Su nuevo puesto requiere pensamiento estratégico... pero está atascado en los detalles.

Acaba de ascender a un nuevo puesto de liderazgo. Pero en lugar de que se le conceda el espacio necesario para pensar estratégicamente, se ve arrastrado de nuevo a las tareas rutinarias y se ve constantemente envuelto en revisiones tácticas y controles excesivamente frecuentes. A menos que algo cambie, no solo podría desperdiciar la oportunidad de ser un creador de valor estratégico, sino que perderá la confianza de su equipo, que espera ansiosamente su visión y dirección. Este es un problema común: las investigaciones demuestran que muchos líderes de nivel medio y superior siguen dedicando una cantidad desproporcionada de tiempo al trabajo táctico en lugar de al liderazgo empresarial. En mi trabajo como coach con altos directivos, he descubierto que, aunque los ascensos ofrecen la posibilidad de liderar estratégicamente, no siempre conceden permiso para hacerlo. Para conseguirlo, debe realizar el trabajo oculto (y más difícil) de redefinir su forma de pensar, comportarse e interactuar dentro del sistema, y ser capaz de adaptarse a las necesidades impredecibles de los stakeholder a los que debe influir. Tenga en cuenta estas cinco estrategias para proteger su capacidad de liderazgo al nivel que exige su nuevo cargo y que su equipo necesita para tener éxito. Comprenda qué hay detrás de la presión para seguir siendo táctico. El retroceso hacia lo superficial rara vez proviene de una sola fuente. La cultura general de su empresa, su jefe, sus compañeros o incluso sus propios hábitos pueden frenarle. Si es su jefe quien le mantiene en un nivel táctico, examine cuál puede ser su motivación. Una razón común es la inseguridad por ceder el control. A menudo, ellos han ocupado antes el puesto de su subordinado directo, por lo que centrarse en cuestiones que les son familiares puede resultarles mucho más cómodo que enfrentarse a su propia y abrumadora curva de aprendizaje. Una vez entrené a un vicepresidente recién ascendido cuyo jefe se había convertido en vicepresidente sénior y supervisaba varias unidades de negocio de la empresa. Como el vicepresidente sénior había dirigido personalmente la división de mi cliente durante años, le costaba mucho dejar de intervenir en el trabajo del vicepresidente. Seis meses después de la transición, el vicepresidente sénior seguía revisando todas las decisiones, anulando llamadas y volviendo a participar en discusiones tácticas que ya no necesitaba supervisar. Aunque explicaba que su participación consistía en dar su opinión y consejos, en realidad estaba «ayudando en exceso», un acto aparentemente benigno que, según las investigaciones, puede acabar minando la confianza, la autonomía y el rendimiento. Es posible que su jefe también le mantenga al margen porque la cultura exige lo mismo de él. Yo fui coach del equipo ejecutivo de una antigua start-up (ahora empresa cotizada) en la que nunca desapareció la costumbre, propia de las primeras etapas, de que los líderes se involucraran en todos los asuntos. Las personas que delegaban demasiado o se centraban en la estrategia por encima de la ejecución diaria eran consideradas distantes y «actuaban como consultores» en lugar de como compañeros de equipo que aportaban valor añadido. Redefina las expectativas con la vista puesta en la colaboración. Una vez que reconozca las fuentes de fricción táctica en su función, busque formas de fortalecer las asociaciones y reducir los roces. Empiece por asumir una intención positiva: en muchos casos, las personas simplemente aún no han actualizado su comprensión del líder en el que se está convirtiendo o de cómo les beneficia su ascenso. El vicepresidente mencionado anteriormente adoptó esta mentalidad con su vicepresidente sénior. En lugar de considerar la excesiva implicación de su jefe como un juicio sobre su capacidad, reconoció que su jefe aún no había redefinido su propia identidad, lo que dejaba las expectativas y los permisos obsoletos para ambos. Para cambiar la dinámica, mi cliente redefinió de forma proactiva su mandato y lo planteó como un esfuerzo compartido que podría beneficiar a ambos. Dijo: «A medida que me voy adentrando más en este papel, quiero asegurarme de que estoy creando una ventaja para usted, no una dependencia. Para ello, me gustaría ponernos de acuerdo en cuanto a los derechos de decisión. Estas son las que creo que debería tener, las que le comunicaré y las situaciones excepcionales que le remitiré a usted. ¿Le parece bien o cambiaría algo?». Este enfoque co-creativo invitaba a la colaboración, al tiempo que señalaba su disposición a liderar a un nivel superior. Puede adoptar una postura similar con los compañeros que aún esperan que actúe como lo hacía antes. Empiece diciendo: «Creo que hay margen para que trabajemos de forma más clara entre nuestros grupos», y luego aclare la responsabilidad compartida en la toma de decisiones y explique cómo está transfiriendo responsabilidades a su equipo, sin dejar de estar lo suficientemente cerca como para ofrecer apoyo. Incluso en culturas que esperan que los líderes sigan participando activamente, puede crear un espacio estratégico. Dedique tiempo a las tareas internas cuando sea necesario, pero también invierta en actividades de mayor nivel, como crear alianzas entre divisiones, dar forma a iniciativas interfuncionales y aportar liderazgo intelectual que amplíe la presencia externa de la empresa. Estas acciones aumentan su influencia y refuerzan su identidad como líder estratégico. Construya pruebas estratégicas desde el principio. Mientras reajusta las expectativas, también puede mostrar cómo es el liderazgo estratégico. Recuerde que, en la vida organizativa, los líderes son evaluados por los comportamientos