La IA está cambiando la forma en que aprenden en el trabajo

Durante un taller reciente, un alto ejecutivo me dijo: «Ninguno de nosotros sabe cómo aprenderán las personas en esta nueva era». Escucho este sentimiento en todos los sectores. Los líderes entienden que la IA está transformando las tareas y los flujos de trabajo, pero tienen mucha menos certeza sobre cómo está remodelando los procesos a través de los cuales las personas se desarrollan: cómo adquieren experiencia, crean empatía y forman su identidad en el trabajo. En el aprendizaje y el desarrollo humanos, el ritmo del cambio tecnológico supera ahora nuestra capacidad para comprenderlo plenamente. En esos momentos, la certeza es difícil de alcanzar. Sin embargo, lo que sí es posible son las conversaciones en las que los equipos de liderazgo plantean preguntas difíciles y se escuchan abiertamente unos a otros. Yo las llamo «conversaciones para dar sentido». En mi reciente labor como asesor y docente, he desarrollado cuatro «provocaciones» para apoyar estas conversaciones, que creo que todos los líderes deberían mantener. No son respuestas, sino prompts, herramientas que pueden ayudar a los líderes a explorar cómo la IA está alterando las condiciones para el aprendizaje y el crecimiento humano en sus organizaciones. ¿Qué sucede cuando la IA hace desaparecer los caminos hacia el dominio? Empiezo invitando a los ejecutivos a describir sus propios caminos hacia el dominio. De una manera a veces brutalmente honesta, hablan de innumerables horas de práctica, momentos de intensa percepción, sabiduría adquirida a partir del fracaso, mentores que les dieron retroalimentación. Todo ello es aprendizaje experiencial que ha moldeado su experiencia, resiliencia, juicio e identidad. A continuación, consideramos qué desaparece cuando la IA realiza este trabajo inicial. Una tendencia que veo surgir ahora es la preocupación de que los «atajos» de la IA generen disrupción en estas vías naturales de dominio y en las dificultades deseables que producen la experiencia. «Si mis jóvenes analistas nunca se esfuerzan», me dijo un banquero de alto rango, «y no dedican tantas horas como yo lo hice, ¿aprenderán alguna vez a pensar?». A muchos les preocupa que las mismas experiencias que moldearon sus propias carreras —la práctica, la frustración, el perfeccionamiento del oficio— corran el riesgo de desaparecer. Si la IA redacta el memorándum de estrategia, analiza los datos o genera las primeras 20 ideas, ¿qué pasa con el lento y exigente proceso de repetición y aprendizaje que antes constituía el camino hacia el dominio? Las implicaciones para el desarrollo están empezando a surgir. Sin duda, la IA acelerará el aprendizaje, pero el aprendizaje acelerado no es lo mismo que el desarrollo. La aceleración aumenta el rendimiento; el desarrollo transforma la identidad. No son intercambiables. En estas conversaciones, el objetivo debería ser debatir cómo mantener el desarrollo humano en el centro del aprendizaje organizativo, en lugar de dejar que la IA se apropie de las experiencias que construyen el dominio. ¿Preservarán esas experiencias o caerán presa de la tiranía de la productividad? ¿Estamos ahogando la calma? Aquí pido a los ejecutivos que reflexionen sobre las lecciones laborales aprendidas durante la pandemia, cuando sus equipos adoptaron «tecnologías pandémicas», como Zoom, Teams y plataformas de colaboración digital. Me cuentan cómo estas tecnologías permitieron a las personas seguir trabajando de forma ininterrumpida en circunstancias extraordinarias. Pero también reflexionan sobre cómo esto provocó consecuencias no deseadas: el número de reuniones aumentó en un 50 %, la carga de trabajo se intensificó y el tiempo para realizar tareas que requieren concentración y profundidad se redujo significativamente. Lo que comenzó como una solución tecnológica necesaria se convirtió rápidamente en una sobrecarga. La facilidad para reunir a las personas generó más actividad, pero no necesariamente un mejor pensamiento, y se redujo el espacio para la reflexión y el trabajo profundo. Con la IA corremos el riesgo de repetir ese patrón a una escala aún mayor. Si las tecnologías pandémicas ampliaron el volumen de reuniones, la IA amplía el volumen de contenido, lo que permite más presentaciones, más informes, más borradores, gran parte de los cuales se producen con una fricción insignificante. Los ejecutivos ya describen que ven los primeros indicios de esto. Las presentaciones de diapositivas y los documentos resumen generados por IA se multiplican, a menudo más rápido de lo que los equipos pueden interpretarlos o priorizarlos. Como me dijo un ejecutivo: «Estamos generando más, pero pensando menos». La esperanza era que la automatización del trabajo intelectual dejara espacio para el trabajo reflexivo y creativo. La realidad emergente es que esta proliferación simplemente crea ruido que desplaza las condiciones esenciales para el aprendizaje: la calma, la reflexión y el espacio para pensar