Desarrollar empleados que prosperen a través del cambio continuo

Una investigación de Gartner sugiere que el empleado medio experimentó 10 cambios estratégicos en toda la organización en 2022 (un fuerte aumento con respecto a los dos cambios registrados en 2016). Sin embargo, la disposición de los empleados a apoyar estos cambios se desplomó del 74 % en 2016 a solo el 43 %. Esto apunta a un patrón familiar: cuando la alta dirección anuncia iniciativas de cambio, los empleados pueden sentirse desanimados en lugar de empoderados. Lo que los líderes rara vez reconocen es que los empleados no evalúan una nueva iniciativa de forma aislada, sino que piensan en los 10 cambios anteriores y en los 10 que se avecinan. Los ejecutivos suelen subestimar el impacto del cambio en sus empleados y su propio papel a la hora de salvar la brecha entre la declaración del cambio y su ejecución. A medida que el ritmo del cambio sigue acelerándose, este manual ofrece recomendaciones sobre cómo los líderes pueden ayudar a sus empleados no solo a navegar por la continua transformación organizativa, sino también a convertirse en agentes del cambio. Recomendaciones Ir más allá de las órdenes jerárquicas. Una de las razones por las que los empleados se cansan del cambio es que pueden sentir que proviene de líderes que parecen desconectados de la realidad del trabajo diario. Al mismo tiempo, cuando los colaboradores individuales tienen ideas que creen que podrían transformar significativamente la organización, sienten que esas ideas a menudo no son escuchadas. Cuando los empleados tienen la capacidad de expresar sus ideas, adquieren un sentido de agencia , y las investigaciones demuestran que la sensación de control es clave para un mayor sentido de pertenencia y compromiso en el trabajo. Por lo tanto, pregúntese: si alguien de mi organización tuviera una idea realmente brillante, ¿cómo me llegaría? Si la respuesta no está clara, el sistema no funciona. Su equipo ejecutivo deberá crear las normas y habilidades que ayuden a los empleados a expresar sus ideas de forma constructiva y persuasiva. En este tipo de entorno, los empleados comprenden que los cambios propuestos se originan a través de un sistema de retroalimentación transparente y abierto. Haier, la empresa china de electrónica, lo hizo adoptando un modelo de gestión denominado «Rendanheyi», que se traduce aproximadamente como «el modelo beneficioso para todos de combinación de objetivos individuales». Bajo este modelo, Haier se organizó en ZZJYT, o «unidades operativas independientes». Estos grupos funcionaban como equipos virtuales en los que los líderes tenían una gran autonomía para tomar decisiones, lo que básicamente dividía la empresa en pequeñas unidades autónomas. Dado que cada unidad funcionaba como una miniempresa responsable de su propio rendimiento y resultados, los equipos eran más ágiles y, por lo tanto, más capaces de llevar a cabo cambios. Bajo el modelo Rendanheyi, Haier convirtió el cambio de un mandato aterrador y vertical en una necesidad continua y ascendente. Aunque radical, este modelo hizo que la organización se adaptara con increíble rapidez a los cambios del mercado y estuviera en una posición única para pivotar cuando fuera necesario. Crear un entorno en el que sea seguro fracasar. Para la mayoría de las personas, la respuesta racional al cambio (y a la incertidumbre que genera) es la cautela, no la creatividad. Por lo tanto, debe asegurarse de que sus altos directivos creen un entorno «seguro para fracasar» para sus equipos. Los empleados dudarán en aceptar cambios importantes si sienten que ser el agente de una iniciativa fallida frenará su progreso profesional. Los empleados deben sentirse seguros de que proponer una idea bien razonada, incluso si no tiene éxito, les impulsará realmente. Como líder de alto nivel, es posible que no participe en todas las llamadas de Zoom ni esté presente en todas las salas de reuniones, pero su comportamiento marca la pauta. Modele el entorno que desea replicar en toda su organización en sus conversaciones con los altos directivos. Esto significa pedir constantemente a los demás sus ideas y opiniones sobre las propuestas de cambio. Además, asegúrese de que las evaluaciones de rendimiento de sus altos directivos incorporen los comentarios de sus equipos. Encuentre una forma de cuantificar la cantidad de ideas que generan sus subordinados directos. Los gerentes deben ser capaces de explicar el cambio constante. Como líder ejecutivo, su responsabilidad es comunicar a los altos directivos por qué la forma actual de operar ya no es suficiente, qué se debe hacer de manera diferente y cómo cada cambio encaja en la secuencia de cambios que está llevando a cabo su organización. Transmitir una visión clara de forma comprensible es esencial para que sus empleados acepten los cambios sucesivos. Si transmite el cambio con éxito, los directivos podrán traducir el cambio de forma eficaz y precisa a sus equipos. Pregúntese: si cinco vicepresidentes sénior explicaran este cambio a sus equipos mañana, ¿los empleados oirían lo mismo? Si la respuesta es no, o no está seguro, entonces no ha transmitido el cambio necesario lo suficientemente bien. Refuerce los comportamientos, no solo los resultados. Aunque las misiones de cambio como «crear un ecosistema más innovador» pueden servir de guía, estas declaraciones no enseñan a los empleados qué cambios deben realizar realmente en su mentalidad y en su trabajo diario. En lugar de decirles a los empleados que «sean innovadores» o «se centren en los clientes», los líderes de las organizaciones deben reforzar las habilidades y comportamientos específicos que les ayudan a afrontar con éxito el cambio continuo. Gartner ha identificado seis de estos comportamientos, a los que denomina «reflejos de cambio »: Estar abierto a nuevas experiencias Gestionar eficazmente el tiempo Comprender el contexto en el que opera la empresa Utilizar la tecnología de manera eficaz Trabajar bien con cualquier persona, independientemente de su experiencia previa Regular las emociones Cuando los empleados ven que estos comportamientos se recompensan, aprenden aún más lo que la organización realmente valora. Esto ayudará a sus empleados a tratar el cambio como una evolución continua en lugar de un evento único con una fecha de inicio y finalización. Profundice Por qué mantenerse al día con los cambios parece más difícil que nunca por Kayla Velnoskey, Ingrid Laman y Carolina Valencia HBR.org, enero de 2026 (7 minutos de lectura) Cómo una empresa logró una transformación audaz a pesar de las grandes incertidumbres por Chengyi Lin y Michael Y. Lee HBR.org, enero de 2026 (9 minutos de lectura) Liderar a través del cambio continuo por Ania Masinter HBR Executive, junio de 2025 (8 minutos de lectura) Para implementar el cambio, no es necesario convencer a todo el mundo a la vez por Greg Satell HBR.org, mayo de 2023 (tiempo de lectura: 6 minutos) Cómo conseguir la aceptación de los empleados ante un cambio organizativo por Andrea Belk Olson HBR.org, febrero de 2023 (6 minutos de lectura) Créditos Asesoramiento experto cortesía de Andrea Belk Olson ( conferenciante, autora, experta en orientación centrada en los clientes y CEO de Pragmadik) y Greg Satell (cofundador de ChangeOS, conferenciante, autor y presentador del podcast Changemaker Mindset).

Desarrollar empleados que prosperen a través del cambio continuo

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