O que os líderes entendem erroneamente sobre o alinhamento estratégico

Poucos executivos discordariam que o alinhamento estratégico — o arranjo cuidadoso dos principais impulsionadores de valor de uma empresa, incluindo sua estratégia de mercado, capacidades, pessoas, tecnologias, cultura, estrutura, processos e sistemas — é essencial. Em igualdade de condições, as empresas mais bem alinhadas tendem a ser as que apresentam melhor desempenho. No entanto, o desalinhamento é generalizado e persistente, prejudicando o desempenho das empresas. O que os líderes estão fazendo de errado? Para abordar essa questão, realizei uma pesquisa com cerca de 400 executivos em 2025, abrangendo todos os principais setores e regiões geográficas. A análise dos resultados ainda está em andamento, mas várias conclusões iniciais são dignas de nota. Noventa e um por cento dos entrevistados concordaram que o alinhamento estratégico é um fator crítico para o sucesso dos negócios. No entanto, menos de um em cada sete concordou totalmente que sua organização estava alinhada. Em outras palavras, muitos líderes reconhecem o problema, mas parecem não conseguir resolvê-lo. Essa diferença é importante para o desempenho da empresa. Os executivos que afirmaram que sua organização estava estrategicamente alinhada eram muito mais propensos a superar aqueles considerados mal alinhados. Cerca de 86% dos participantes que “concordaram totalmente” que sua empresa estava estrategicamente alinhada também relataram atingir (44%) ou superar (42%) suas metas de desempenho financeiro. Da mesma forma, 56% dos entrevistados que “concordaram totalmente” que sua empresa estava estrategicamente alinhada também relataram que sua empresa teve um desempenho acima da média do setor. Por outro lado, 77% dos que “discordaram totalmente” que sua empresa estava estrategicamente alinhada relataram um desempenho financeiro abaixo da meta. É importante ressaltar que a pesquisa também revelou que, quando o alinhamento falha, os mesmos sintomas persistentes surgem (em ordem de classificação): A colaboração é prejudicada. Formam-se silos e o trabalho interfuncional torna-se mais difícil justamente quando é mais necessário. A mudança estagna. A resistência se instala à medida que as equipes se apegam às formas tradicionais de trabalho. A execução vacila. Mesmo as melhores estratégias perdem impulso se os níveis intermediários da organização não traduzem a intenção em ação. A confiança se deteriora. Agendas concorrentes surgem, criando disputas territoriais e atritos internos que prejudicam o senso de propósito comum. Esses padrões sugerem que o desalinhamento não é uma falha operacional, mas principalmente uma falha de liderança. Os líderes que tratam o alinhamento como um projeto pontual, em vez de uma disciplina contínua, rapidamente se veem de volta ao ponto de partida. O que os executivos podem fazer para aumentar suas chances de sucesso? Esta pesquisa, o conjunto de ideias inovadoras que abordo em meu livro e minha experiência como coach de executivos seniores — grande parte da qual beneficiou diretamente organizações como a instituição de caridade internacional Save the Children— apontam vários erros comuns no alinhamento estratégico e maneiras comprovadas de elevá-lo como uma das principais preocupações da liderança. Os erros mais comuns no alinhamento estratégico Existem três falhas comuns de liderança que explicam por que as taxas de desalinhamento são tão altas: Ninguém se responsabiliza por TI. É comum que o alinhamento estratégico em toda a empresa raramente seja de responsabilidade de alguém. Embora os resultados da pesquisa indiquem que os executivos estão bem cientes da importância do alinhamento estratégico e muitos reconheçam os riscos do desalinhamento e a ameaça que ele representa para o desempenho sustentável, poucos têm clareza sobre quem é responsável por garantir que a estratégia de negócios da empresa esteja alinhada com seu propósito e que suas capacidades organizacionais estejam alinhadas com a estratégia escolhida. Quando questionados sobre quem é responsável por garantir o alinhamento estratégico, as duas respostas mais comuns que recebo dos grupos com os quais trabalho, sejam eles executivos seniores ou funcionários da linha de frente, são “o CEO” e “o conselho”, ou “todos”. Ambas as respostas são problemáticas. Depender de um indivíduo ou de alguns indivíduos em empresas grandes e complexas muitas vezes leva a desalinhamentos, pois eles não operam (e não podem operar) com informações completas. Além disso, as decisões estratégicas de cima para baixo podem facilmente se “perder no meio” e não ser executadas como pretendido. Da mesma forma, quando “todos” são responsáveis pelo alinhamento estratégico de uma empresa, isso pode significar que ninguém é. O alinhamento estratégico é a principal preocupação da liderança e deve ser uma prioridade para todos os líderes, independentemente de seu nível. Não é uma prioridade. Mesmo quando há uma responsabilidade clara pelo alinhamento estratégico, ainda é necessária disciplina para garantir que ele continue sendo uma prioridade máxima, ou corre-se o risco de ele ser negligenciado. Por exemplo, os participantes da pesquisa relataram discutir tópicos de alinhamento