Qué hacer cuando su consejo de administración se entromete en las tareas operativas

Los consejos de administración actúan más que nuncacomo operadores. En un entorno volátil marcado por la incertidumbre económica, la competencia disruptiva y las crecientes expectativas en torno a la inteligencia artificial, muchos consejeros sienten una mayor responsabilidad a la hora de mantener a sus empresas por el buen camino. Esa presión está transformando la forma en que los consejos de administración intervienen. La proporción de consejeros con experiencia como CEO y en la gestión operativa está aumentando, y la línea divisoria entre el gobierno corporativo y la gestión se está difuminando a medida que se generaliza la adopción de prácticas de supervisión e intervención propias del sector del capital riesgo. Al mismo tiempo, los CEOs que se encuentran bajo escrutinio pueden solicitar una mayor participación del consejo de administración para fomentar la responsabilidad compartida en las decisiones de gran importancia, en lugar de asumir esa carga en solitario. Lo que ha cambiado en los últimos años es la rapidez, el escrutinio y las consecuencias que conllevan las decisiones ejecutivas, condiciones que hacen que la responsabilidad compartida resulte más segura, incluso cuando ello conlleva un coste. «Ellie», CEO de una empresa de tecnología financiera en rápido crecimiento, sentía esta presión de forma muy aguda. Para reducir las constantes consultas operativas y repartir el riesgo de las decisiones con consecuencias importantes, invitó a varios miembros del consejo a asistir a las reuniones de su equipo directivo ejecutivo (ELT) y a las reuniones que sus directivos de alto nivel mantenían con sus propios equipos. Como nos contó Ellie más tarde, no quería que el consejo revisara las decisiones difíciles desde la distancia; quería que estuvieran a su lado por si esas decisiones salían mal. En cambio, los miembros del consejo de administración no tardaron en empezar a intervenir en cuestiones relacionadas con los clientes, en las decisiones de contratación y en las prioridades de los productos. Con el tiempo, las decisiones que antes se tomaban con rapidez comenzaron a estancarse, y la línea divisoria entre la supervisión y la ejecución se fue difuminando. Para el conjunto de la organización, empezó a parecer que era el consejo de administración, y no el equipo directivo, quien dirigía la empresa. Lo que Ellie había considerado inicialmente como una forma de simplificar la comunicación fue percibido por su equipo como una pérdida de confianza y autoridad. En nuestro trabajo con altos directivos (Kathryn como coach ejecutiva y de equipos, y Julie como coach ejecutiva y profesora), hemos observado este patrón en todos los sectores y estructuras de propiedad. Si su consejo de administración actúa como un equipo operativo, se enfrenta a un doble reto: restablecer la confianza con su equipo directivo ejecutivo (ELT) y, al mismo tiempo, reorientar la forma en que colabora con su consejo. A continuación, le presentamos tres formas de lograr ambos objetivos, sin agravar la tensión ni ralentizar aún más la ejecución. Analice qué es lo que el consejo pretende resolver, no solo lo que está haciendo. Cuando los consejos de administración no confían en la forma en que se gestiona la empresa, lo compensan implicándose más en el trabajo. Según la encuesta de PwC sobre la eficacia de los consejos de administración de 2025, los ejecutivos señalan ahora que la participación de los consejos en asuntos relacionados con la ejecución es aproximadamente el doble de la registrada hace varios años. Cuando los miembros del consejo se involucran más en la ejecución, los CEOs suelen querer abordar el tema directamente. Sin embargo, la verdadera influencia reside en comprender qué es lo que motiva el comportamiento del consejo. En la mayoría de los casos, estas acciones reflejan presión, incertidumbre o falta de información, más que un deseo de microgestionar. Según nuestra experiencia, hay tres factores que se repiten con mayor frecuencia: Falta de claridad: El consejo no está seguro de tener una visión precisa de los riesgos, las prioridades o los avances. Confusión de funciones: Los antiguos operadores tienden a «ayudar» por