Dejen de ascender a las personas equivocadas a puestos directivos

Durante los últimos dos años, las investigaciones de Gartner han sugerido que las organizaciones tienen un problema de gestión. Por ejemplo, en una encuesta realizada por Gartner en abril de 2024 a 162 responsables de recursos humanos, solo el 35 % y el 27 % se mostraron satisfechos con la eficacia de los directivos de nivel medio y de primera línea, respectivamente. Los empleados tampoco están impresionados: una encuesta de Gartner realizada en julio de 2024 a 3529 empleados reveló que solo el 38 % se mostraba satisfecho con la calidad de su gerente, y poco más de la mitad afirmaba confiar en él. Cuando los gerentes no cumplen con sus objetivos, los costos pueden acumularse, lo que a menudo se traduce en una disminución de la productividad, el rendimiento y la moral. No solo eso, sino que también pone en riesgo la retención de miembros valiosos del equipo, lo que resulta especialmente peligroso en el entorno actual, caracterizado por la escasez de personal cualificado y la congelación de las contrataciones. Los responsables de RR. HH. se han dado cuenta de ello. En una encuesta realizada por Gartner en julio de 2025 a 900 responsables de RR. HH., casi el 80 % reconoció que los directivos se sienten abrumados por el alcance cada vez mayor de sus responsabilidades, una tendencia que probablemente continuará junto con la rápida transformación tecnológica. Sin embargo, estamos viendo que el problema radica cada vez más en los gerentes que se ven obligados a desempeñar esa función de mala gana. Una encuesta realizada por Gartner en mayo de 2025 a 3000 empleados reveló que uno de cada cuatro gerentes preferiría no ser gerente de personal, frente a uno de cada cinco hace solo dos años. ¿Por qué esa reticencia? Muchos de estos directivos se encontraron en ese puesto sin saber mucho al respecto de antemano, y menos de un tercio afirmó haber tenido acceso a simulaciones, tutorías u oportunidades para evaluar si eran aptos para convertirse en directivos. Además, la mayoría de los procesos de selección de directivos miran hacia atrás en lugar de hacia adelante: en una encuesta realizada por Gartner en marzo de 2023 a 98 responsables de RR. HH., el 79 % afirmó que el rendimiento individual consistentemente alto es un factor fundamental para la selección de directivos, mientras que solo el 22 % da prioridad a las puntuaciones altas en las evaluaciones previas a la selección de directivos. Cuando un directivo no desea realmente serlo, carece de compromiso y dedicación auténticos con su función. Esto puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso: un análisis realizado en mayo de 2024 por Gartner a 985 altos directivos y gerentes de nivel medio reveló que los gerentes altamente comprometidos son casi cuatro veces más propensos a ser grandes contribuyentes a la empresa, más del doble de propensos a tener una alta intención de permanecer en ella y tres veces más propensos a mostrar un gran esfuerzo discrecional en comparación con sus homólogos menos comprometidos. Los responsables de RR. HH. saben que su enfoque actual no funciona. En una encuesta realizada por Gartner en julio de 2025 a 114 responsables de RR. HH., solo el 16 % afirmó que el proceso de selección de directivos de su organización garantiza que las personas adecuadas ocupen puestos de gestión de personal. Para aumentar esa cifra, los responsables de RR. HH. deben evitar el nombramiento de directivos reacios y mitigar el impacto de los que ya ocupan ese puesto. Evitar el nombramiento de gerentes reacios Recordemos la estadística de que uno de cada cuatro gerentes preferiría no ser gerente de personas. RR. HH. debe identificar a ese grupo antes de que sean seleccionados para puestos de gestión, de modo que la gestión sea una elección activa y no una experiencia pasiva. Una forma de evitar que los candidatos se muestren reacios es mostrarles los aspectos más desafiantes del puesto directivo antes de que lo ocupen. Esto tiene dos objetivos. En primer lugar, prepara a los nuevos directivos para las realidades del puesto, desmitificándolo y exponiendo el mayor peso, complejidad e intensidad del trabajo. En segundo lugar, ayuda a los posibles directivos a tomar una decisión informada sobre si continuar con el proceso de selección para el puesto directivo. El departamento de RR. HH. puede crear esta exposición mediante simulaciones y experiencias con las actividades más opacas y desafiantes de la gestión, incluidas las decisiones sobre la priorización de la carga de trabajo, las conversaciones difíciles sobre el rendimiento y el compromiso, y las sesiones de calibración del rendimiento. Pueden ir un paso más allá emparejando a los candidatos interesados con directivos relativamente nuevos para mantener conversaciones sinceras y ofrecerles orientación a lo largo del proceso de selección de directivos, algo que solo el 26 % de los directivos afirmaron haber experimentado antes de asumir el cargo, según una encuesta de Gartner