estratégico com menos frequência do que consideravam necessário. Em média, 9% nunca discutem o assunto, 16% discutem uma vez por ano, 15% semestralmente e 31% trimestralmente. No geral, 56% consideraram que, idealmente, deveriam discutir o alinhamento estratégico mensalmente ou com mais frequência, em comparação com os 30% que atualmente o fazem. O que explica essa lacuna? Indivíduos e grupos de líderes frequentemente citam a pressão para apresentar resultados, a falta de tempo e a necessidade de resolver problemas urgentes como as razões mais comuns pelas quais, compreensivelmente, negligenciam as considerações de alinhamento estratégico. Os líderes não pensam de forma sistêmica. Ensinei alinhamento estratégico a milhares de executivos de quase todos os países e setores. Ocasionalmente, recebo comentários como: “Bem, sim, agora que você mencionou, parece óbvio”. O alinhamento estratégico é intuitivamente atraente. Faz todo o sentido em retrospecto. Ainda assim, muitos executivos não pensam naturalmente dessa maneira. Frequentemente, por razões muito compreensíveis, as considerações operacionais predominam, as preocupações locais distraem e o raciocínio tático confunde o pensamento mais estratégico. Da mesma forma, muitos líderes acreditam erroneamente que já estão alcançando o alinhamento estratégico. Frequentemente, nos diversos workshops que conduzi, quanto mais sênior é um líder, mais provável é que ele veja a estratégia de sua empresa de forma positiva em comparação com os subordinados (quando os subordinados são sinceros). A proximidade com a tomada de decisões está ligada à positividade; aqueles que estão mais distantes do centro tendem a ver os resultados de forma mais pessimista ou negativa. Essa questão é ainda mais pronunciada em organizações altamente complexas, onde manter um alto nível de alinhamento é muito mais difícil. Torne o alinhamento estratégico uma disciplina de liderança Assim como a boa forma física, o alinhamento estratégico é mais fácil de manter do que recuperar. Como tal, deve ser uma disciplina de liderança duradoura que promova e estruture as perguntas que os líderes de todos os níveis fazem, as conversas que mantêm e as escolhas estratégicas que coletivamente defendem. Então, como os líderes devem pensar sobre o alinhamento estratégico para melhorar o desempenho de suas empresas? Tornem o alinhamento uma preocupação estratégica. Em primeiro lugar, o alinhamento é uma característica essencial de toda empresa de alto desempenho e deve ser uma das principais preocupações estratégicas, se não a principal. O alinhamento estratégico é a lógica organizacional e o plano de liderança para praticamente todos os aspectos da tomada de decisões estratégicas, desde os fundamentos da razão de ser de uma empresa (ou seja, seu propósito) até sua estratégia de mercado (ou seja, como ela compete), fusões e aquisições, desenho organizacional (ou seja, como ela é organizada), estratégia de recursos humanos e assim por diante. O alinhamento estratégico não ocorre naturalmente ou por acaso. Os líderes devem imaginar a versão idealmente alinhada e mais adequada para o propósito de sua empresa e concretizá-la tanto quanto possível a longo prazo. Quanto mais alinhada estiver uma empresa, mais provável será que tenha um alto desempenho, mantendo-se todas as outras variáveis (como fatores externos ou simplesmente sorte) iguais. Além disso, o desalinhamento representa um risco desnecessário e evitável, seja na forma de baixa produtividade, falta de inovação ou um ambiente de trabalho fragmentado. Considere para sua organização: com que frequência você discute o alinhamento estratégico dentro de suas equipes? Isso é visto como um aspecto fundamental da função de liderança? Se não, por que não, e quais são as implicações para o desempenho? Se o alinhamento estratégico não for uma prioridade, os líderes empresariais correm o risco de se tornar reféns da sorte, em vez de mestres de seu próprio destino. Encare a empresa como uma cadeia de valor. Toda empresa é uma cadeia de valor, cuja solidez depende do seu elo mais fraco. O primeiro e mais fundamental elo é o propósito da empresa, sua razão de ser fundamental. Conforme descrito em um dos meus artigos anteriores da Harvard Business Review,“How Aligned is Your Organization” (Quão alinhadaestá a sua organização), os quatro elos seguintes são estratégia de negócios (ou seja, o que a empresa está tentando conquistar — na forma de produtos, serviços e mercados — para cumprir seu propósito); capacidade organizacional (ou seja, o que a empresa precisa ser distintamente boa em termos organizacionais para vencer no mercado externo); a arquitetura organizacional (ou seja, o que torna a empresa boa o suficiente para vencer, na forma ideal de seu pessoal, tecnologias, estruturas, culturas e processos); e, finalmente, os sistemas de gestão (ou seja, o que proporciona o desempenho necessário para vencer, na forma de seus sistemas ideais de gestão de TI, sistemas de gestão de recursos humanos e assim por diante). Considere para sua organização: Quão alinhados estão esses cinco elos? Existe algum elo fraco em sua cadeia de valor? É sua estratégia? Talvez sua capacidade organizacional? Ou ambos? É possível realizar um teste