Como progredir na era da IA

À medida que a IA remodela os fundamentos do trabalho, os executivos enfrentam uma questão crucial: você utilizará este momento para simplesmente otimizar o presente ou para reinventar o futuro? Neste HBR Executive Live, o CEO do LinkedIn, Ryan Roslansky, conversa com o editor geral da HBR, Adi Ignatius, sobre o que realmente é necessário para liderar uma transformação por meio da IA. Com base nas ideias de seu novo livro, Open to Work: How to Get Ahead in the Age of AI(Aberto ao trabalho: como progredir na era da IA), Roslansky descreve como a implementação da IA exige repensar o design da equipe, os modelos de talentos, a educação e a cultura. Ele compartilha como está abordando esse desafio de liderança no LinkedIn, desde a adoção de uma nova função experimental de “construtor” até o planejamento em ciclos de seis semanas. Seu argumento: as organizações que tratam a IA como um catalisador para reimaginar o trabalho — e não apenas para acelerá-lo — alcançarão vantagem competitiva. A IA está remodelando o trabalho para todos. E para os executivos seniores, a questão é: como garantir que a IA fortaleça sua estratégia, eleve seu talento e aumente sua vantagem competitiva? Hoje, temos conosco Ryan Roslansky, CEO do LinkedIn e também vice-presidente executivo do Microsoft Office e do Copilot. Ele é coautor do novo livro Open to Work, How to Get Ahead in the Age of AI (Aberto ao trabalho: como progredir na era da IA). Ele vai se basear em sua posição privilegiada no centro da maior rede profissional do mundo e uma das plataformas mais ricas em dados do mundo dos negócios. Esperamos que ele compartilhe lições da própria transformação do LinkedIn, incluindo como a empresa está usando a IA para impulsionar o crescimento e, ao mesmo tempo, tentar manter a confiança em grande escala. Então, Ryan, muito obrigado por se juntar a nós hoje. Olá, Adi. Agradeço pelo convite. Muito bem, vamos começar. Você lançou um novo livro. Passamos por várias ondas com a IA. Ainda nos perguntamos: ela é superestimada? É subestimada? Ela está chegando agora? Ela chegará mais tarde? Você escreveu um livro sobre IA. Como você vê o contexto neste momento em que seu livro está sendo lançado? Sim, em primeiro lugar, mais uma vez, obrigado pelo convite, Adi. E superestimada, subestimada... Sinceramente, acho que é tanto superestimada quanto subestimada. E talvez isso pareça um pouco evasivo da minha parte. Mas, na verdade, não acho que seja o caso. É exagerado nos extremos, essas narrativas de que todos os empregos desaparecerão ou a ideia de que a IA resolverá e corrigirá tudo da noite para o dia. Considero esse tipo de enquadramento extremo. Acredito que isso leva as pessoas ao medo ou à negação. E não considero isso muito útil. Por outro lado, o que é subestimado, na minha opinião, é compreender exatamente como a IA irá alterar toda a estrutura do trabalho. Não se trata apenas das tarefas. Não se trata apenas de ser capaz de pesquisar ou resumir um documento. Trata-se basicamente de como toda a função que qualquer pessoa desempenha é definida, como toda uma equipe de pessoas que desempenham essas funções opera, como as empresas pensam sobre valor, como as empresas pensam sobre qual é o seu valor em um mundo de IA. Portanto, acredito que essa seja uma mudança muito mais significativa do que muitas das manchetes estão discutindo atualmente. E não se trata de algo que ocorrerá daqui a décadas. É evidente que está ocorrendo agora. As pessoas estão utilizando IA para programar. Há pessoas utilizando-a para escrever, analisar e planejar. E as coisas estão mudando agora. Basicamente, a razão pela qual Aneesh e eu escrevemos Open to Work é porque ainda estamos nessa fase inicial. O resultado não está definido. Temos tempo para nos adaptar. Mas não temos tempo para ignorar isso ou dizer que vai acontecer mais tarde e que não precisamos nos preocupar com isso agora. Portanto, o livro é realmente sobre como responder de uma forma que amplie as