que otros observan, no solo por el alcance de su función. Al contribuir a las necesidades a nivel empresarial y generar un valor visible, poco a poco cambiará la forma en que los demás deciden trabajar con usted. Una vez asesoré a una vicepresidenta de RR. HH. recién ascendida cuyo CEO seguía tratándola como a la directora táctica de RR. HH. que había sido durante muchos años. Todos los asuntos llegaban a su mesa: cambios en las remuneraciones, disputas entre empleados y cualquier necesidad administrativa relacionada con el personal. Para cambiar la percepción del CEO sobre la mejor manera de colaborar, se centró en crear valor estratégico desde el principio. Reestructuró sus informes, pasando de listas de tareas a análisis sobre tendencias que suponían riesgos u oportunidades. También sacó a relucir cuestiones a más largo plazo antes de que el CEO le preguntara. Entre bastidores, eliminó los problemas recurrentes, de modo que le llegaban menos necesidades tácticas. Y delegó más responsabilidades en su equipo para liberar su propia capacidad. Al poco tiempo, el CEO comenzó a utilizarla como asesora en temas estratégicos como la planificación de la sucesión, la dinámica de equipos y las necesidades de talento a largo plazo, en lugar de como una simple ejecutora de órdenes. El cambio se produjo no porque ella pidiera más espacio estratégico, sino porque fue ella quien dio el primer paso. Rediseñe su ritmo de trabajo. A menudo, son los propios hábitos del líder los que limitan la contribución estratégica. Una vez que haya recalibrado las expectativas con sus colegas y haya demostrado los primeros éxitos estratégicos, no deje que sus propios sistemas operativos le hagan volver a caer en los viejos hábitos. Eche un vistazo rápido a su calendario y pregúntese si todavía refleja las actividades, el flujo de información y las responsabilidades de su puesto anterior. Del mismo modo que necesita que su jefe dé un paso atrás para empoderarle, usted debe rediseñar en qué invierte su tiempo y qué decisiones debe dejar que su equipo tome por completo. Empiece por reunirse con su equipo, su asistente administrativo y los stakeholder clave y dígales: «Para poder anticipar mejor los problemas, defender sus intereses y aprovechar las oportunidades para el negocio, necesito ajustar las cosas en las que me involucro y las que puedo delegarles a ustedes». A continuación, exponga algunos cambios significativos en el ritmo de trabajo que le ayuden a recuperar el control sobre su tiempo y les den la oportunidad de dar un paso adelante. Considere la posibilidad de dejar de realizar controles operativos con demasiada frecuencia y, en su lugar, delegue la asistencia a un subordinado directo con gran potencial como tarea adicional. También puede rediseñar sus reuniones individuales para centrarse en las implicaciones para la empresa en lugar de en las tareas, y pedir a su equipo que solo plantee problemas con soluciones recomendadas. Además, reserve tiempo estratégico cada semana en su agenda para analizar la organización e identificar problemas como los riesgos tempranos relacionados con el talento, o dar forma a conversaciones interfuncionales antes de que se conviertan en problemas. Estos cambios modifican la forma en que los demás perciben su liderazgo. Usted se vuelve selectivo con su atención, y los demás deben ganarse su tiempo en lugar de darlo por sentado. Cuanto más coherente sea usted al operar a cierta altura, más lo percibirán los demás como dueño de ese espacio. Mejora su equipo de liderazgo. Aunque asignar más responsabilidad a su equipo es un paso necesario para mantener su nivel de liderazgo, no es suficiente para garantizar el éxito. Debe evaluar y desarrollar activamente a su equipo de liderazgo para que absorba la complejidad y tome decisiones acertadas en situaciones de incertidumbre. Cambie su visión de ellos, pasando de considerarlos un equipo de ejecución a un equipo de futuros líderes cuyo mejor criterio determinará en última instancia si puede operar al siguiente nivel. Uno de mis clientes, un vicepresidente sénior de ingeniería recién ascendido, recibió de su CEO el espacio necesario para operar estratégicamente. Pero cada vez que intentaba centrarse en el trabajo a nivel empresarial, se veía arrastrado de nuevo a cuestiones operativas porque muchas de las decisiones que delegaba estaban mal consideradas o eran incompletas. Rápidamente se dio cuenta de que limitarse a empoderar a los demás no funcionaría. Necesitaba evaluar la preparación de cada líder, valorar la calidad de sus decisiones y comprender cómo estaban aprendiendo a medida que se enfrentaban a una mayor incertidumbre. Comenzó compartiendo criterios claros para una toma de decisiones sólida, como anticipar riesgos, planificar escenarios y reconocer las implicaciones interfuncionales. A continuación, les asesoró en tiempo real, pidiendo a sus subordinados directos que expusieran su razonamiento antes de ofrecer su propia perspectiva. Esto le permitió evaluar su preparación y, al mismo tiempo, ampliar sus capacidades. Al invertir en el desarrollo de habilidades en lugar de delegar las decisiones, la calidad del trabajo y la confianza del equipo mejoraron. Con un equipo más sólido y fiable a sus órdenes, disponía de la base necesaria para liderar a un nivel verdaderamente estratégico. . . . Los ascensos a puestos de alto nivel son una oportunidad para que los líderes influyan en la estrategia de una empresa, pero no siempre evitan los obstáculos tácticos. Siguiendo estos pasos, puede proteger su espacio estratégico y liderar a la escala que usted y su organización necesitan.

Su nuevo puesto requiere pensamiento estratégico... pero está atascado en los detalles.

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