É novo na equipe executiva? Comece aqui.

As funções da equipe executiva vêm acompanhadas de grandes expectativas — e, muitas vezes, de uma integração mínima. Um mês de almoços de boas-vindas é comum, mas não é suficiente. Os prazos para provar seu valor são curtos, pois espera-se que os novos executivos lidem com complexidades, compreendam as funções em toda a organização e apresentem resultados desde o primeiro dia — mesmo enquanto ainda estão aprendendo como a equipe e a cultura funcionam. Embora você provavelmente traga um profundo conhecimento sobre suas responsabilidades funcionais, o que a maioria dos novos executivos não recebe é orientação de integração sobre como operar de forma eficaz dentro da equipe de liderança. Essa lacuna é arriscada. Se você não conseguir construir confiança com seus colegas desde o início, poderá perder sinais, interpretar mal o tom ou entender mal como as decisões são tomadas. Se você foi promovido internamente, precisará se reestabelecer para que seus novos colegas percebam que você avançou em relação à sua posição anterior. Se você é novo na empresa, é um desconhecido. Em ambos os casos, sua capacidade de contribuir e influenciar ficará comprometida até que você seja visto como parte do grupo. Veja como gerenciar a transição. Recomendações Inicie a integração durante o processo de contratação. Enquanto você estiver aprendendo sobre a empresa e a função, reserve um tempo para conhecer a equipe à qual você irá se juntar e o que será necessário para se adaptar rapidamente. Uma das principais coisas que você deve aprender é a história por trás da função para a qual está sendo entrevistado. Ela foi criada recentemente? Se sim, com que finalidade? Se for uma função pré-existente, por que a pessoa que ocupava o cargo anteriormente se demitiu? Há impaciência em relação aos resultados dessa função? Você também deve entender a dinâmica da equipe e como ela pode afetar seu sucesso. Aqui estão algumas perguntas a serem feitas aos outros membros da equipe durante a entrevista: Compartilhe uma ocasião em que você conseguiu influenciar o grupo em uma decisão de alto risco. O que você fez? Qual foi o nível de discordância e como ela foi tratada? Como a decisão final foi tomada? Como o risco é tratado? Se você defendeu algo e não obteve sucesso, o que ocorreu? Isso foi considerado um fracasso na carreira ou tratado como uma oportunidade de aprendizado? Quem toma as decisões na diretoria executiva? O CEO? A equipe? O que esteve na agenda das reuniões da equipe nos últimos meses? (Você pode deixar claro que não está buscando informações confidenciais ou detalhadas, apenas tópicos e tipos de itens da agenda para ter uma ideia de como são as reuniões.) O que você recomendaria que eu fizesse para construir rapidamente relações construtivas com a equipe? Priorize o estabelecimento de relações com colegas que serão cruciais para o seu sucesso. Não é possível construir relacionamentos profundos com todos de uma só vez. Concentre-se primeiro nos três colegas que são mais importantes para o seu sucesso e nos três para os quais a sua função é mais importante. Nessas reuniões, seu objetivo é construir confiança, intimidade e relevância. Discuta suas atribuições e funções, testando suas suposições sobre o que você sabe e o que eles sabem. Aqui estão algumas perguntas importantes a serem feitas: Quais são seus objetivos? Como posso ajudá-lo a ter sucesso? Em que você confia na minha equipe? Historicamente, houve atritos, promessas não cumpridas, silos ou colaboração entre nossas funções? Como os conflitos são tratados? Há algo que você gostaria de discutir com a minha equipe? Como posso apoiar isso? Se você estivesse no meu lugar, o que faria e por quê? Se você for promovido internamente, seus colegas podem ter preconceitos sobre como você trabalha e quais são suas limitações. Para redefinir isso, você precisará “renegociar” essas relações. Além de fazer as perguntas acima, reúna-se individualmente com cada um dos seus novos colegas de equipe para perguntar explicitamente se eles têm alguma preocupação em relação à sua função. Peça conselhos sobre como ter sucesso. Distribua essas reuniões ao longo de algumas semanas para que não sejam exaustivas. Esteja ciente de que redefinir essas relações levará tempo: entre em contato com eles novamente em alguns meses para discutir seu progresso e