Cómo progresar en la era de la inteligencia artificial

A medida que la IA remodela los cimientos del trabajo, los ejecutivos se enfrentan a una pregunta fundamental: ¿aprovechará este momento para simplemente optimizar el presente o para reinventar el futuro? En este HBR Executive Live, el CEO de LinkedIn, Ryan Roslansky, habla con el editor general de HBR, Adi Ignatius, sobre lo que realmente se necesita para liderar una transformación impulsada por la IA. Basándose en las ideas de su nuevo libro, Open to Work: How to Get Ahead in the Age of AI(Abierto al trabajo: cómo progresar en la era de la IA), Roslansky describe cómo la implementación de la IA exige replantearse el diseño de los equipos, los modelos de talento, la educación y la cultura. Comparte cómo está abordando este reto de liderazgo en LinkedIn, desde la adopción de un nuevo papel experimental de «constructor» hasta la planificación en ciclos de seis semanas. Su argumento: las organizaciones que tratan la IA como un catalizador para reimaginar el trabajo, y no solo para acelerarlo, lograrán una ventaja competitiva. La IA está transformando el trabajo para todos. Y para los altos ejecutivos, la pregunta es: ¿cómo se asegura de que la IA refuerce su estrategia, potencie su talento y aumente su ventaja competitiva? Hoy nos acompaña Ryan Roslansky, CEO de LinkedIn y vicepresidente ejecutivo de Microsoft Office y Copilot. Es coautor del nuevo libro Open to Work, How to Get Ahead in the Age of AI (Abierto al trabajo, cómo progresar en la era de la IA). Se basará en su perspectiva privilegiada desde el centro de la red profesional más grande del mundo y una de las plataformas con más datos del mundo empresarial. Esperamos que comparta las lecciones aprendidas de la propia transformación de LinkedIn, incluyendo cómo la empresa está utilizando la IA para impulsar el crecimiento, al tiempo que intenta mantener la confianza a gran escala. Ryan, muchas gracias por acompañarnos hoy. Hola, Adi. Gracias por invitarme. Muy bien, vamos al grano. Tiene un nuevo libro. Hemos pasado por varias oleadas con la IA. Todavía nos preguntamos: ¿se ha exagerado su importancia? ¿Se ha subestimado? ¿Llegará pronto? ¿Llegará más tarde? Usted ha escrito un libro sobre la IA. ¿Cuál cree que es el contexto en este momento en que se publica su libro? Sí, bueno, en primer lugar, gracias por invitarme, Adi. Y en cuanto a si está sobrevalorada o infravalorada, sinceramente creo que está sobrevalorada y sobrevalorada. Y quizá parezca que estoy eludiendo la pregunta, pero en realidad no creo que sea así en este caso. Se exagera mucho en los extremos, con narrativas que afirman que todos los puestos de trabajo desaparecerán o que la IA va a resolver y arreglar todo de la noche a la mañana. Creo que ese tipo de planteamiento es excesivo. Creo que empuja a las personas hacia el miedo o la negación. Y no creo que eso sea muy útil. Pero, por otro lado, creo que tampoco se exagera lo suficiente al entender exactamente cómo la IA va a cambiar la estructura completa del trabajo. No se trata solo de las tareas. No se trata solo de ser capaz de investigar o resumir un documento. Se trata básicamente de cómo se define el papel que desempeña cada persona, cómo funciona todo un equipo de personas que desempeñan esos roles, cómo piensan las empresas sobre el valor, cómo piensan las empresas sobre cuál es su valor en un mundo de IA. Así que creo que ese es un cambio mucho más importante que el que se está comentando en muchos titulares actualmente. Y no es algo que vaya a suceder dentro de décadas. Es evidente que ya está sucediendo ahora mismo. La gente está utilizando la IA para programar. Hay personas que la utilizan para escribir, analizar y planificar. Y las cosas están cambiando ahora mismo. Básicamente, la razón por la que Aneesh y yo escribimos Open to Work es porque todavía estamos en esa fase inicial. El resultado no es definitivo. Tenemos tiempo para adaptarnos. Pero no tenemos tiempo para ignorarlo o decir