oportunidades, em vez de reduzi-las. Portanto, acredito que existe uma tentação, ou talvez a primeira etapa da adoção da IA seja utilizá-la para otimizar, tornar mais eficiente o trabalho que realizamos e temos realizado há muito tempo. Presumo que, se a tecnologia provar seu valor, ela nos ajudará a reimaginar o que fazemos. Portanto, não se trata apenas de uma questão de eficiência, mas de algo mais. Como as empresas pensam em alcançar esse algo mais? Porque isso envolve refazer processos, refazer contratações, refazer a própria natureza de uma empresa. Quais são algumas boas maneiras de pensar: OK, como posso realmente reformular minha organização para aproveitar essa tecnologia? Em primeiro lugar, você está absolutamente correto. Uma das questões que frequentemente discuto com os jovens que estão atualmente na faculdade, a geração mais jovem que está tentando entender o que ocorre no mundo da IA, é que alguns dos problemas que antes pareciam impossíveis de resolver, como as mudanças climáticas, a pobreza, certas doenças e questões relacionadas à saúde, agora podem ser abordados de forma diferente com a IA. E vocês devem realmente aspirar e sonhar que esses problemas que antes pensávamos ser impossíveis de resolver, agora, com a IA, podem ser resolvidos. Então, acho que, em relação ao seu primeiro ponto, essa é a visão ambiciosa sobre isso que me deixa realmente animado. No entanto, acredito que a parte mais desafiadora de tudo isso ocorre dentro das empresas. Portanto, considero que, como líder atualmente, é necessário abordar o que está acontecendo com a IA como uma mudança na forma como o trabalho é realizado. Não se trata de uma atualização de software. Não estamos adquirindo novas ferramentas. Acho que é fácil dizer — e eu já fiz isso, todos nós fazemos — vamos experimentar a IA, e tudo bem. Mas não é disso que se trata. Essa não é a transformação. As questões mais complexas são: se a IA altera as tarefas dentro de uma função, excelente, como essa função evolui? E então, se uma função evolui, como um grupo de pessoas que trabalham juntas em uma equipe evolui? Como será o desenho da equipe daqui para frente? Se certas tarefas mudam, se certas tarefas diminuem, se outras tarefas se tornam disponíveis, como isso afeta o desenho da equipe? E então acho que há a parte humana. Veja, se seus funcionários ouvem falar em transformação por IA e imediatamente pensam que isso é corte de custos, isso é um problema. Os líderes precisam ser claros sobre a intenção. Portanto, acredito que a Covid foi um teste de liderança. Considero que este é um teste de liderança. A tecnologia pode ser o catalisador. Mas, na verdade, a liderança dentro de uma empresa neste momento é o que determina esse resultado. Talvez seja uma questão de liderança, mas é necessário abordar os céticos. Considero que há pessoas que inicialmente estavam mais entusiasmadas com a IA do que estão agora. Não estou afirmando que isso se aplica a todos, mas há algumas pessoas que sentem que há muito trabalho a ser feito. E os funcionários estão percebendo ou vivenciando isso. O retorno sobre o investimento tem sido limitado até o momento. Pode-se dizer que ainda é cedo, mas se você é cético, deseja ver resultados. Como você lida com os céticos que dizem: “Não tenho certeza se vejo isso como algo tão importante quanto, digamos, a internet”? Sim, acredito que estamos em um estágio inicial, como de costume. E é uma daquelas situações em que, em qualquer transformação tecnológica, passamos por um período em que as pessoas estão tentando entender, experimentando as ferramentas. É interessante, mas não tenho certeza do que isso irá proporcionar ou como afetará o meu trabalho, meu fluxo de trabalho ou meu dia a dia. E as pessoas tendem a passar por esse período. E então, de repente, algo ocorre, e você começa a perceber esses pontos de inflexão. E estamos observando isso com frequência. Você começa a perceber algumas dessas ferramentas que são capazes de realizar cada vez mais. E você começa