profundamente. Los ejecutivos describen cada vez más días llenos de material generado por la IA, pero con menos momentos disponibles para interpretar, integrar o cuestionar. En estas conversaciones, el reto es un flujo de contenido sin fricciones que abruma la atención y oscurece la percepción. La IA facilita muchas cosas, pero al mismo tiempo puede disminuir el aprendizaje y aumentar el ruido. La pregunta ya no debería ser «¿Puede la IA hacer esto?», sino «¿Aporta esto valor añadido?». ¿Estamos embotando lo que nos hace humanos? Los ejecutivos me dicen con frecuencia que las capacidades que más valoran en sus empleados son también las más difíciles de desarrollar: el discernimiento, la intuición, el razonamiento moral y, sobre todo, la empatía. Se ha demostrado que la empatía es una capacidad que se puede desarrollar de forma sistemática mediante la exposición repetida a matices emocionales, conversaciones y el trabajo interpersonal de gestionar la tensión y la ambigüedad. La IA está empezando a cambiar estas condiciones de desarrollo. Los líderes ven que la IA ya puede simular aspectos de la empatía cognitiva («puedo detectar cómo se siente») y aproximarse a la empatía emocional («puedo reflejar su emoción»). Sin embargo, la dimensión conductual —preocuparse lo suficiente como para actuar— sigue siendo claramente humana. Y, lo que es más importante, se aprende. Lo que más escucho decir a los ejecutivos no es que teman que la IA sustituya a la empatía, sino que sustituya los contextos en los que se desarrolla la empatía. La empatía se cultiva con la práctica: leyendo señales sutiles, gestionando conflictos, participando en conversaciones difíciles, apoyando a un compañero que está bajo presión, mostrando vulnerabilidad en los equipos. Esos son los puntos de fricción que ponen a prueba y fortalecen la capacidad emocional. Como me dijo un ejecutivo: «Si la IA se encarga de las conversaciones difíciles, ¿cómo aprenderán las personas a tenerlas?». Otro reflexionó: «Mis gerentes dejan que la herramienta interprete el tono antes de intentar entenderlo ustedes mismos». Cuando la IA se interpone en la interacción humana, reduce la exposición a las experiencias que cultivan la empatía. La comodidad que proporciona la tecnología elimina las condiciones mismas —la exposición, la fricción y la interacción— a través de las cuales se forman la empatía, el juicio y la capacidad relacional. Por lo tanto, en estas conversaciones, el reto consiste en identificar, proteger y diseñar activamente esas condiciones. La pregunta que hay que plantearse es: al adoptar la IA, ¿estamos prescindiendo involuntariamente de las experiencias de aprendizaje que fomentan la empatía? ¿Estamos erosionando la capacidad de elección y la identidad? A medida que la IA se integra cada vez más en los flujos de trabajo de las organizaciones, desde la asignación de tareas hasta los sistemas de recomendación, está transformando no solo la forma en que se realiza el trabajo, sino también la forma en que las personas toman decisiones y aprenden. Muchas de las nuevas herramientas basadas en la IA influyen en el comportamiento, proponen los siguientes pasos o automatizan las decisiones. Sin embargo, al hacerlo, también están privando a las personas de la capacidad de reflexionar, elegir y asumir la responsabilidad de sus decisiones. En otras palabras, los empleados corren el riesgo de perder su capacidad de acción, que es el motor del crecimiento y el desarrollo humanos. Los ejecutivos son conscientes de ello. En los talleres, describen vías de desarrollo que parecen cada vez más guiadas, con menos momentos que exigen un juicio independiente. Su preocupación es de carácter evolutivo: ¿qué ocurre con la elección personal, la capacidad de acción y la identidad cuando se debilita el hábito de la autoría propia? «Si el sistema siempre sabe cuál es el siguiente paso», me preguntó recientemente un ejecutivo, «¿cuándo aprenden sus empleados a elegir por sí mismos?». En estas conversaciones, el reto es diseñar sistemas basados en la inteligencia artificial que preserven el espacio para la elección humana. Esto requiere conservar deliberadamente momentos para la reflexión, la toma de decisiones y la exploración. La pregunta, en última instancia, es la siguiente: ¿cederemos la agencia a las máquinas o diseñaremos para la autoría humana? . . . La IA transformará el trabajo. De eso no hay duda. Pero las personas pueden, y deben, determinar si la IA transforma el aprendizaje. Por eso son tan importantes las provocaciones y las conversaciones significativas que he descrito en este artículo. No sabemos lo que nos depara el futuro, pero es hora de empezar a pensar seriamente en lo que queremos. Y lo más importante, es hora de preguntarse: en la era de las máquinas inteligentes, ¿cómo podemos garantizar que las personas sigan desarrollando todo su potencial?

La IA está cambiando la forma en que aprenden en el trabajo

Resumen.

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