realizada en junio de 2025 a 3002 empleados. También es importante que los candidatos a puestos directivos dispongan de oportunidades de salida no punitivas y no permanentes durante el proceso de selección. Esto permite a los candidatos conscientes de sí mismos renunciar a los puestos directivos y, en su lugar, considerar puestos que se ajusten mejor a sus aspiraciones, habilidades y preferencias actuales con menos presión (real o percibida). Esto reduce las probabilidades de que aquellos que acaban ocupando puestos directivos se conviertan en directivos reacios. Mitigar los efectos de los gerentes reacios en el cargo No todas las formas de reticencia son iguales. Una vez identificados los directivos reticentes, los responsables de RR. HH. deben determinar la naturaleza de esa reticencia. ¿Es arraigada o se puede abordar? ¿Se puede cambiar la mentalidad del directivo o es necesario cambiar de directivo? Algunas formas de reticencia son más inflexibles, mientras que otras se pueden eliminar mediante ejercicios o intervenciones conductuales específicos. Observar dónde y cómo tienen dificultades los gerentes sospechosos de ser reacios ayuda a determinar si su reticencia se debe a factores profundamente arraigados, como un verdadero rechazo al puesto o un desinterés por el trabajo necesario, o a causas más superables, como la falta de confianza o la sensación de agobio en el puesto. Los equipos de recursos humanos y selección de personal deben investigar la causa fundamental de la reticencia para evaluar si es algo arraigado o si se puede solucionar. La siguiente tabla es una referencia rápida para evaluar la causa fundamental de la reticencia de un candidato a gerente. Evaluación de la reticencia de los directivos ¿La reticencia del gerente se debe a factores profundamente arraigados o a otros más superables? Señales de reticencia abordable Señales de reticencia arraigada Abrumado por la cantidad de trabajo Abrumado por el tipo de trabajo Frustración por los retos temporales Frustración por los retos inherentes al puesto Confiado en su capacidad para realizar ciertas tareas críticas Le disgusta profundamente realizar ciertas tareas críticas Aversión a ciertas actividades porque las encuentran aburridas Aversión a ciertas actividades porque las encuentran excesivamente incómodas Fuente: Colleen Adler Renuencia arraigada Cuando la reticencia está profundamente arraigada, es menos probable que las intervenciones tengan el impacto deseado, y se debe centrar la atención en las mejores formas de apartar a los gerentes reticentes. Siempre que sea posible, RR. HH. debe poner en contacto a los gerentes que muestran una reticencia arraigada con profesionales de la adquisición de talento, con el objetivo de identificar funciones internas que puedan ser más adecuadas. Si no se tiene éxito, puede ser necesario considerar la separación del empleado. Renuencia abordable Dos fuentes clave y abordables de reticencia son la falta de confianza y la sensación de sentirse abrumado por el puesto. Cuando la falta de confianza en el puesto es lo que motiva la reticencia del gerente, los líderes deben identificar las habilidades relacionadas con la gestión que el gerente reticente utiliza en su vida personal y que pueden transferirse a su forma de gestionar en el trabajo para reforzar su confianza en el puesto. Por ejemplo, se pueden aplicar lecciones aprendidas en actividades de voluntariado que requieren colaborar con personalidades difíciles, o conversaciones complicadas con un padre anciano sobre la asistencia para el cuidado. Para abordar la carga mental de la gestión, RR. HH. puede enseñar prácticas de creación de hábitos que impulsen el cambio de comportamiento y reduzcan la carga cognitiva de la gestión y la dificultad percibida de las tareas. Los programas de creación de hábitos que se basan en bucles de hábitos desarrollan un hábito a la vez y requieren una dedicación de tiempo limitada, lo que los hace atractivos y alcanzables para los gerentes abrumados. Los hábitos que enseñan a los gerentes a utilizar técnicas como bloques de correo electrónico programados, la regla de los dos minutos para completar tareas rápidas o incluso desactivar las notificaciones de correo electrónico pueden reducir las interrupciones y hacer que el trabajo resulte más manejable. A medida que el hábito se va consolidando, los gerentes pueden desarrollar señales naturales que les promueven a realizar el hábito. Cuando una tarea se convierte en un hábito, se reduce la carga mental de la misma y se puede reducir la sensación de agobio. . . . Sabemos que los buenos directivos forman buenos equipos. Al identificar y abordar de forma proactiva la presencia de directivos reacios, los responsables de RR. HH. tienen una oportunidad crucial para mejorar significativamente la confianza de los líderes en el equipo directivo, así como la satisfacción y el rendimiento de los empleados.

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Resumen.

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