a ver muitas notícias por aí, tipo: “Nossa, agora essa ferramenta é ótima e pode fazer isso”. E agora todos estão focados no que podem reconstruir e fazer com essa nova tecnologia dentro de suas empresas. Então, acho que esse é o estágio em que estamos. Meu melhor conselho sobre isso é: não acho que você possa ignorar. Não acho que seja algo que você deva dizer que não vai acontecer, ou que não vai dedicar seu tempo e esforço para entender isso. No entanto, acredito que não se trata apenas de um problema de ferramentas. Não se trata necessariamente de considerar se você está investindo apenas na implementação dessas ferramentas de IA em sua empresa, mas, mais importante, se você está investindo na compreensão da forma como o trabalho é realizado dentro de sua empresa. Quero dizer, isso está sendo discutido em todos os lugares atualmente. No entanto, se analisarmos a invenção da eletricidade, percebemos que foram necessários 30 anos para que a maioria das fábricas adotasse a energia elétrica para alterar sua forma de trabalhar. E isso não ocorreu porque a tecnologia não existia ou não estava disponível. Ocorre porque era necessário reformular todo o fluxo de trabalho da fábrica para conectá-la à eletricidade, em vez de ao vapor. Essas são transições complexas. São testes de liderança. São transições humanas. Portanto, acredito que não se pode simplesmente afirmar: “Implementamos a IA na empresa e não está claro se algo funcionou”. É necessário investir no treinamento e na compreensão de onde o ROI pode ou não existir. É importante aguardar algum tempo para observar os resultados. Permitir que as ideias fluam de baixo para cima. E outra coisa — uma das coisas em que me concentro muito agora é que existe uma narrativa por aí, que diz que as pessoas recém-saídas da faculdade ou em cargos iniciais podem não ser tão importantes quanto antes. Acho que é muito importante agora que todos os líderes contratem muitas dessas pessoas nativas em IA recém-saídas da faculdade para mostrar como a IA deve funcionar em sua empresa. Essa é a próxima geração. Acho que há muito valor em fazer isso também. Portanto, não se trata apenas de tecnologia e se ela funciona. Trata-se de se você pode criar a mudança cultural necessária neste momento para aproveitar a tecnologia e fazer o que sua empresa precisa para avançar. Então, vamos discutir as oportunidades e os desafios para os trabalhadores e líderes. Comecemos pelos trabalhadores. No livro, o autor se dirige aos leitores, afirmando que nada, nem mesmo a IA, pode superá-los em ser quem são, o que é inegavelmente verdade. No entanto, há uma diferença entre ser quem se é e ser empregável. Portanto, é interessante que o autor mencione a contratação de mais pessoas em cargos iniciais. Vimos a IBM falar que também está aumentando seus empregos de nível básico. Então, isso é uma realidade. Mas como você responde aos temores — e isso pode ser dentro do LinkedIn e da Microsoft, ou de forma mais geral — de que a IA vai tirar o emprego de muitas pessoas? Sim, em primeiro lugar, quando discutimos que nada, nem mesmo a inteligência artificial, pode superar você em ser você mesmo, obviamente, isso não é o mesmo que ser empregável. E considero isso justo. O mercado recompensa a contribuição, não apenas a personalidade por si só, obviamente. Mas acho que o que estou apontando aqui é que o trabalho de todos é um conjunto de tarefas: o seu trabalho, Adi, o meu trabalho, o trabalho de todos. E se você dividir o seu trabalho em um conjunto de tarefas e começar a entender quais tarefas a IA provavelmente pode automatizar e quais não pode, você começa a entender que o seu trabalho é mais do que o seu cargo. Para ser claro, se o seu trabalho parece ser apenas um conjunto de tarefas automatizáveis, é necessário refletir sobre o que isso significa. É necessário enfrentar essa realidade e considerar a possibilidade de um novo emprego. No entanto, as partes do seu trabalho que exigem julgamento, comunicação ou empatia, a IA não