defecto, incluso cuando esa intervención genera disrupción. Faltas de comunicación: Las actualizaciones irregulares o la secuencia poco clara de las decisiones promueven que los miembros del consejo busquen claridad en otros lugares. Al principio, Ellie interpretó la mayor implicación de su junta directiva como una falta de confianza. Solo más tarde lo vio de otra manera. Los consejeros no estaban tratando de pasar por encima de su autoridad; estaban reaccionando ante una visibilidad limitada y un mayor riesgo de pérdidas. Lo que ella percibió como una intromisión era, en parte, una respuesta a la incertidumbre que ella no había aclarado del todo. Antes de abordar el comportamiento, tómese el tiempo necesario para identificar la presión que lo motiva: Reflexione individualmente. Cuando el consejo entra en detalles, ¿qué es lo que está tratando de proteger? ¿Qué creen que se les está escapando? Determine los puntos de presión de la junta directiva. Identifique las fuerzas externas en juego, como los cambios en el mercado, las expectativas respecto a la IA, los cambios normativos o las amenazas de la competencia, y cómo esas presiones pueden estar afectando de manera diferente a la junta directiva que a su equipo ejecutivo. Revise su ritmo de comunicación. Busque lagunas que den lugar a extralimitaciones, como actualizaciones irregulares, secuencias de decisiones poco claras o falta de contexto sobre las compensaciones. Una vez que comprenda qué es lo que motiva el comportamiento del consejo, estará en mejores condiciones para armonizar la visión común de su equipo directivo antes de dirigirse directamente al consejo. Reajuste el proceso de toma de decisiones alineando primero a su equipo directivo. Cuando la dinámica del consejo queda sin resolver, el efecto posterior es la indecisión y una toma de decisiones más lenta. Los líderes se sienten cuestionados y se preguntan qué es lo que realmente están facultados para decidir. Esta dinámica conlleva un coste real en el rendimiento: la investigación de Bain & Company muestra que las empresas con una alta eficacia en la toma de decisiones generan un crecimiento de los ingresos más de tres veces superior al de sus competidores. Dado que la dinámica del consejo suele poner de manifiesto una ambigüedad latente dentro del equipo directivo ejecutivo (ELT), el reajuste debe comenzar ahí. En el caso de Ellie, varios miembros del ELT habían llegado a dudar sobre qué decisiones les correspondían plenamente y cuáles podrían ser reconsideradas posteriormente por los consejeros. Esa incertidumbre diluía la responsabilidad y ralentizaba la ejecución mucho antes de que se tomara ninguna decisión formal en la junta directiva. Para restablecer la relación con la junta directiva, era necesario, en primer lugar, recuperar la claridad dentro del ELT. Para diseñar conjuntamente con su equipo el proceso de toma de decisiones y sentar las bases de un reinicio productivo con la junta directiva: Reconozca el impacto. Si el enfoque actual no está funcionando, señálelo. Explique cómo se ha llegado a esta dinámica con la junta directiva, incluyendo las presiones, las suposiciones o las concesiones que la han determinado. A continuación, reconozca las consecuencias —en cuanto a la confianza, la claridad o la rapidez— e invite al equipo a replantearse la situación. Podría decir: «Nuestro último enfoque no ha surtido el efecto que yo pretendía. Revisemos cómo tomamos las decisiones para que esto no vuelva a suceder». Este tipo de transparencia denota respeto, reduce la actitud defensiva y ayuda a las personas a volver a comprometerse. Aclare los límites de la toma de decisiones. Trabaje con su equipo de liderazgo ejecutivo (ELT) para aclarar en qué casos la autoridad para decidir resulta ambigua y qué aspectos deben alinearse con el consejo de administración. El objetivo no es reclamar autoridad, sino sacar a la luz aquellos casos en los que la incertidumbre ralentiza las decisiones o da pie a dudas posteriores. Pregunte: ¿Qué decisiones deben recaer íntegramente en el equipo directivo? ¿En qué casos se requiere la opinión o la aprobación del consejo de administración? ¿Qué apoyo necesitamos para gestionar esas conversaciones de manera eficaz? A continuación, cree