O novo CEO da Disney e a ascensão da “Inteligência da Experiência”

Passei mais de três décadas estudando a excelência em liderança — como as pessoas têm o melhor desempenho, por que alguns líderes conseguem motivar os outros a agir de forma consistente e por que outros fracassam mesmo detendo o poder. Há cerca de dois anos, eu estava realizando uma pesquisa qualitativa na Disney e comecei a ouvir o mesmo nome repetidamente: Josh D’Amaro. Ele não era uma figura pública, mas era alguém para quem as pessoas queriam trabalhar, seguir e construir. As pessoas chamavam isso de “efeito Josh”. Quando ouço falar dessa excelência no mundo real, faço o que sempre fiz como pesquisador: estudo. Acompanhei-o em três ocasiões distintas: um dia na vida em um dos parques, entrevistas em seus escritórios e “acompanhamentos” durante suas sessões de design com a Walt Disney Imagineering. Um dia, enquanto acompanhava Josh, ele foi abordado em uma das entradas dos funcionários por um cozinheiro, que o abraçou. Não foi a saudação cuidadosa que a maioria dos funcionários daria a um executivo sênior, mas a familiaridade descontraída de dois amigos se cumprimentando. Embora a distância na hierarquia fosse enorme, a distância na facilidade humana era inexistente. Em outra ocasião, quando eu estava no parque, um segurança percebeu que eu estava perguntando sobre Josh. Ele me chamou de lado e me contou sobre a última vez que Josh passou pelo seu portão. Eles acabaram conversando sobre pais e filhos e como preparar as crianças para a vida adulta. “Ele é uma das pessoas boas”, disse o segurança baixinho. Mais tarde, caminhando pela Main Street, os visitantes do parque se dirigiram a Josh, solicitando fotos e agradecendo-lhe. Não sou uma pessoa cínica, mas sou cético — um pesquisador britânico um pouco tenso. O que vi superou qualquer ceticismo psicométrico. Vi muito amor naquele dia. Os visitantes estavam muito entusiasmados em vê-lo, sorridentes, rindo e correndo de um lado para outro para tirar fotos. E os funcionários também estavam radiantes. A palavra que me veio à mente foi “orgulho”. Eles pareciam orgulhosos de vê-lo tão querido. Orgulhosos de fazer parte desse amor. Orgulhosos de que seu líder estivesse presente e ouvindo, um ser humano vivo, representando tudo o que os clientes queriam que a empresa representasse. Outras palavras que anotei naquele dia: “edificante”, “conectado”, “como um só”, “coerente”, “todos se inclinando”. “Ele não é uma celebridade”, escrevi, “eles o amam porque ele é o que eles imaginam que um líder desta empresa deve ser”. “Inteligência da experiência” como capacidade de liderança O que eu estava vendo nesses momentos não era personalidade ou carisma. Josh estava praticando uma capacidade específica de liderança — uma que a maioria das organizações ainda não tem como definir, que eu chamo de inteligência experiencial, ou a capacidade de compreender e moldar a experiência humana. Sob sua liderança, os membros do elenco não responderam porque foram pressionados. Eles responderam porque se sentiram reconhecidos, confiantes, capazes e orgulhosos do que faziam parte. Os visitantes responderam porque também se sentiram valorizados e seu amor pela Disney foi honrado e retribuído. As horas que Josh passou decidindo a cor e o posicionamento corretos das lixeiras da Main Street. A criação de uma conta no Instagram na qual Josh respondia a todas as perguntas dos membros do elenco, todas as quais ele tinha o prazer de tornar visíveis para os visitantes. As horas dedicadas a analisar precisamente como tornar cada atração não apenas divertida, mas também amada — todos esses são sinais de sua inteligência experiencial em ação. A inteligência da experiência exige que os líderes reconheçam duas ideias fundamentais. A primeira é que as ferramentas que eles tendem a usar para mudar o comportamento das pessoas — metas, feedback e elogios para os funcionários; preços, recompensas e programas de fidelidade para os clientes — são diretivas e produzem apenas resultados de curto prazo. O líder com inteligência de experiência reconhece que as experiências de uma pessoa criam sentimentos duradouros, esses sentimentos impulsionam o comportamento e os comportamentos impulsionam os resultados. Para obter resultados extremamente positivos, o líder deve criar experiências extremamente positivas. A segunda é que as experiências mais impactantes são aquelas que a pessoa afirma amar— não “gostar”, não “respeitar”, não “aprender muito durante”, não “realmente apreciar”. Embora cada um desses sentimentos seja positivo, eles não são capazes de prever o que uma pessoa fará a seguir. Uma grande quantidade de dados psicométricos mostra que apenas o amor é preditivo. Líderes com inteligência experiencial compreendem que o amor não é uma camada de suavidade. Em vez disso, é um ingrediente — um conjunto específico de sentimentos que uma experiência cria ou não cria. Em minha pesquisa, que compartilho em meu próximo livro Design Love In, acompanhei