obter mais conselhos. Adote uma mentalidade de aprendizagem. Embora você possa estar ansioso para provar seu valor, revelar suas percepções únicas e começar a construir sua influência e poder, é necessário abordar sua nova função com humildade. Reservar um tempo para observar pode ir contra seus instintos, especialmente se você estiver sob pressão para obter uma vitória rápida. Seja explícito sobre sua abordagem, por exemplo, dizendo algo como: “Estou ouvindo bastante para determinar a melhor forma de contribuir para a equipe”. Aspectos que você deve observar: Como os conflitos são realmente tratados? A realidade corresponde às expectativas que você tinha durante o processo de entrevista? Quem é forte e quem é fraco em determinadas áreas — e onde você pode contribuir? Por exemplo, talvez você perceba que a equipe não está falando muito sobre os clientes. Você poderia se perguntar: considerando minhas habilidades e minha função, como posso ajudar a equipe a fazer isso mais? Suas suposições sobre seus colegas estão corretas? Você pode até mesmo fazer uma auditoria de seus próprios preconceitos, listando cada membro da equipe de liderança e anotando as principais coisas que você acha que sabe sobre eles. Em seguida, considere como suas suposições podem estar erradas. Isso o ajudará a estar atento às possibilidades, em vez de se basear em suas suposições. Isso pode ser particularmente útil para aqueles que entram na equipe por meio de uma promoção interna e que podem ter uma vasta experiência anterior com alguns membros da equipe. Não hesite em solicitar feedback, especialmente se precisar agir rapidamente. Pergunte ao CEO: “É adequado que eu esteja dominando a agenda desta reunião?” Pergunte às partes interessadas principais: “A maneira como discordei do Eric estava de acordo com nossas normas?” Tenha cuidado ao posicionar sua experiência anterior. É tentador — especialmente se você foi contratado como agente de mudança ou para resolver um problema específico — intervir com respostas ou agir como se tivesse muito a ensinar. No entanto, isso pode criar uma dinâmica de “nós contra eles”, na qual os outros se sentem acusados e, consequentemente, ficam relutantes em ajudar ou entender seu ponto de vista. Seu objetivo não é parecer inteligente, mas sim construir uma coalizão. Convide outras pessoas para participar do processo. Tente dizer: “Uma ideia que tive é X — isso poderia funcionar aqui?” ou “Ouvi dizer que algumas equipes fazem Y — poderíamos tentar isso?” Em seguida, ouça, sem se apegar à ideia. Reforce seus colegas, genuinamente, quando concordar com eles. Adicione ideias gradualmente a isso. Siga as normas e o processo que você observou para discordâncias. Isso demonstra que você está totalmente alinhado com a equipe, mesmo quando discorda. Tenha cuidado especial com um erro comum. Dizer “É assim que fazíamos na minha empresa anterior” pode parecer que dá credibilidade, mas muitas vezes tem o efeito oposto. Isso sugere que você não confia que seu próprio julgamento se sustenta por si só — e os outros perceberão essa hesitação. . . . A maneira como você desenvolve relacionamentos como novo membro da equipe executiva sinaliza se você é confiável para lidar com conflitos, construir alinhamento e envolver outras pessoas. Demonstrar boa vontade e competência nessas áreas acelera sua integração — e quanto mais rápido você se integrar, mais rápido ganhará influência e tração em sua nova função de liderança. Aprofunde-se Navegando pela transição de gerente para executivo por Melody Wilding HBR.org, 13 de junho de 2025 (8 minutos de leitura) Não permita que uma integração inadequada atrapalhe seu desempenho no novo emprego por Gleb Tsipursky HBR.org, 12 de janeiro de 2024 (leitura de 16 minutos) Como ter sucesso como alguém de fora em uma cultura tradicional por Shanna Hocking HBR.org, 19 de janeiro de 2026 (leitura de 12 minutos) Uma integração inadequada está prejudicando seus novos líderes seniores? por Ron Ashkenas HBR.org, 4 de outubro de 2022 (leitura de 12 minutos) Créditos Assessoria especializada cortesia de Ron Carucci (cofundador e sócio-gerente da Navalent), David Lancefield (coach executivo e ex-sócio sênior da Strategy&), Mary Shapiro (docente da Harvard Professional and Executive Development) e Mike Useem (professor da Wharton School).

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