é boa nisso. Essas coisas não desaparecem. E, em muitos casos, elas se tornam muito mais centrais para o que é o seu trabalho. Portanto, ser você mesmo não significa ignorar o desenvolvimento de habilidades, mas sim ser intencional sobre onde você desenvolve profundidade e, novamente, aprender a usar as ferramentas, tornar-se fluente e, então, desenvolver as capacidades que são excelentes em você, além disso, as coisas que não são facilmente reduzidas a tarefas automatizáveis. As pessoas que se saem bem, como em qualquer transição, não são aquelas que lutam contra as ferramentas. São aquelas que as utilizam e, em seguida, realizam tarefas humanas únicas com base nelas. É por isso que considero realmente importante que muitas pessoas estejam concentrando seu tempo e energia neste momento. Na verdade, vou trazer uma pergunta do público agora, porque ela é relevante para o ponto em que estamos na conversa. Ela é de Usman Tariq. Então, quando a expertise se torna comoditizada, de certa forma, em determinadas áreas pela IA, o julgamento se torna a moeda real? Você acabou de mencionar o julgamento. E, se for assim, como você prova que o possui? Como você prova que possui essas habilidades que criarão diferenciação no mundo daqui para frente? Em primeiro lugar, muito bem colocado. Excelente pergunta. Historicamente, é interessante observar que discutimos as habilidades interpessoais como sendo potencialmente menos importantes. Considero que, ao longo do último século, tanto na educação quanto no mundo do trabalho, houve um grande foco nas habilidades técnicas, deixando as habilidades interpessoais em segundo plano. No entanto, ironicamente, acredito que elas são mais importantes do que nunca. Da mesma forma, não tem havido muitos cursos, educação ou reflexão sobre como realmente desenvolver muitas dessas habilidades sociais. Não estou afirmando que não existam, mas não tem sido um foco. Ao conversar com muitos jovens que estão passando pelo sistema educacional nos Estados Unidos, por exemplo, percebe-se que poucos estão tendo aulas sobre julgamento ou empatia. Eles estão tendo aulas sobre como aprender a programar ou como adquirir várias habilidades técnicas. Portanto, acredito que duas coisas terão que acontecer. Terá que haver uma mudança na maneira como pensamos sobre o que é educação em relação a algumas dessas habilidades sociais. Existe um debate sobre se nascemos com algo como o bom senso ou se podemos aprendê-lo. Considero que, se as pessoas começarem a dedicar muito do seu tempo e esforço no mundo do trabalho e da educação para ajudar as pessoas a compreender e aprender coisas como um melhor julgamento e avaliá-lo, acredito que esse será o caminho a seguir no futuro. Porque, como Usman mencionou, parece que isso é o que se destaca em um mundo onde muito mais informações ou conhecimentos se tornam comoditizados. Embora, no que diz respeito à comoditização do conhecimento especializado, eu acredite que a maneira de pensar sobre isso seja a seguinte: muitos desses modelos de IA atuais são realmente bons. Eles têm acesso a todas as informações disponíveis na internet pública que podem ser aproveitadas, o que é muito valioso para muitas tarefas horizontais ou amplas — resumir um documento ou auxiliar na codificação — porque, novamente, grande parte disso está disponível publicamente. Mas a realidade é que muitos dos nossos trabalhos que acontecem dentro de empresas ou dentro de funções ou setores específicos têm muitas nuances e personalizações. Até mesmo a forma como uma determinada função existe na IBM em comparação com o LinkedIn, ou mesmo o LinkedIn em comparação com a Microsoft, tem muitas diferenças e nuances. Portanto, considero que, quando chegamos a esses pontos no momento atual, sentimos que, nossa, grande parte da especialização está se tornando comoditizada. Estamos nesta camada horizontal aqui. E então, para cada tipo de, vamos chamá-lo de “tipo de trabalho” no mundo ou “conjunto de tarefas”, vamos começar a ir verticalmente. E