Desenvolvendo funcionários que prosperam por meio de mudanças contínuas

Uma pesquisa da Gartner sugere que o funcionário médio passou por 10 mudanças estratégicas em toda a organização em 2022 (um aumento acentuado em relação às duas mudanças relatadas em 2016). No entanto, a disposição dos funcionários em apoiar essas mudanças caiu de 74% em 2016 para apenas 43%. Isso aponta para um padrão familiar: quando a alta administração anuncia iniciativas de mudança, os funcionários podem se sentir desanimados em vez de empoderados. O que os líderes raramente reconhecem é que os funcionários não estão avaliando um novo esforço isoladamente — eles estão pensando nas 10 mudanças anteriores e nas 10 que estão por vir. Os executivos frequentemente subestimam o impacto da mudança em seus funcionários e seu próprio papel em preencher a lacuna entre a declaração da mudança e sua execução. À medida que o ritmo da mudança continua a acelerar, este manual oferece recomendações sobre como os líderes podem ajudar seus funcionários não apenas a navegar pela transformação organizacional contínua, mas também a se tornarem agentes de mudança. Recomendações Vá além das determinações de cima para baixo. Uma das razões pelas quais os funcionários se cansam da mudança é que ela pode parecer vir de líderes que parecem desconectados da realidade do trabalho diário. Ao mesmo tempo, quando os colaboradores individuais têm ideias que acreditam que poderiam transformar significativamente a organização, eles sentem que essas ideias muitas vezes não são ouvidas. Quando os funcionários têm a capacidade de apresentar ideias, eles adquirem um senso de autonomia , e pesquisas mostram que a sensação de controle é fundamental para um maior senso de propriedade e pertencimento no trabalho. Portanto, pergunte a si mesmo: se alguém na minha organização tivesse uma ideia realmente inovadora, como ela chegaria até mim? Se a resposta não for clara, o sistema está falho. Sua equipe executiva precisará desenvolver normas e habilidades que ajudem os funcionários a apresentar ideias de forma construtiva e persuasiva. Nesse tipo de ambiente, os funcionários compreendem que as mudanças propostas se originam por meio de um sistema de feedback transparente e aberto. A Haier, empresa chinesa de eletrônicos, fez isso adotando um modelo de gestão chamado “Rendanheyi”, que pode ser traduzido livremente como “o modelo ganha-ganha da combinação de metas individuais”. Nesse modelo, a Haier se organizou em ZZJYT, ou “unidades operacionais independentes”. Esses grupos funcionavam como equipes virtuais, nas quais os líderes tinham autonomia significativa na tomada de decisões — essencialmente dividindo a empresa em pequenas unidades autônomas. Como cada unidade operava como uma miniempresa responsável por seu próprio desempenho e resultados, as equipes eram mais ágeis e, portanto, mais capazes de implementar mudanças. Sob o modelo Rendanheyi, a Haier transformou a mudança de uma imposição assustadora e verticalizada em uma necessidade contínua e horizontalizada. Embora radical, esse modelo tornou a organização incrivelmente rápida na adaptação às mudanças do mercado e excepcionalmente preparada para se reorientar quando necessário. Crie um ambiente onde seja seguro falhar. Para a maioria das pessoas, a resposta racional à mudança (e à incerteza que ela gera) é a cautela, não a criatividade. Portanto, é necessário garantir que os líderes seniores estejam criando um ambiente “seguro para falhar” para suas equipes. Os funcionários hesitarão em abraçar grandes mudanças se sentirem que ser o agente de uma iniciativa fracassada irá atrasar o progresso de sua carreira. Os funcionários devem se sentir confiantes de que propor uma ideia bem fundamentada, mesmo que não tenha sucesso, irá realmente impulsioná-los. Como líder executivo, você pode não estar presente em todas as chamadas do Zoom ou em todas as salas de reunião, mas seu comportamento define o tom. Modele o ambiente que você deseja replicar em toda a sua organização em suas discussões com a alta liderança. Isso significa solicitar consistentemente as ideias e opiniões dos outros sobre propostas de mudança. Além disso, certifique-se de que as avaliações de desempenho de seus líderes seniores incorporem o feedback de suas equipes. Encontre uma maneira de quantificar a quantidade de ideias geradas por seus subordinados diretos. Os gerentes precisam ser capazes de explicar as mudanças constantes. Como líder executivo, sua responsabilidade é comunicar aos líderes seniores por que a forma atual de operar não é mais suficiente, o que deve ser feito de maneira diferente e como cada mudança se encaixa na sequência de mudanças que sua organização está realizando. Transmitir uma visão clara de maneira compreensível é essencial para que seus funcionários aceitem as mudanças. Se você transmitir uma mudança com sucesso, os líderes serão capazes de traduzir a mudança de forma eficaz e precisa para suas equipes. Pergunte a si mesmo: se cinco vice-presidentes seniores explicassem essa mudança para suas equipes amanhã, os funcionários ouviriam a mesma coisa? Se a resposta for não, ou se você não tiver certeza, então você não transmitiu a mudança necessária de maneira suficientemente clara. Reforce comportamentos, não apenas resultados. Embora missões de mudança como “criar um ecossistema mais inovador” possam servir como um norte, essas declarações não ensinam aos funcionários quais mudanças eles realmente precisam fazer em sua mentalidade e no trabalho diário. Em vez de dizer aos funcionários para “serem inovadores” ou “serem centrados no cliente”, os líderes organizacionais devem reforçar as habilidades e comportamentos específicos que ajudam os funcionários a navegar com sucesso pela mudança contínua. A Gartner identificou seis desses comportamentos, que denomina de “reflexos de mudança ”: Estar aberto a novas experiências Gerenciar o tempo de maneira eficaz Compreender o contexto em que a empresa opera Utilizar a tecnologia de forma eficaz Trabalhar bem com qualquer pessoa, independentemente da experiência anterior Controlar as emoções Quando os funcionários observam que esses comportamentos são recompensados, eles aprendem ainda mais o que a organização realmente valoriza. Isso ajudará seus funcionários a tratar a mudança como uma evolução contínua, em vez de um evento único com data de início e término. Aprofunde-se Por que acompanhar as mudanças parece mais difícil do que nunca por Kayla Velnoskey, Ingrid Laman e Carolina Valencia HBR.org, janeiro de 2026 (leitura de 7 minutos) Como uma empresa alcançou uma transformação ousada apesar das grandes incertezas por Chengyi Lin e Michael Y. Lee HBR.org, janeiro de 2026 (9 minutos de leitura) Liderando por meio de mudanças contínuas por Ania Masinter HBR Executive, junho de 2025 (8 minutos de leitura) Para implementar mudanças, não é necessário convencer todos de uma só vez por Greg Satell HBR.org, maio de 2023 (leitura de 6 minutos) Obtenha a adesão dos funcionários à mudança organizacional por Andrea Belk Olson HBR.org, fevereiro de 2023 (leitura de 6 minutos) Créditos Conselhos especializados cortesia de Andrea Belk Olson ( palestrante, autora, especialista em foco no cliente e CEO da Pragmadik) e Greg Satell (cofundador da ChangeOS, palestrante, autor e apresentador do podcast Changemaker Mindset)

Desenvolvendo funcionários que prosperam por meio de mudanças contínuas

Resumo.

Exclusive Benefits

Partner Center