que llegará más adelante y que no tenemos que preocuparnos por ello ahora mismo. Así que el libro trata realmente de cómo responder de una manera que amplíe las oportunidades en lugar de reducirlas. Por lo tanto, creo que existe la tentación, o tal vez la primera etapa de la adopción de la IA, de utilizarla para optimizar y hacer más eficiente el trabajo que hacemos y hemos estado haciendo durante mucho tiempo. Supongo que, si la tecnología demuestra su valía, nos ayudará a reimaginar lo que hacemos. Así que no se trata solo de una cuestión de eficiencia, sino de algo más. ¿Cómo piensan las empresas llegar a ese algo más? Porque eso implica rehacer procesos, rehacer la contratación, rehacer la propia naturaleza de una empresa. ¿Cuáles son algunas buenas maneras de pensar, vale, cómo puedo realmente rehacer mi organización para aprovechar esta tecnología? En primer lugar, tiene toda la razón. Una de las cosas de las que hablo con frecuencia con los jóvenes que están ahora en la universidad, la generación más joven que está tratando de entender qué sucederá en un mundo con IA, es que algunos de los problemas que creían imposibles de resolver, problemas que afectan al mundo, como el cambio climático, la pobreza o ciertas enfermedades y cuestiones sanitarias, ahora pueden ampliar su forma de pensar gracias a la IA. Y realmente deben aspirar y soñar con que esos problemas que antes creíamos imposibles de resolver, ahora, con la IA, se pueden resolver. Así que, en cuanto a su primer punto, esa es la visión ambiciosa sobre este tema que me entusiasma tanto. Sin embargo, creo que la parte más difícil de todo esto se encuentra dentro de las empresas. Por eso, creo que, como líder, debe considerar lo que está sucediendo con la IA en este momento como un cambio en la forma de trabajar. No se trata de una actualización de software. No se trata de comprar nuevas herramientas. Creo que es fácil decir —y yo lo he hecho, todos lo hacemos— que experimentemos con la IA, y eso está bien. Pero no se trata de eso. Esa no es la transformación. Las preguntas más difíciles son: si la IA cambia las tareas dentro de un puesto, estupendo, ¿cómo evoluciona ese puesto? Y luego, si un puesto evoluciona, ¿cómo evoluciona un grupo de personas que trabajan juntas en un equipo? ¿Cómo será el diseño del equipo en el futuro? Si ciertas tareas cambian, si ciertas tareas se reducen, si otras tareas pasan a estar disponibles, ¿cómo afecta eso al diseño del equipo? Y luego creo que está el factor humano. Mire, si sus empleados oyen hablar de la transformación de la IA y piensan inmediatamente que se trata de una reducción de costes, eso es un problema. Los líderes deben tener clara la intención. Por eso creo que la COVID fue una prueba de liderazgo. Creo que esto es una prueba de liderazgo. La tecnología puede ser el catalizador. Pero, en realidad, lo que determina el resultado es el liderazgo dentro de una empresa en este momento. Quizás sea una cuestión de liderazgo, pero hay que abordar el escepticismo. Porque creo que hay personas que quizá al principio estaban más entusiasmadas con la IA de lo que lo están ahora. No digo que sea el caso de todo el mundo, pero hay algunas personas que piensan que hay mucho trabajo por hacer. Y los empleados lo perciben o lo experimentan. Hasta ahora, el retorno de la inversión ha sido limitado. Se puede decir que aún es pronto, pero si uno es escéptico, quiere ver resultados. ¿Cómo aborda a los escépticos que dicen: «Sí, no estoy seguro de que esto sea tan importante como, por ejemplo, Internet»? Sí, creo que estamos en una fase muy temprana, como siempre. Y es una de esas cosas en las que, en cualquier transformación tecnológica, se pasa por un periodo en el que la gente intenta entenderlo, prueba las herramientas. Es interesante, pero no estoy muy seguro de qué va a hacer ni de cómo va a afectar a lo que hago, a mi flujo de trabajo o a mi día a día. Y la gente entra en este periodo. Y entonces, de repente, algo ocurre y empieza