mismo tiempo, apoye los programas de tutoría o de contratación selectiva (lo que resultará atractivo para los relativistas). En los debates sobre sostenibilidad, comprométase a no infringir nunca las normas medioambientales legales (una base no negociable), al tiempo que permite flexibilidad en el calendario o el alcance de las iniciativas voluntarias. Las investigaciones sobre la negociación integradora muestran que replantear las disputas, pasando de batallas de suma cero a acuerdos basados en procesos, aumenta la probabilidad de resolución. Paso práctico: utilice acuerdos de proceso para separar los valores no negociables de los negociables. Este replanteamiento hace avanzar la conversación sin obligar a nadie a abandonar su visión moral del mundo. 3. Crear procesos de doble respeto. Por último, los líderes deben diseñar procesos de decisión que den voz tanto a los absolutistas como a los relativistas. Los absolutistas necesitan la garantía de que sus principios fundamentales no serán ignorados. Los relativistas necesitan espacio para sopesar las opciones y tener en cuenta el contexto. Las herramientas prácticas pueden ayudar a los gerentes a satisfacer estas necesidades. Contar con una «lista de líneas rojas» aclara los principios no negociables que las decisiones no deben violar, lo que probablemente apreciarían los absolutistas morales. Por ejemplo, consideremos el caso de Patagonia, que se ha comprometido a no trabajar nunca con proveedores que no cumplan con normas laborales verificadas, y el de Unilever, que se ha comprometido a reducir sus emisiones de carbono en todas las áreas de su cadena de valor. Para satisfacer las necesidades de los relativistas, los líderes deben ayudar a los equipos a visualizar múltiples caminos hacia un objetivo y aclarar las compensaciones, clasificando las opciones en función de dimensiones clave como el coste frente al impacto o el riesgo frente a la alineación de valores, para ver cómo cada elección impulsa o limita sus prioridades estratégicas. Ejercicios como este hacen visibles las tensiones y respaldan las decisiones basadas en los valores de la organización dentro de las limitaciones impuestas por la lista de líneas rojas. Incorporar tanto una lista de líneas rojas como la consideración de compensaciones en los procesos de toma de decisiones garantiza que ni los absolutistas ni los relativistas se sientan marginados. Esto concuerda con las investigaciones sobre justicia procesal, que demuestran que las personas son más propensas a aceptar los resultados (incluso los desfavorables) cuando creen que el proceso ha respetado sus valores. Medida práctica: al poner en marcha una nueva política, reserve tiempo para aclarar las líneas rojas no negociables y explorar posibles compensaciones. Este enfoque de doble respeto aumenta la aceptación y reduce el riesgo de sabotaje tras la decisión. Qué no hacer Muchos líderes caen en trampas predecibles al gestionar las divisiones morales: Confiar excesivamente en los hechos y los datos. Los absolutistas rara vez cambian de postura cuando están en juego valores fundamentales, y los «volcados de datos» pueden resultar contraproducentes. Etiquetar políticamente a los empleados. Esto impide una comprensión más profunda y puede alienar a ambas partes. Forzar un compromiso prematuro. Presionar para alcanzar soluciones intermedias antes de reconocer los valores no negociables de los absolutistas a menudo erosiona la confianza. Para evitar estos errores, los líderes deben reconocer que no todas las discrepancias son iguales. Algunas se refieren a preferencias, otras a principios. Tratarlas de la misma manera es una receta para el fracaso. Por qué esta división solo se agudizará La polarización no va a desaparecer. De hecho, es probable que se intensifique a medida que las organizaciones se enfrenten a cuestiones cada vez más politizadas, como la ética de la inteligencia artificial, el cambio climático, los derechos reproductivos, la migración global y el activismo corporativo. Cada uno de estos debates implica no solo preferencias políticas, sino también valores que algunos consideran inviolables. Las investigaciones sugieren que, a medida que aumenta la polarización social, también lo hace la probabilidad de que las posturas absolutistas se extiendan al lugar de trabajo. Al mismo tiempo, la globalización de la mano de obra reúne a empleados con normas culturales diversas, algunos de los cuales pueden inclinarse más hacia el absolutismo y otros más hacia el relativismo. Los líderes se verán cada vez más obligados a gestionar no solo la diversidad ideológica, sino también la diversidad moral. Esto significa que el reto de navegar entre el absolutismo y el relativismo será cada vez más urgente. La recompensa del liderazgo La buena noticia es que reconocer esta división libera a los líderes de una falsa elección. La colaboración no requiere cambiar la política de las personas. Requiere navegar por el espectro de rigidez-flexibilidad en el razonamiento moral. Los líderes que dominen esta habilidad reducirán los conflictos, preservarán la confianza y desbloquearán la resiliencia en sus organizaciones. Serán capaces de sacar adelante iniciativas en las que otros se quedan estancados. Y en una época en la que la polarización domina los titulares, esos líderes destacarán por su capacidad para unir a equipos a través de divisiones morales ocultas.

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Resumen.

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