Triunfar como forastero en una cultura tradicional

Todos los líderes, en algún momento, se incorporan a una cultura laboral que no han creado ustedes. Se espera que aporten nuevas ideas y energía, al tiempo que intentan aprender las reglas no escritas y ganarse la confianza de sus compañeros. El reto consiste en integrarse sin perder la perspectiva fresca por la que fueron contratados. Mientras que algunas organizaciones, a menudo empresas de mediana y pequeña capitalización, contratan habitualmente a personas de diversos sectores y procedencias, otras son mucho más difíciles de abordar para los forasteros. Muchas de las grandes empresas del S&P 500 tienen lo que se podría denominar una cultura tradicional: normas profundamente arraigadas y una historia compartida que pueden hacer que el entorno resulte aislado y difícil de penetrar. Los líderes que acaban de incorporarse pueden tener dificultades para ejercer influencia, lo que afecta a su rendimiento y a su permanencia en la empresa. Históricamente, este tipo de empresas han confiado en sucesores internos para los puestos ejecutivos. Pero eso está empezando a cambiar. A medida que las industrias se enfrentan a ciclos disruptivos cada vez más rápidos, los consejos de administración se muestran cada vez más abiertos a candidatos externos que aportan capacidades y experiencias que la organización no ha desarrollado internamente. Como resultado, la capacidad de comprender, adaptarse y trabajar dentro de las culturas tradicionales se está convirtiendo en una valiosa habilidad de liderazgo. A través de mi propia experiencia y de mi trabajo con altos directivos que atraviesan transiciones profesionales muy estresantes, he aprendido que el éxito como persona ajena al entorno suele depender de la rapidez con la que se adapta y se gana la confianza. A continuación, le indico cómo reforzar esa capacidad y prosperar dentro de una cultura tradicional. 1. Entender en qué se está metiendo Las culturas tradicionales se forman de forma natural con el paso del tiempo, a medida que se van configurando las tradiciones, las normas y un lenguaje organizativo común. Lo oirá en las siglas que nadie explica, lo verá en los rituales que se repiten año tras año y lo sentirá en el orgullo que la gente siente por «cómo hacemos las cosas aquí». En el mejor de los casos, estas culturas crean lealtad y estabilidad. En el peor, crean barreras para los líderes contratados para impulsar el cambio. Puede que llegue a la empresa con un mandato claro y una sólida trayectoria, pero descubra que la cultura se resiste antes incluso de haber tenido la oportunidad de comprenderla. Aquí es donde la mayoría de los nuevos ejecutivos se equivocan: interpretan mal el panorama cultural o luchan por alinearse con expectativas que aún no pueden ver. Para complicar las cosas, muchas organizaciones no se dan cuenta de que tienen una cultura heredada, porque llevan tanto tiempo «en ella» que les resulta invisible. Por eso, su primera tarea es observar. En una cultura tradicional, se gana credibilidad más rápidamente mediante la curiosidad que impulsando cambios de forma inmediata. Dedique tiempo a observar cómo se toman las decisiones, quién tiene influencia y cómo interactúan las personas: quién marca la pauta en las reuniones, quién se muestra deferente en los momentos clave y quién acepta (o rechaza) abiertamente las nuevas ideas. Preste atención al lenguaje interno (acrónimos de uso común), a las señales sutiles sobre las reglas no escritas (lo que la gente elogia, evita o le advierte) y a las historias que la gente repite sobre el pasado de la empresa (éxitos, fracasos, momentos decisivos). Mientras observa, pregúntese: ¿Qué señales indican quién está «dentro» y quién no? ¿Qué tradiciones o rituales tienen significado aquí y cómo puedo participar de forma auténtica? ¿Quién tiene poder informal y cómo se gana su confianza? Las reuniones y las conversaciones en los pasillos pueden revelar mucho sobre los patrones y comportamientos que dan forma a la cultura. Pueden mostrarle cómo y dónde encaja usted en la historia. Cómo se ve esto en la práctica Hace años, me incorporé a una importante universidad pública que había duplicado su equipo de recaudación de fondos. Yo era el único miembro del equipo que no se había graduado en esa institución, lo que suponía una desventaja inmediata en una cultura moldeada por una historia compartida y relaciones duraderas. Esa diferencia salió a la luz rápidamente. En las reuniones, presentaba mis ideas con claridad y confianza, pero rara vez tenían éxito. En lugar de insistir, empecé a observar más de cerca. Observaba quién hablaba primero, cómo se planteaban las ideas y cómo los altos directivos mostraban su desacuerdo sin desafiarse directamente entre ustedes. Lo que quedó claro fue que la influencia no se ganaba con la rapidez o la certeza, sino demostrando respeto por lo que ya existía. Ajusté mi lenguaje. Empecé a relacionar mis ideas con decisiones anteriores y con las personas que las habían tomado, señalando la continuidad junto con el cambio. Con el tiempo, sus colegas empezaron a participar más abiertamente, a solicitar mi opinión antes y a tratarme menos como a un extraño y más como a un compañero de ideas. 