a ver esos puntos de inflexión. Y lo estamos viendo mucho. Empieza a ver algunas de estas herramientas que son capaces de hacer cada vez más cosas. Y empiezas a ver muchos titulares del tipo: «Dios mío, esta herramienta es genial y puede hacer esto». Y ahora todo el mundo se centra en lo que podría reconstruir y hacer con esta nueva tecnología dentro de su empresa. Así que creo que esa es la etapa en la que nos encontramos. Mi mejor consejo al respecto es que no creo que pueda ignorarlo. No creo que sea algo que deba decir que no va a suceder, o que no voy a dedicar mi tiempo y esfuerzo a comprenderlo. Pero, de nuevo, creo que no se trata solo de un problema de herramientas. Y no es necesariamente que deba pensar en si está invirtiendo solo en incorporar algunas de estas herramientas de IA a su empresa, sino, lo que es más importante, si está invirtiendo en comprender la forma en que funciona su empresa. Quiero decir, esto se dice por todas partes últimamente. Pero si echamos la vista atrás a la invención de la electricidad, pasaron 30 años hasta que la mayoría de las fábricas adoptaron realmente la energía eléctrica para cambiar su forma de trabajar. Y no fue porque la tecnología no existiera o no estuviera disponible. Fue porque había que rehacer todo el flujo de trabajo de la fábrica para cablearla para la electricidad en lugar de para el vapor. Son transiciones difíciles. Son pruebas de liderazgo. Son transiciones humanas. Por eso creo que no se puede decir simplemente: «Oye, hemos incorporado la IA a la empresa y aún no está claro si ha funcionado». Hay que invertir en formación y en comprender dónde podría existir o no el retorno de la inversión. Hay que darle tiempo para ver qué pasa. Dejar que fluyan las ideas de abajo hacia arriba. Y otra cosa: una de las cosas en las que me centro mucho ahora mismo es que hay una especie de narrativa que dice que las personas que acaban de salir de la universidad o que tienen puestos de trabajo de nivel inicial quizá no sean tan importantes como antes. Creo que ahora mismo es muy importante que todos los líderes incorporen a muchas de estas personas nativas de la IA recién salidas de la universidad para que les muestren cómo debería funcionar la IA en su empresa. Esa es la próxima generación. Creo que hacer eso también tiene mucho valor. Por lo tanto, no se trata solo de la tecnología y de si funciona. Se trata de si puede crear el cambio cultural necesario en este momento para aprovechar la tecnología y hacer lo que su empresa necesita para avanzar. Hablemos entonces de las oportunidades y los retos para los trabajadores y los líderes. Empecemos por los trabajadores. En el libro, usted se dirige a sus lectores diciendo que nada, ni siquiera la IA, puede superarles en ser ustedes mismos, lo cual es innegablemente cierto. Pero hay una diferencia entre ser ustedes mismos y ser empleables. Por eso es interesante que hable de incorporar a más personas sin experiencia. Hemos visto que IBM también ha anunciado que va a aumentar sus puestos de trabajo para principiantes. Eso es algo importante. Pero, ¿cómo responde a los temores, tanto dentro de LinkedIn y Microsoft como en general, de que la IA vaya a quitar el empleo a mucha gente? Sí, en primer lugar, cuando hablamos de que nada, ni siquiera la inteligencia artificial, puede superarle a usted en ser usted mismo, obviamente, eso no es lo mismo que ser empleable. Y creo que eso es justo. El mercado recompensa la contribución, no solo la personalidad por sí misma, obviamente. Pero creo que lo que quiero decir es que el trabajo de todo el mundo es un conjunto de tareas: su trabajo, Adi, mi trabajo, el trabajo de todo el mundo. Y si desglosa su trabajo en un conjunto de tareas y empieza a comprender qué conjunto de tareas puede automatizar la IA y cuáles no, empezará a comprender que su trabajo es más que su cargo. Ahora bien, para ser claros, si su trabajo parece consistir únicamente en una serie de tareas automatizables, debe pensar en lo