a IA ainda não está avançando nessa direção. E então, lembre-se, a complexidade além disso é que existe uma camada de personalização por empresa que existe na forma como as coisas são feitas, nas ferramentas que são utilizadas dentro dessas empresas. Portanto, há muito a ser aprendido pela IA. E acredito que, neste momento, ela já atingiu esse nível horizontal. No entanto, o próximo desafio é compreender de forma realmente complexa como avançar no caminho funcional e também no caminho específico de cada empresa. E esses são desafios muito mais complexos. Gostaria de abordar o papel da liderança nesta era, especialmente dos CEOs. Como eles precisam se adaptar? Converso com especialistas em IA que frequentemente mencionam que os CEOs falam muito sobre IA, discutem o assunto com seus clientes e com seus conselhos, mas não parecem compreendê-la de fato. Não sei se isso é justo. Não sei se isso ainda é justo, mas certamente é um tropo. Como os executivos seniores precisam se adaptar a esta era para garantir que suas empresas não fiquem para trás? Não considero que seja diferente de qualquer outro desafio de liderança. Em primeiro lugar, é necessário adquirir um conhecimento profundo sobre o problema — um conhecimento realmente aprofundado. Tenho a sorte de poder participar das reuniões de equipe de Satya Nadella, já que o LinkedIn faz parte da Microsoft, e ter uma visão privilegiada do que está acontecendo no mundo da IA. Mas para quem não tem esse privilégio, é necessário encontrar maneiras, pessoas e conexões para realmente se informar. É necessário utilizar as ferramentas também, empregá-las para compreender como realizar ou não realizar seu trabalho. O que funciona? O que não funciona? Forme uma opinião. E não se trata de afirmar que todas essas ferramentas são excelentes ou não. Mas, compreendo como isso funciona. Eu entendo quais informações dentro da minha empresa podem ou não ser aproveitadas por essas ferramentas. Eu entendo o risco absurdo de conformidade que existe se algumas dessas ferramentas entrarem na minha empresa e tiverem acesso aos meus dados de forma não estruturada ou regulamentada. É necessário se aprofundar na complexidade desse problema. E então, a partir daí, como em qualquer outra situação, é necessário elaborar um plano para definir o que isso significa para a sua empresa. Posso explicar, pelo menos, o que aprendi especificamente com o LinkedIn. Nós desenvolvemos software. Desenvolvemos uma plataforma de consumo em grande escala para a internet. E as funções principais da nossa empresa são engenharia, gerenciamento de produtos e design. E, dentro dessas funções, há várias outras subdivisões. A vantagem estratégica de um consumidor em uma empresa como o LinkedIn é a rapidez com que podemos desenvolver e testar coisas novas. É isso, entender que talvez tenhamos 100 ideias e que acabaremos descartando 99 delas quando as apresentarmos aos usuários. Portanto, a questão é: a complexidade e o tempo que todas essas funções levam para passar pelos silos existentes e trabalhar em conjunto, como temos feito historicamente, não nos colocam na posição correta para ter sucesso. Então, e se agora pudéssemos aproveitar as ferramentas de IA que podem dividir essas tarefas de uma maneira muito mais integrada? Não podemos, daqui para frente, pensar: “Ei, você é apenas um designer, ou apenas um gerente de produto, ou apenas um engenheiro”, se você tem ao seu alcance as ferramentas para fazer todas essas coisas. Então surge a pergunta: tudo bem, é fácil para um CEO se levantar e dizer: “Sim, é assim”. E então é como se todos olhassem para nós e dissessem: “Espere, do que você está falando?”