simples para autodiagnosticar a força de seu alinhamento estratégico e estabelecer prioridades de liderança para melhorá-lo. Faça escolhas deliberadas de alinhamento. Cada elo na cadeia de valor da empresa representa uma escolha estratégica — e um alto nível de alinhamento resulta da qualidade das escolhas dos líderes. Entre milhares de opções possíveis, a liderança de uma organização deve escolher a combinação ideal de estratégia, capacidades organizacionais, estrutura, cultura, tecnologia e talento (para citar apenas alguns) que melhor se adapte ao seu objetivo. Essas escolhas estratégicas envolvem navegar por complexas compensações e fazer apostas caso a caso, muitas vezes com informações incompletas. Não existe uma solução única para todas as empresas. Imitar outras empresas ou seguir cegamente as “práticas recomendadas” é uma receita para o desalinhamento. Seu resultado deve ser um conjunto coerente de princípios estratégicos específicos para o contexto que orientem a implementação posterior. Em uma empresa idealmente alinhada estrategicamente, todas as ações corporativas são intencionais, sistemáticas e disciplinadas — incluindo a escolha de ser desestruturado, espontâneo e experimental. Considere para sua organização: como você está escolhendo alinhar suas escolhas estratégicas, como ofertas de produtos, para melhor cumprir o propósito da sua empresa? O que está motivando suas escolhas de design organizacional? Você deve adotar uma estrutura organizacional hierárquica ou horizontal, por exemplo? A resposta honesta, mas pouco útil, é que isso depende, é claro. A cadeia de valor da empresa fornece a estrutura para dar sentido a essas escolhas estratégicas fundamentais. Desenvolva sua capacidade de alinhamento. Para fazer as melhores escolhas estratégicas possíveis que alinhem sua empresa, os líderes devem ser capazes de pensar em vários níveis e em toda a empresa. Na prática, isso significa estar focado externamente e atento às mudanças no ambiente externo. Também requer compreender como essas mudanças afetam toda a empresa e todas as suas partes a curto, médio e longo prazo, incluindo linhas de negócios individuais, operações em países e funções. Quanto maior ou mais dispersa for uma empresa, mais complexa ela tende a ser, tornando mais difícil alcançar e manter um alto nível de alinhamento ao longo do tempo. A complexidade pode ser um obstáculo ao alinhamento; o antídoto é a sofisticação da liderança. Isso geralmente significa capacidades de liderança de sistemas— pensar impessoalmente sobre toda a empresa como um sistema adaptativo complexo de muitas partes móveis e interconectadas, das quais as pessoas são apenas um elemento — em vez do foco tradicional na liderança pessoal ou de equipe no dia a dia. Considere para sua organização: sua empresa possui as competências de liderança necessárias para alcançar e manter o alinhamento estratégico? Seus líderes são capazes de pensar em vários níveis, em várias disciplinas e em vários prazos? Lidere o alinhamento coletivamente. Garantir e manter um alto nível de alinhamento estratégico a longo prazo deve ser o objetivo coletivo de toda a liderança , independentemente do nível. Quando definida como um grupo, a liderança de uma empresa forma um sistema, composto por diferentes partes interessadas que operam em vários níveis, todas responsáveis por garantir o alinhamento em toda a empresa. Uma maneira útil de pensar sobre isso é segmentar os líderes de uma empresa de acordo com aqueles que atuam no nível dos princípios (muitas vezes, mas nem sempre, a liderança executiva), aqueles que atuam no nível das políticas (normalmente a liderança funcional, como recursos humanos ou tecnologia) e, finalmente, aqueles que atuam no nível da prática (geralmente a liderança operacional, como os líderes de equipe da linha de frente). Os princípios devem informar políticas robustas, que, por sua vez, devem informar as práticas implementadas no dia a dia — tudo isso requer liderança alinhada em todos os níveis. Se a liderança de uma empresa estiver desalinhada, ela não pode esperar liderar uma empresa altamente alinhada. Considere para sua organização: para garantir o alinhamento estratégico, qual é o grau de clareza dos seus princípios estratégicos e em que medida eles informam as decisões políticas? O que você aspira fazer em princípio está refletido nas políticas pretendidas e, em última análise, implementado na prática? Como empresa, você pode ser claro sobre o que afirma fazer, mas você faz o que afirma na realidade? . . . Uma empresa estrategicamente alinhada é, em última análise, o resultado de uma liderança eficaz. Para garantir um alto desempenho empresarial, os líderes devem primeiro olhar para si mesmos, para o grau em que assumem a responsabilidade pelo alinhamento estratégico, dar a ele a atenção que merece e, o mais importante, pensar sobre ele da maneira correta. Jonathan Trevor agradece ao professor Kazuhiro Asakawa, da Universidade Keio, a Xianlingchen Wang, da Universidade de Oxford, e a Sam Ridgway pela ajuda na análise dos resultados da pesquisa e pelas orientações fornecidas.

O que os líderes entendem erroneamente sobre o alinhamento estratégico

Resumo.

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