que eso significa. Y debe afrontarlo. Y debe pensar en un nuevo trabajo. Pero las partes de su trabajo que requieren criterio, comunicación o empatía, son cosas en las que la IA no destaca. Esas cosas no desaparecen. Y, en muchos casos, se vuelven mucho más importantes para su trabajo. Así que ser uno mismo no consiste en ignorar el desarrollo de habilidades, sino en ser consciente de dónde se quiere profundizar y, de nuevo, aprender a utilizar las herramientas, adquirir fluidez y, a partir de ahí, desarrollar aquellas capacidades que le hacen grande, aquellas cosas que no se pueden reducir fácilmente a tareas automatizables. Las personas que obtienen buenos resultados, como en cualquier transición, no son aquellas que luchan contra las herramientas. Son aquellas que las utilizan y luego hacen cosas únicas y humanas con ellas. Por eso creo que es importante que mucha gente centre su tiempo y energía en eso ahora mismo. De hecho, voy a introducir una pregunta del público ahora mismo, porque viene al pelo en el punto en el que nos encontramos en la conversación. Es de Usman Tariq. Cuando la experiencia se convierte en un producto básico, en cierto modo, en determinadas áreas gracias a la IA, ¿se convierte el criterio en la verdadera moneda de cambio? Acaba de mencionar el criterio. Y si es así, ¿cómo se demuestra que se tiene? ¿Cómo se demuestra que se tienen estas habilidades que marcarán la diferencia en el mundo en el futuro? En primer lugar, muy acertada pregunta. Históricamente, es curioso, hablamos de las habilidades sociales como si no fueran importantes. Creo que a lo largo del último siglo, tanto en la educación como en el mundo laboral, se ha prestado mucha atención a las habilidades técnicas y se han dejado de lado las habilidades sociales. Pero, irónicamente, creo que ahora son más importantes que nunca. Del mismo modo, no ha habido muchos cursos, formación ni reflexión sobre cómo desarrollar realmente muchas de estas habilidades sociales. No digo que no haya nada, pero no ha sido un tema central. Si habla con muchos jóvenes que están pasando por el sistema educativo de los Estados Unidos, por ejemplo, verá que no hay mucha gente que esté tomando clases sobre juicio o empatía. Están tomando clases sobre cómo aprender a programar o cómo aprender diversas habilidades técnicas. Por lo tanto, mi hipótesis es que tendrán que suceder dos cosas. Tendrá que haber un cambio en la forma en que pensamos sobre cómo se enfoca la educación en torno a algunas de estas habilidades sociales. Existe un debate sobre si el juicio es algo con lo que se nace o se puede aprender. Y creo que si las personas empiezan a dedicar mucho tiempo y esfuerzo en el mundo laboral y educativo a pensar qué podemos hacer para ayudar a las personas a comprender y aprender cosas como el buen juicio y a evaluarlo, creo que ese será el futuro. Porque, como dice Usman, eso es lo que destaca en un mundo en el que cada vez más información y conocimientos se convierten en productos básicos. Aunque, en cuanto a la mercantilización de la experiencia, creo que la forma de verlo es la siguiente: muchos de los modelos de IA actuales son realmente buenos. Y tienen acceso a toda la información de la Internet pública que pueden aprovechar, lo cual es muy valioso para muchas tareas horizontales o amplias —resumir un documento o ayudarme a programar algo— porque, de nuevo, gran parte de esa información es de dominio público. Pero la realidad es que muchos de nuestros trabajos dentro de las empresas o dentro de funciones o sectores específicos tienen un montón de matices y personalizaciones. Incluso la forma en que existe un determinado puesto en IBM frente a LinkedIn, o incluso en LinkedIn frente a Microsoft, tiene un montón de diferencias y matices. Así que creo que, si pensamos en el momento en el que llegamos a estos puntos, en los que sentimos que, Dios mío, tanta experiencia se está convirtiendo en un producto básico. Estamos en esta capa horizontal. Y luego, para