. Então a questão é: como você transmite essa mudança? O que decidimos fazer foi criar uma função totalmente nova na empresa. Ela é denominada “construtor”. Literalmente, é uma combinação de todas as tarefas e funções que historicamente existiam dentro da empresa. Então, decidimos recrutar para essa função, literalmente, não da maneira tradicional como se recruta para uma função, mas basicamente: se você deseja se candidatar para ser um construtor no LinkedIn, envie-nos um exemplo do que você construiu com IA. É isso. Não nos importamos com a instituição de ensino que você frequentou, se você possui um diploma, quem você conhece ou onde você trabalhou anteriormente. Você é capaz de utilizar essas ferramentas para construir algo? Não estamos substituindo as funções existentes no LinkedIn, mas trazendo um novo grupo de pessoas que estão tentando algo novo. Estamos no sexto mês dessa nova função na empresa. Contamos com um grupo de profissionais notáveis, a maioria recém-formados, que estão ensinando nossa empresa a avançar e a pensar de maneira diferente. Portanto, pelo menos para a abordagem estratégica que estou tentando adotar — como transmitir mudanças culturalmente, como trazer algo novo para a empresa? Essa é uma maneira de fazer isso. E acredito que, mais uma vez, ter um plano e experimentar coisas novas, como sempre, é o mais importante. Mas este não é um problema do tipo “vou delegar isso ao meu diretor de tecnologia”. Este é um problema que cabe, em primeiro lugar, ao CEO resolver agora. Discutimos sobre indivíduos. Discutimos sobre líderes. Você está começando a abordar outra questão que foi enviada por Anbu. E é a questão de como serão as equipes no futuro? Você mencionou algumas dessas funções — engenheiros, proprietários de produtos, designers e, agora, construtores. Como será uma equipe? Será semelhante ao que temos agora, mas com construtores? Ou será completamente diferente da forma como pensamos sobre as equipes que realizam as tarefas em nossas empresas? Outra excelente pergunta. A segunda coisa que fizemos dentro dessa estrutura de construtores é que, em vez da ideia de que, por um ou vários anos, você está preso e focado nessa parte do produto ou nessa parte do negócio, planejamos de maneira muito diferente. Não planejamos em ciclos anuais, mas sim em ciclos de seis semanas na maioria dos casos. Reunimos o que chamamos de “equipes” de pessoas que, nas próximas seis semanas, se concentrarão nesse problema específico, pois com a capacidade de construir muito mais rapidamente e experimentar coisas a um ritmo que eu nunca imaginei ser possível, podemos experimentar novas abordagens em diferentes cadências. Mas isso requer um processo de planejamento diferente, um processo de equipe diferente. E então, após o término dessas seis semanas, as pessoas podem passar para um esquadrão totalmente diferente, com novos problemas que agora somos capazes de resolver dentro desse espaço. E as equipes são muito menores porque podem se mover muito mais rapidamente com as ferramentas que possuem. Não há menos pessoas. Ainda há a mesma quantidade de pessoas. Mas elas estão organizadas de maneira diferente, de forma muito mais flexível, com base na rapidez com que o mercado está se movendo, com as ferramentas certas, e não presas a uma única forma de trabalho ou a um único projeto. Então, essa é outra coisa que estamos testando. Em alguns casos, está funcionando muito bem. Em outros, é um desafio acertar. Mas, novamente, acho que o pior momento agora é permanecer estagnado e operar da maneira que sempre se operou. Considero que há uma observação esclarecedora no livro, onde afirma: “As antigas formas de trabalho não foram concebidas para libertar o potencial humano. Foram concebidas para a eficiência industrial, para a velocidade, para a escala.” Portanto, o mundo antigo está a desmoronar-se, certo? Entre outras coisas, isso sugere que o processo educacional precisa mudar. E todos nós refletimos bastante sobre um sistema industrial que, pelo menos nos Estados Unidos, foi criado para a era industrial, não para a era atual. Como você considera que a educação precisa mudar? Isso pode ser institucional, mas também pode ser dentro das empresas, em termos de requalificação. Como podemos transmitir a educação necessária para esta nova era? Em primeiro lugar, gostaria de retomar a