2. Encuentre un propósito común, no un pasado común En las culturas tradicionales, las personas suelen sentirse conectadas por una historia compartida: una misma alma máter, décadas de antigüedad o profundas raíces institucionales. Como persona ajena a la organización, es posible que nunca comparta esos rasgos, pero puede generar confianza a través de algo más poderoso: un propósito común. En lugar de intentar imitar la historia de los demás, céntrese en el «porqué» que hay detrás del trabajo. Las organizaciones tradicionales suelen estar ancladas a una misión. Tómese su tiempo para comprender qué representa la organización. Pregunte a los líderes cómo se tomaron las decisiones en el pasado, escuche los valores que se repiten en las conversaciones y preste atención a las prioridades que reciben una inversión sostenida a lo largo del tiempo. A continuación, busque oportunidades para alinearse con la misión de forma visible y auténtica, y conecte con sus compañeros más allá de sus credenciales profesionales. Pregúntese: ¿Qué valores o compromisos compartidos unen a este grupo y cómo se alinean mis valores personales o profesionales? ¿Cómo puedo contribuir a la organización de manera que se refuerce su misión general? Cómo se traduce esto en la práctica Laurene, una directora de operaciones con la que trabajé, se incorporó a una organización tradicional con fuertes raíces en la comunidad. En lugar de intentar encajar gracias a su trayectoria profesional o a su larga experiencia, dedicó tiempo a aprender cómo definía la organización su responsabilidad hacia la comunidad a la que servía. Al participar en iniciativas de voluntariado junto con sus compañeros, demostró un compromiso genuino con lo que la organización más valoraba y, en el proceso, generó confianza y credibilidad. Los valores compartidos demostraron ser un puente más sólido que los currículos similares. Veo este patrón repetidamente en mi trabajo como asesora de equipos ejecutivos. Cuando los líderes se toman el tiempo para articular hacia qué están trabajando, por qué es importante y cómo lograrán resultados juntos, crean conexiones que van más allá de la antigüedad. 3. Utilice su perspectiva externa como ventaja estratégica Una vez que se haya tomado el tiempo para observar y comprender la cultura, el siguiente reto es saber cómo utilizar su voz sin socavarla. Como ejecutivo que se incorpora a una organización tradicional, recuerde que su papel es muy visible. Se le ha contratado por su experiencia y sus observaciones tienen peso. Incluso pueden interpretarse como señales de la dirección futura. Se espera que aporte valor desde el principio, pero no tan pronto que parezca despectivo. Aquí es donde su perspectiva externa puede ser poderosa, cuando se utiliza con intención. Como no ha «siempre hecho las cosas así», está en una posición ideal para detectar ineficiencias, suposiciones u oportunidades que otros ya no ven: procesos duplicados que se han acumulado con el tiempo, responsabilidades poco claras entre los equipos o iniciativas que tenían sentido en otra época, pero que ya no respaldan la estrategia. No cometa el error de convertir esas observaciones en recetas. Un enfoque más eficaz es compartir lo que ve sin abogar por un cambio inmediato. Pregúntese: ¿Qué dinámicas observo que podrían limitar la próxima fase de crecimiento de la organización si no se mencionan? ¿Cómo puedo formular mis observaciones de manera que respeten la historia de la organización y, al mismo tiempo, apoyen su futuro? Sea intencional en su comunicación. Mencione patrones, no soluciones. Plantee sus ideas como preguntas o hipótesis, no como juicios. Por encima de todo, evite comparar la organización con puestos, instituciones o experiencias anteriores, incluso cuando esas comparaciones sean acertadas, ya que pueden provocar actitudes defensivas o descarrilar la conversación. En su lugar, base sus recomendaciones en la estrategia y los objetivos de la organización. Por ejemplo: «He observado que varios equipos están resolviendo problemas similares. ¿Cómo ha funcionado la coordinación aquí en el pasado?». «Me encantaría asociarme con alguien que conozca bien este proceso y explorar cómo podría evolucionar para ayudarnos a cumplir nuestras prioridades más rápidamente». Este enfoque muestra respeto por el conocimiento organizacional al tiempo que introduce una nueva perspectiva. Cómo se traduce esto en la práctica Una vez me incorporé a una institución tradicional y rápidamente me di cuenta de que el equipo ejecutivo tenía dificultades para liderar de forma cohesionada después de que una rápida expansión hubiera aumentado su tamaño y complejidad. La organización había superado las estructuras diseñadas para un funcionamiento más pequeño y centralizado. En lugar de impulsar una reestructuración, me centré primero en reflejar lo que observaba: funciones poco claras, esfuerzos duplicados y líderes que trabajaban en paralelo en proyectos. Al sacar a relucir esos patrones primero en conversaciones individuales y luego con todo el equipo, sin culpar a nadie ni prescribir soluciones, creé un espacio para que los líderes reconocieran el problema por sí mismos. Ese reconocimiento facilitó más adelante la exploración conjunta de los cambios. La conversación pasó de mis recomendaciones a nuestra realidad compartida. Una vez que se ha ganado la confianza como persona externa, utilice su influencia para facilitar la integración de los demás. Las pequeñas acciones intencionadas, como dar la bienvenida personalmente a los nuevos miembros del equipo, explicar las normas no escritas o ponerlos en contacto con compañeros que puedan ayudarles, reducen las barreras y aceleran la conexión. El sentido de pertenencia se construye con cada acción y cada reacción. Cuando los líderes dan ejemplo de pertenencia intencionada en instituciones tradicionales, transforman la cultura para todos desde dentro hacia fuera.

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Resumen.

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