cada tipo de, llamémoslo «tipo de trabajo» en el mundo o «conjunto de tareas», empecemos a ir verticalmente. Y la IA aún no está avanzando en eso. Y luego, recuerden, la complejidad además de eso es que hay una capa de personalización por empresa que existe en la forma en que se hacen las cosas, las herramientas que se utilizan dentro de esas empresas. Así que la IA tiene mucho que aprender. Y creo que, en este momento, ha alcanzado ese nivel horizontal. Pero el siguiente reto es averiguar cómo ascender por la ruta funcional y también por la ruta de cada empresa, lo cual es realmente complejo. Y esos son retos mucho más difíciles. Quiero hablar del papel del liderazgo en esta era, en particular de los CEOs. ¿Cómo deben adaptarse? Hablo con expertos en IA que suelen decir que los CEOs hablan mucho de la IA, hablan de ella con sus clientes, hablan de ella con sus consejos de administración, pero no parecen entenderla realmente. No sé si eso es justo. No sé si sigue siendo justo, pero sin duda es un tópico. ¿Cómo deben adaptarse los altos ejecutivos a esta era para asegurarse de que sus empresas no se queden atrás? No creo que sea diferente a cualquier otro reto de liderazgo. En primer lugar, tiene que informarse a fondo sobre el problema, pero a fondo de verdad. Tengo la suerte de que LinkedIn forma parte de Microsoft y de poder asistir a las reuniones del personal de Satya Nadella, lo que me permite tener una visión de primera mano de lo que está sucediendo en el mundo de la IA. Pero cualquiera que no tenga ese lujo debe encontrar las formas, las personas y los contactos necesarios para formarse realmente. También tiene que utilizar las herramientas, utilizarlas para comprender cómo hacer su trabajo o cómo no hacerlo. ¿Qué funciona? ¿Qué no funciona? Fórmese una opinión. Y no se trata de que tenga que decir que todas estas herramientas son estupendas o no. Pero, Dios mío, entiendo cómo funciona esto. Entiendo qué información dentro de mi empresa puede o no puede ser aprovechada por estas herramientas. Entiendo el enorme riesgo de incumplimiento normativo que existe si algunas de estas herramientas entran en mi empresa y tienen acceso a mis datos de forma no estructurada o no regulada. Debe empaparse de la complejidad de este problema. Y luego, a partir de ahí, como con cualquier otra cosa, hay que crear un plan sobre lo que eso significa para su empresa. Y al menos puedo explicar... Creo que todo es diferente, pero déjeme explicarle lo que al menos he aprendido mucho de LinkedIn específicamente. Creamos software. Creamos una plataforma de consumo a gran escala en Internet. Y las funciones principales de nuestra empresa son la ingeniería, la gestión de productos y el diseño. Y dentro de ellas, también hay diferentes subdivisiones de esas funciones. La ventaja estratégica de un consumidor en una empresa como LinkedIn es la rapidez con la que podemos crear y probar cosas nuevas. Eso es todo, comprender que tal vez tengamos 100 ideas y que acabaremos descartando 99 de ellas una vez que las presentemos a los usuarios. Entonces, la pregunta es: la complejidad y el tiempo que se necesita para que todas esas funciones pasen por los silos existentes y funcionen juntas como lo hemos hecho históricamente no nos coloca en la posición adecuada para tener éxito. ¿Y si ahora pudiéramos aprovechar las herramientas de IA que pueden desglosar esas tareas de una manera mucho más fluida? De cara al futuro, no podemos pensar: «Oye, usted es solo un diseñador, o solo un gestor de productos, o solo un ingeniero», si tiene a su alcance las herramientas para hacer todas esas cosas. Entonces, la pregunta es: vale, eso es fácil de decir para un CEO, que se levanta y dice: «¡Sí, así es!». Y entonces todo el mundo nos mira y dice: «Un momento, ¿de qué está hablando?». Entonces, la pregunta es: ¿cómo se transmite el cambio? Lo que decidimos hacer fue crear un puesto completamente nuevo en la empresa. Se llama «constructor». Y, literalmente, es una combinación