questão muito pertinente levantada anteriormente sobre a importância das novas habilidades, como discernimento, empatia, etc. Portanto, em primeiro lugar, acredito que é fundamental que todos compreendam que, para sermos eficazes no futuro, há um conjunto diferente de habilidades que se torna mais relevante. Uma das perguntas que mais me fazem sobre educação é se ela precisa mudar rapidamente e se pode mudar rapidamente. E não acredito que todo o sistema educacional possa mudar da noite para o dia. Essa é a realidade. Mas ele não precisa se reinventar completamente para seguir na direção certa. Em relação ao seu argumento, o modelo industrial pressupõe estabilidade, o que significa basicamente que você concluiu algum tipo de faculdade ou treinamento, se preparou para um trabalho específico e, em seguida, permaneceu nessa função durante toda a sua carreira. E, obviamente, essa suposição não se aplica mais da mesma forma. E, francamente, nunca se aplicou — isso nem mesmo está relacionado à IA. Portanto, se analisarmos todos os dados que vemos no LinkedIn, mesmo nos últimos oito anos — se considerarmos a mesma função exata, como há oito anos, mesmo em comparação com 2024, o conjunto médio de habilidades necessárias para desempenhar essa função mudou em 25%, o que significa que, mesmo que você não mude de emprego, seu emprego está mudando para você. Isso nem sequer é uma questão de TI. É apenas que, em geral, as funções mudam com o tempo. Acredito que há muita apreensão e ansiedade no momento, pois parece que as coisas estão mudando mais rapidamente do que nunca, ou pelo menos é assim que são percebidas por meio da inteligência artificial. No entanto, considero importante reconhecer que as funções mudaram ao longo do tempo. E a educação necessária para alcançar isso obviamente precisa acompanhar essa evolução. Portanto, acredito que devemos enfatizar mais as habilidades humanas, a alfabetização em IA e a contratação baseada em habilidades, conforme mencionei em nosso programa de desenvolvimento de produtos. Mais uma vez, não se trata de onde você estudou, quem você conhece ou sua última empresa. A questão é: você possui as habilidades necessárias para criar coisas usando essas ferramentas? Essas são mudanças culturais. E acredito que, quanto mais incorporarmos isso em todo o ecossistema, quanto mais o aprendizado continuar muito além do que considerávamos como faculdade e escolaridade, mais começaremos a observar essa mudança. Portanto, aceitar essa adaptabilidade agora faz parte da descrição do trabalho. E não será perfeito em três ou cinco anos. Mas acredito que você provavelmente sabe bem que o sistema educacional não precisa ser perfeito para ainda fazer uma diferença bastante significativa. É nisso que eu me concentraria. Prever o futuro é uma tarefa complexa. No entanto, digamos que daqui a cinco anos, o que diferenciará as empresas que fizeram essa transição corretamente daquelas que não o fizeram? O que está em jogo agora em termos de tomar as medidas certas para se sentir confortável, fluente e adaptável à IA? O que está em jogo olhando cinco anos à frente? Definitivamente, estou mais otimista em relação a isso. Acredito que as empresas que entendem isso corretamente, começando pela cultura, como: como será o futuro da nossa empresa? No LinkedIn, falamos sobre cultura como a personalidade coletiva da nossa organização. É quem somos ou quem aspiramos ser. E acredito que é necessário começar por aspirar a ser — ou, pelo menos, precisamos começar por aspirar a ser uma empresa que, culturalmente e de forma pragmática, compreenda como aproveitar as ferramentas e a natureza dinâmica da IA para criar uma empresa capaz de gerar muito mais valor do que geramos hoje, fazendo isso da maneira correta, com os processos corretos, as ferramentas corretas e as funções corretas. Portanto, em primeiro lugar, acredito que se deve começar de forma intencional, afirmando que vamos fazer isso corretamente, temos um plano. Conforme você mencionou, não é