¿Es nuevo en el equipo ejecutivo? Empiece aquí.

Los puestos del equipo ejecutivo conllevan grandes expectativas y, a menudo, una incorporación mínima. Lo habitual es un mes de almuerzos de bienvenida, pero no es suficiente. Los plazos para demostrar su valía son cortos, ya que se espera que los nuevos ejecutivos sepan manejar situaciones complejas, comprendan las funciones de toda la organización y obtengan resultados desde el primer día, incluso cuando aún están aprendiendo cómo funcionan el equipo y la cultura. Aunque es probable que traiga consigo un profundo conocimiento de sus responsabilidades funcionales, lo que la mayoría de los nuevos ejecutivos no reciben es orientación sobre cómo operar de manera eficaz dentro del equipo de liderazgo. Esta brecha es arriesgada. Si no puede generar confianza entre sus compañeros desde el principio, es posible que pase por alto señales, malinterprete el tono o no comprenda cómo se toman las decisiones. Si ha sido ascendido desde dentro, tendrá que volver a ganarse el respeto de sus nuevos compañeros para que vean que ha avanzado con respecto a su puesto anterior. Si es nuevo en la empresa, es un desconocido. En cualquier caso, su capacidad para contribuir e influir se verá comprometida hasta que se le considere parte del grupo. A continuación le indicamos cómo gestionar la transición. Recomendaciones Comience la incorporación durante el proceso de contratación. Mientras aprende sobre la empresa y el puesto, también querrá dedicar tiempo a conocer al equipo al que se unirá y lo que necesitará para ponerse al día rápidamente. Una de las cosas clave que debe averiguar es la historia detrás del puesto para el que se está entrevistando. ¿Es un puesto de nueva creación? Si es así, ¿con qué propósito? Si es un puesto preexistente, ¿por qué se fue la persona que lo ocupaba anteriormente? ¿Hay impaciencia por obtener resultados en este puesto? También le conviene conocer la dinámica del equipo y cómo podría afectar a su éxito. A continuación le sugerimos algunas preguntas que puede hacer a otros miembros del equipo durante la entrevista: Comparta una ocasión en la que pudo influir en el grupo para que tomara una decisión de gran importancia. ¿Qué hizo? ¿Cuánta disensión hubo y cómo se abordó? ¿Cómo se llegó finalmente a la decisión final? ¿Cómo se gestiona el riesgo? Si defendió algo y fracasó, ¿qué ocurrió? ¿Se consideró un fracaso profesional o se trató como una oportunidad de aprendizaje? ¿Quién toma las decisiones en la alta dirección? ¿El CEO? ¿El equipo? ¿Qué ha estado en la agenda de las reuniones del equipo durante los últimos meses? (Puede dejar claro que no busca información confidencial o detallada, solo temas y tipos de puntos del orden del día para hacerse una idea de cómo son las reuniones). ¿Qué me recomendaría hacer para establecer rápidamente relaciones constructivas con el equipo? Priorice establecer relaciones con compañeros que serán cruciales para su éxito. No puede establecer relaciones profundas con todo el mundo a la vez. Céntrese primero en los tres compañeros que son más importantes para su éxito y en los tres para los que su función es más importante. En estas reuniones, su objetivo es generar confianza, intimidad y relevancia. Discuta sus funciones y responsabilidades, poniendo a prueba sus suposiciones sobre lo que usted sabe y lo que ellos saben. Estas son algunas preguntas clave que puede hacer: ¿Cuáles son sus propios objetivos? ¿Cómo puedo ayudarle a alcanzar el éxito? ¿En qué aspectos confía en mi equipo? ¿Ha habido históricamente fricciones, promesas incumplidas, compartimentos estancos o colaboración entre nuestras funciones? ¿Cómo se gestionan los conflictos? ¿Hay algo que haya querido comentar con mi equipo? ¿Cómo puedo ayudarle en eso? Si estuviera en mi puesto, ¿qué haría y por qué? Si se le asciende desde dentro de la empresa, es posible que sus compañeros tengan ideas preconcebidas sobre su forma de trabajar y sus limitaciones. Para empezar de cero, tendrá que «renegociar» estas relaciones. Además de hacer las preguntas anteriores, reúnase con cada uno de sus nuevos compañeros de equipo individualmente para preguntarles explícitamente si les preocupa que usted ocupe este puesto. Pídales consejo sobre cómo tener éxito. Distribuya estas reuniones a lo largo de varias semanas para que no resulten abrumadoras. Tenga en cuenta que restablecer estas relaciones llevará tiempo: vuelva a ponerse en contacto con ellos dentro de unos meses para comentar sus progresos y pedirles más consejos. Acérquese con una mentalidad abierta al aprendizaje. Aunque esté ansioso por demostrar su valía, revelar sus conocimientos únicos y empezar a construir su influencia y poder, debe abordar su nuevo cargo con humildad. Darse tiempo para observar puede ir en contra de sus instintos, especialmente si se encuentra bajo presión para obtener resultados rápidos. Sea explícito sobre su enfoque, por ejemplo, diga algo como: «Estoy escuchando mucho para determinar cuál es la mejor manera de contribuir al equipo». Cosas que debe buscar: ¿Cómo se gestionan realmente los conflictos? ¿La realidad coincide con las expectativas que tenía durante el proceso de selección? ¿Quién es fuerte y quién es débil en determinadas áreas, y en qué puede contribuir usted? Por ejemplo, tal vez note que el equipo no habla mucho sobre los clientes. Podría preguntarse: Dadas mis habilidades y mi función, ¿cómo puedo ayudar a que lo hagamos más? ¿Son correctas sus suposiciones sobre sus compañeros? Incluso puede realizar una auditoría de sus propios prejuicios haciendo una lista de cada miembro del equipo directivo y anotando las cosas clave que cree saber sobre ellos. A continuación, considere cómo sus suposiciones podrían ser erróneas. Esto le ayudará a estar atento a las posibilidades en lugar de basarse en sus suposiciones. Esto puede ser especialmente útil para aquellos que se incorporan al equipo a través de un ascenso interno y que pueden tener una amplia experiencia previa con algunos miembros del equipo. No dude en pedir opiniones, especialmente si necesita actuar con rapidez. Pregunte al CEO: «¿Le parece bien que yo domine la agenda de esta reunión?». Pregunte a sus principales stakeholders: «¿La forma en que discrepé con Eric se ajustaba a nuestras normas?». Tenga cuidado con cómo posiciona su experiencia previa. Es tentador, especialmente si le han contratado como agente de cambio o para resolver un problema específico, intervenir con respuestas o actuar como si tuviera mucho que enseñar. Pero eso puede crear una dinámica de «nosotros contra ellos», en la que los demás se sientan acusados y, en consecuencia, se muestren reacios a ayudar o a ver su punto de vista. Su objetivo no es parecer inteligente, sino crear una coalición. Invite a otros a participar en el proceso. Pruebe a decir: «Una idea que se me ha ocurrido es X, ¿podría funcionar aquí?» o «He oído que algunos equipos hacen Y, ¿podríamos probarlo?». A continuación, escuche sin aferrarse a la idea. Refuerce a sus compañeros, de forma sincera, en los puntos en los que está de acuerdo. Añada ideas de forma gradual. Siga las normas y el proceso que ha visto para expresar su desacuerdo. Al hacerlo, demostrará que está totalmente comprometido con el equipo, incluso cuando no esté de acuerdo. Ten especial cuidado con un error común. Decir «Así es como lo hacíamos en mi anterior empresa» puede parecer que aporta credibilidad, pero a menudo tiene el efecto contrario. Sugiere que no confía en que su propio criterio sea válido, y los demás se darán cuenta de esa vacilación. . . . La forma en que desarrolla las relaciones como nuevo miembro del equipo ejecutivo indica si se puede confiar en usted para gestionar conflictos, crear consenso y conseguir el apoyo de los demás. Demostrar buena voluntad y competencia en estas áreas acelera su integración, y cuanto más rápido se integre, más rápido ganará influencia y tracción en su nuevo puesto de liderazgo. 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