de todas las tareas y funciones que históricamente se han desempeñado dentro de la empresa. Luego decidimos contratar a alguien para ese puesto, pero no de la forma tradicional en que se contrata a alguien para un puesto, sino básicamente diciendo: «Oiga, si quiere solicitar el puesto de constructor en LinkedIn, envíenos un ejemplo de lo que ha construido con IA». Eso es todo. No me importa dónde haya estudiado, si tiene un título, a quién conoce o dónde ha trabajado. ¿Puede utilizar estas herramientas para construir algo? No estamos sustituyendo las funciones existentes en LinkedIn, sino que estamos incorporando a un nuevo grupo de personas que están probando algo nuevo. Llevamos seis meses con este nuevo departamento en la empresa. Contamos con un grupo de desarrolladores extraordinarios, la mayoría recién salidos de la universidad, que están enseñando a nuestra empresa cómo avanzar y cómo pensar de forma diferente. Así que, al menos en lo que respecta a la estrategia que estoy intentando aplicar, es decir, cómo transmitir el cambio culturalmente, cómo aportar algo nuevo a la empresa, esa es una forma de hacerlo. Y creo que, una vez más, lo más importante es tener un plan y probar cosas, como siempre. Pero esto no es un problema del tipo «voy a delegárselo a mi director técnico». Es un problema que debe resolver ahora mismo el CEO, sin lugar a dudas. Hablamos de individuos. Hablamos de líderes. Está empezando a entrar en otra pregunta que nos ha enviado Anbu. Se trata de cómo serán los equipos en el futuro. Ha hablado de algunas de estas funciones: ingenieros, propietarios de productos, diseñadores y ahora constructores. ¿Cómo será un equipo? ¿Será similar a lo que tenemos ahora, pero con constructores? ¿O será completamente diferente nuestra forma de concebir los equipos que llevan a cabo las tareas en nuestras empresas? Otra gran pregunta. Lo segundo que hemos hecho dentro de ese marco de constructores es que, en lugar de la idea de que, oye, durante el próximo año o los próximos n años, usted está comprometido y centrado en esta parte del producto o esta parte del negocio, planificamos de forma muy diferente. No planificamos en ciclos anuales, sino en ciclos de seis semanas en la mayoría de los casos. Y reunimos lo que llamamos «equipos» de personas que, durante las siguientes seis semanas, se centran en este problema específico, porque con la capacidad de construir mucho más rápido, probar cosas a un ritmo que nunca creí posible, podemos probar cosas nuevas a diferentes ritmos. Pero eso requiere un proceso de planificación diferente, un proceso de equipo diferente. Y luego, una vez transcurridas esas seis semanas, las personas pueden pasar a un equipo completamente diferente para abordar los nuevos problemas que ahora somos capaces de resolver dentro de ese espacio. Y los equipos son mucho más pequeños porque pueden moverse mucho más rápido con las herramientas que tienen. No hay menos gente. Sigue habiendo la misma cantidad de personas. Pero están organizadas de manera diferente, de una forma mucho más flexible, en función de la rapidez con la que se mueve el mercado, con las herramientas adecuadas, y sin estar limitadas a una forma de trabajar o a un proyecto existentes. Así que es otra cosa que estamos probando. En algunos casos, funciona muy bien. Y en otros, es un reto hacerlo bien. Pero, de nuevo, creo que lo peor ahora mismo es quedarse estancado y seguir trabajando como siempre. En su libro hace una observación muy acertada, en mi opinión, cuando dice: «Las antiguas formas de trabajo no estaban diseñadas para liberar el potencial humano. Estaban diseñadas para la eficiencia industrial, la velocidad y la escala». Así que el viejo mundo se está desmoronando, ¿verdad? Entre otras cosas, eso sugiere que el proceso educativo debe cambiar. Y todos hemos pensado mucho en un sistema industrial que, al menos en Estados Unidos, se creó para la era industrial, no para la era actual. ¿Cómo cree que debe cambiar la educación? Y