possível prever o futuro. Bem, não é possível prever o futuro, e a tecnologia está evoluindo a um ritmo que ninguém compreende totalmente. É necessário ser adaptável e ágil nessa estratégia. No entanto, é importante começar por orientar a empresa nessa direção, levando todos nessa direção. Isso não pode ser algo que ocorra isoladamente dentro de uma equipe executiva. No LinkedIn, realizamos reuniões com todos os funcionários a cada duas semanas. E uma das coisas mais importantes que tentamos fazer com frequência é organizar dias de hackathon ou reunir as pessoas e discutir, por exemplo, novas ideias que descobrimos sobre como podemos utilizar a IA para tornar o LinkedIn uma empresa melhor. Portanto, estabeleça esses processos, reflita sobre eles dessa maneira e seja adaptável. E, novamente, reflita sobre o incrível valor que você pode criar se fizer isso da maneira correta, não apenas nos mercados existentes ou TAMs nos quais você acredita que pode competir, mas também nos novos que serão criados por meio de tudo isso. Portanto, entre no jogo e seja um excelente líder. Gostaria de apresentar mais uma pergunta da audiência. Ela é de Zach. A pergunta é: como impulsionar de forma eficaz o momento ascendente na adoção da IA diante dos receios dos trabalhadores quanto à eliminação de empregos e à incerteza? Como impulsionar esse momento ascendente em termos de adoção da IA? Zach, vou lhe dar uma resposta supertática e técnica em um segundo. Mas essa é exatamente a pergunta certa a ser feita. Acredito que muitas pessoas aprenderam essa lição da maneira mais difícil, líderes, que é quando você se levanta e diz: “Ei, pessoal, adotem a IA. Vamos lá, façam isso”. E é como se você parecesse um pouco tolo ao dizer isso. E então, todos ficam se perguntando: “Do que você está falando?”. Portanto, acredito que o mais importante, e obviamente, isto não é um anúncio para os produtos da Microsoft, embora eu acredite fundamentalmente que eles são essenciais neste contexto, é que dentro da sua empresa, é necessário ter uma base sólida de IA se realmente deseja se apresentar diante da empresa e expressar algo desse tipo. Porque o que você rapidamente aprende é que, se você fornecer ferramentas para as pessoas dentro da sua empresa que possam ajudá-las a realizar melhor o seu trabalho, a menos que essas ferramentas de IA tenham acesso às informações dentro da sua empresa para realizar melhor o seu trabalho, elas ficarão limitadas. E então o que ocorre é que elas começam a copiar e colar várias informações confidenciais em esses modelos. E isso é o pior que pode ocorrer para a sua empresa. Portanto, é necessário começar com uma base que seja compatível, segura e confiável para permitir que essas ferramentas se desenvolvam. Uma vez que você permite isso, o que significa que você pode realmente estar em conformidade e ter acesso ao que precisa para realizar seu trabalho de forma mais eficaz. Além disso, há uma série de atividades interessantes que você pode realizar. Novamente, como mencionei, a cada duas semanas, nos reunimos e, diante de toda a empresa, as pessoas se alinham para expressar: “Ei, quero mostrar a vocês o que criei, o hack que fiz, a novidade interessante que descobri e que acho que todos deveriam experimentar também”. Não é como se o CEO dissesse: “Ei, pessoal, experimentem essa nova ferramenta de IA”. São os próprios criadores que estão experimentando coisas e descobrindo novidades dentro da empresa que estão divulgando isso. E acredito que existe um verdadeiro impulso cultural que surge a partir daí. No entanto, a menos que você tenha uma base sólida, estável, compatível e segura para fazer isso, na verdade, pode ser bastante arriscado para a empresa. As pessoas não serão capazes de realizar as tarefas necessárias. E, então, isso acaba levando ao fracasso no final. Portanto, tanto tecnicamente quanto culturalmente, é necessário acertar em ambos os aspectos.

Como progredir na era da IA

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