vários líderes, incluindo Josh, que possuem um alto grau de inteligência experiencial. Tim Massa, da Kroger, possui essa habilidade. Ele mudou seu cargo de vice-presidente executivo de pessoas para diretor de experiência dos associados e liderou a gigante do setor de alimentos durante 18 meses muito desafiadores, levando a sério tanto o amor quanto a experiência. Ele patrocinou uma iniciativa em grande escala nas lojas chamada “De gostar a amar” e redefiniu todos os associados como “criadores de experiências”. Essas medidas, combinadas com uma nova decoração impecável nas lojas, resultaram em aumentos dramáticos na retenção de funcionários, nas avaliações de cordialidade nas lojas e em vendas mais altas nas mesmas lojas. Susannah Frost, presidente da Chick-fil-A, possui essa característica, assim como o COO Cliff Robinson. Embora tenham estilos pessoais distintos, ambos demonstram grande interesse em transformar a venda de sanduíches de frango em experiências genuinamente agradáveis, tanto para os membros da equipe quanto para os clientes. Compreendendo que a experiência influencia o comportamento, eles incentivam todos os operadores de franquias a “serem o cliente”. Eles demonstram sua inteligência em experiência no tempo que dedicam a educar os operadores sobre como transformar o drive-through de uma transação em uma experiência; em seus esforços contínuos para destacar e disseminar as melhores ativações de experiência em todos os 3.000 restaurantes; e até mesmo em seu compromisso de construir centenas de novos playgrounds para proporcionar às famílias que atendem uma experiência mais amorosa no restaurante. Patti Poppe, CEO da Pacific Gas and Electric Company (PG&E), possui essa qualidade. Isso pode ser observado em sua convicção inabalável de que o segredo para restaurar a confiança na PG&E era demonstrar apreço pelas comunidades que atendem. Ela lançou uma campanha intitulada “liderando com amor”, que incluiu uma série de reuniões públicas com comunidades e cidades locais; a reformulação dos processos de integração de serviços para pessoas físicas e jurídicas; e o enterramento de mais de 1.900 km de linhas de energia como medida de segurança contra incêndios florestais. Em sua carta anual aos clientes de 2026, Poppe reconhece que “as pessoas reviraram os olhos” quando ela começou a falar sobre amor, mas escreveu: “A verdade é esta: o amor funciona. Significa colocar sua segurança, o bem-estar de sua família e a acessibilidade de sua energia no centro de todas as decisões que tomamos”. A inteligência da experiência difere significativamente do que atualmente é considerado liderança. Muitos líderes dependem de força bruta, diretrizes autoritárias, transações e extração. Eles tratam os seres humanos como variáveis a serem controladas, em vez de fontes de energia a serem cultivadas. Ou eles projetam processos otimizados para eficiência, velocidade ou custo. Os dados sobre isso não são ambíguos. A pressão extrativa produz conformidade no curto prazo e desengajamento ao longo do tempo. O medo limita o pensamento. A liderança transacional esgota a resiliência. O amor — definido precisamente como um compromisso profundo e inabalável com o florescimento de outro ser humano — faz o oposto. Ele acelera o aprendizado, fortalece a lealdade, melhora a recuperação do estresse e impulsiona a defesa de causas. Portanto, a nomeação de Josh D'Amaro como CEO da The Walt Disney Company sugere algo maior do que a ascensão de um indivíduo. Ela sinaliza uma escolha. As organizações mais inteligentes estão selecionando líderes que compreendem que as experiências nas quais as pessoas dizem “Adorei!” são, de longe, a força mais poderosa nos negócios. Elas estão escolhendo líderes que sabem como liberar essa força. Veja um último exemplo da minha época na Disney. Eu estava em uma sala de conferências com 30 Imagineers e operadores discutindo um redesenho da atração Millennium Falcon. A atração já tinha uma espera de duas horas, mas a questão que eles estavam discutindo não era a demanda. “Os visitantes gostam”, disse Josh, “mas não amam”. Ele apresentou um diagnóstico: era um passeio para três pessoas, mas apenas uma delas — o piloto — controlava realmente a aventura. As outras duas — o artilheiro e o engenheiro — eram menos ativas. O redesenho que planejaram naquela sala significava que ninguém na atração seria apenas um passageiro. Isso daria a cada pessoa autonomia — a chance de influenciar o resultado, demonstrar habilidade e sentir-se parte da história. Em vez de sair dizendo “gostei”, os visitantes poderiam sair dizendo “adorei”. (Quando a atração for inaugurada em maio, Josh descobrirá se seu diagnóstico estava correto!) “A Disney é uma marca delicada”, ele me disse na época. “Qualquer coisa que eu possa fazer para ajudar mais visitantes a dizerem que amam a Disney é um uso valioso do meu tempo.”

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Resumo.

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