eso podría ser a nivel institucional, pero también dentro de las empresas, en términos de reciclaje profesional. ¿Cómo impartimos la educación que debe impartirse para esta nueva era? En primer lugar, volveré a la pregunta tan interesante que se ha planteado anteriormente sobre la importancia de las nuevas habilidades, el criterio, la empatía, etc. En mi opinión, lo primero y más importante es comprender que, para avanzar de forma eficaz, hay un conjunto de habilidades diferentes que son más importantes, y creo que esto es algo que todos deben entender. Una de las preguntas que más me hacen sobre la educación es si es necesario que cambie rápidamente y si puede cambiar rápidamente. No creo que todo el sistema educativo pueda dar un giro de la noche a la mañana. Esa es la realidad. Pero no es necesario reinventarlo por completo para avanzar en la dirección correcta. En cuanto a su comentario, el modelo industrial asume estabilidad, lo que básicamente significa que usted cursó algún tipo de estudios universitarios o formación, se capacitó para un trabajo específico y luego se mantuvo en él durante toda su carrera. Y, obviamente, esa suposición ya no se cumple de la misma manera. Y, francamente, nunca lo ha hecho, ni siquiera en lo que respecta a la IA. Si nos fijamos en todos los datos que vemos en LinkedIn, incluso en los últimos ocho años, si tomamos el mismo puesto exacto, como hace ocho años, incluso en comparación con 2024, el conjunto medio de habilidades necesarias para desempeñar ese puesto ha cambiado en un 25 %, lo que significa que, aunque no cambie de trabajo, su trabajo está cambiando. Ni siquiera tiene que ver con la IA. Es simplemente que, en general, los puestos cambian con el tiempo. Creo que ahora mismo hay mucha angustia y ansiedad porque parece que están cambiando más rápido que nunca, o al menos así se percibe a través de la IA. Pero creo que es importante darse cuenta de que los roles han cambiado con el tiempo. Y la educación para llegar allí, obviamente, también tiene que hacerlo. Por eso creo que hay que poner más énfasis en las habilidades humanas, en los conocimientos sobre inteligencia artificial, en la contratación basada en las habilidades, en lo que comenté sobre nuestro programa de creación de productos. Una vez más, no se trata de dónde estudió, a quién conoce o cuál fue su última empresa. Se trata de: ¿Tiene las habilidades necesarias para crear cosas utilizando estas herramientas? Se trata de cambios culturales. Y creo que cuanto más lo incorporemos a todo el ecosistema, cuanto más se prolongue el aprendizaje más allá de lo que hemos considerado hasta ahora como la universidad y la educación escolar, más empezaremos a ver ese cambio. Aceptar esta adaptabilidad ahora mismo es parte de la descripción del trabajo. Y no será perfecto en tres o cinco años. Pero creo que probablemente ya saben que el sistema educativo no tiene por qué ser perfecto para marcar una diferencia importante. Así que ahí es donde me centraría. Predecir el futuro es una tontería. Pero, digamos que dentro de cinco años, ¿qué diferenciará a las empresas que han hecho bien esta transición de las que no lo han hecho? ¿Qué está en juego ahora en cuanto a dar los pasos adecuados para sentirse cómodos con la IA, dominarla y adoptarla? ¿Qué está en juego de aquí a cinco años? Sin duda, soy más optimista al respecto. Creo que las empresas que lo hacen bien, empezando por la cultura, se preguntan: «¿Cómo será nuestra empresa en el futuro?». En LinkedIn hablamos de la cultura como la personalidad colectiva de nuestra organización. Es lo que somos o lo que aspiramos a ser. Y creo que hay que empezar por aspirar a ser, o al menos, tenemos que empezar por aspirar a ser una empresa que, cultural y pragmáticamente, entienda cómo aprovechar las herramientas y la naturaleza dinámica de la IA para crear una empresa capaz de generar mucho más valor del que generamos hoy en día, haciendo las cosas bien, con los procesos adecuados, las herramientas adecuadas y las funciones adecuadas. Y así, en primer lugar, creo que hay que empezar de forma intencionada, diciendo: «Oigan, vamos a hacer esto bien, tenemos un plan». Como usted dice, no se puede predecir el futuro. Bueno, no se puede predecir el futuro, y la tecnología avanza a un ritmo que nadie comprende realmente. Hay que ser adaptable y ágil en esa estrategia. Pero hay que empezar por orientar a la empresa en esa dirección, haciendo que todo el mundo se sume a ella. Esto no puede ser algo que ocurra de forma aislada dentro de un equipo ejecutivo. En LinkedIn, nos reunimos todos cada dos semanas. Y una de las cosas más importantes que intentamos hacer con frecuencia es organizar jornadas de hackeo o reunir a la gente y hablar sobre, por ejemplo, «vaya, he descubierto algo nuevo sobre cómo podemos utilizar la IA para hacer de LinkedIn una empresa mejor». Así que establezca estos procesos, piénselo de esa manera, sea adaptable. Y luego, de nuevo, piensen en el increíble valor que pueden crear si lo hacen bien, no solo en los mercados existentes o TAM en los que creen que pueden competir, sino también en los nuevos que se crearán a través de todo esto. Así que entren en el juego y sean grandes líderes. Quiero añadir una pregunta más del público. Es de Zach. La pregunta es: ¿cómo se puede impulsar de forma eficaz el impulso ascendente en la adopción de la IA ante el temor de los trabajadores a la eliminación de puestos de trabajo y la incertidumbre? ¿Cómo se impulsa ese impulso ascendente en términos de adopción de la IA? Zach, en un momento le daré una respuesta muy táctica y técnica. Pero es una pregunta muy acertada. Creo que mucha gente ha aprendido esta lección por las malas, líderes, que es como si se levantaran y dijeran: «Hola a todos, adopten la IA. Sí, adelante». Y es como si parecieran unos idiotas por decir eso. Y entonces, todo el mundo se pregunta: «¿De qué está hablando?». Por eso creo que lo más importante, y obviamente esto no es un anuncio de los productos de Microsoft, aunque fundamentalmente creo que son fundamentales en este sentido, es que dentro de su empresa debe tener una base sólida de IA si realmente quiere ponerse al frente de la empresa y decir algo así. Porque lo que se aprende rápidamente es que, si se proporcionan herramientas a las personas dentro de la empresa que pueden ayudarles a hacer mejor su trabajo, a menos que esas herramientas de IA tengan acceso a la información dentro de la empresa para hacer mejor su trabajo, se quedan atascadas. Y entonces lo que ocurre es que empiezan a copiar y pegar un montón de información confidencial en estos modelos. Y eso es lo peor que le puede pasar a su empresa. Por lo tanto, debe comenzar con una base que sea compatible, segura y en la que pueda confiar para que estas herramientas puedan prosperar. Una vez que lo permite, lo que significa que, de acuerdo, realmente puede cumplir con las normas y tener acceso a lo que necesita para hacer mejor su trabajo. Y hay un montón de cosas divertidas que puede hacer además de eso. Como he dicho, cada dos semanas nos levantamos y, delante de toda la empresa, la gente se pone en fila para decir: «Hola, quiero mostrarles lo que he creado, el truco que he descubierto, la nueva cosa genial que he desbloqueado y que creo que todos deberían probar también». No es como si el CEO dijera: «Hola a todos, prueben esta nueva herramienta de IA». Son los propios creadores los que prueban cosas y descubren novedades dentro de la empresa los que las difunden. Y creo que a partir de ahí se genera un verdadero impulso cultural. Pero, de nuevo, a menos que se cuente con una base sólida, estable, conforme y segura para hacerlo, en realidad puede ser bastante peligroso para la empresa. La gente no podrá hacer lo que tiene que hacer. Y entonces, al final, se está abocando al fracaso. Así que, tanto desde el punto de vista técnico como cultural, hay que hacer bien ambas cosas.

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