una matriz sencilla en la que se identifiquen los casos en los que la autoridad para tomar decisiones resulta ambigua en lo que respecta a decisiones importantes (por ejemplo, inversiones superiores a X dólares, lanzamientos de nuevos productos, cambios de proveedores o grandes reestructuraciones de la plantilla). Haga visibles los compromisos. A medida que el equipo debate qué debe cambiar, utilice la repetición para reflejar lo que está escuchando y reforzar la alineación. Las personas se comprometen más fácilmente cuando se sienten escuchadas, incluso si no se adoptan todas sus preferencias. La claridad, más que el consenso, es lo que reconstruye la confianza. Cree una estructura de comunicación que mantenga al consejo de administración en el nivel adecuado. Incluso cuando existen límites de decisión claros, las juntas directivas pueden acabar centrándose en detalles operativos si no tienen confianza en cómo se identifican y gestionan los riesgos entre reuniones. La investigación de la Encuesta a Directores Corporativos 2024 de PwC confirma que el 74 % de los directores desea disponer de más tiempo para la estrategia. Sin embargo, cuando carecen de una visión clara de cómo se gestionan los riesgos, muchos lo compensan centrando los debates en detalles operativos. Los consejos de administración necesitan visibilidad; los equipos directivos necesitan margen de maniobra para actuar. Una estructura de comunicación diseñada de forma deliberada que abarque cómo se preparan, se llevan a cabo y se dan seguimiento a las interacciones con el consejo de administración proporciona ambas cosas. Una estructura de comunicación eficaz debe cumplir tres funciones: Separe la información relevante a nivel de gobernanza del ruido operativo. Acuerde qué asuntos requieren que el consejo de administración tenga visibilidad temprana, cuáles deben elevarse al consejo y cuáles deben quedar exclusivamente en manos del equipo ejecutivo de alto nivel (ELT). Solo los asuntos con un impacto significativo en el negocio, la reputación o la organización deben justificarse para su elevación al consejo, lo que refuerza la idea de que el ELT gestiona activamente el negocio. Aclare cómo circula la información por el sistema. En lugar de una comunicación de muchos a muchos, establezca que un pequeño grupo de ejecutivos coordine las actualizaciones para el consejo (por ejemplo, recopilando aportaciones, priorizando lo que debe elevarse y cerrando el ciclo con el resto del equipo directivo), de modo que las decisiones avancen en lugar de reabrirse en conversaciones de seguimiento. Establezca un ritmo de gobernanza predecible. Comparta con la junta directiva los temas, las implicaciones y las compensaciones, en lugar de los detalles operativos del día a día. Esa cadencia facilita la supervisión sin involucrar a los consejeros en la gestión cotidiana. Deje claro que los miembros del ELT deben señalar rápidamente las infracciones de los límites para que los problemas recurrentes puedan abordarse a nivel de la junta directiva y no sean gestionados únicamente por los ejecutivos. La estructura de comunicación de Ellie funcionó porque tanto ella como el Director de Recursos Humanos la gestionaron de forma activa. Consideraban la participación del consejo de administración como un sistema que debía protegerse, y no como una serie de interacciones puntuales. Cuando los miembros del equipo ejecutivo percibían que los consejeros sobrepasaban los límites acordados, lo ponían de manifiesto rápidamente en lugar de callárselo. Con el tiempo, esto reforzó los acuerdos y redujo la necesidad de realizar constantes ajustes de rumbo. . . . La extralimitación de los consejos de administración rara vez es intencionada, sino que suele ser una respuesta a la presión, la incertidumbre o la falta de información. En otras palabras, cuando los consejos de administración confían en el sistema, es más probable que dejen de inmiscuirse en el trabajo operativo. Los líderes que identifican las causas del comportamiento de extralimitación, restablecen la claridad con sus equipos y establecen estructuras de comunicación sencillas pueden frenar la deriva antes de que se convierta en una disfunción. Cuando todos tienen claro su papel, el consejo pasa de ser un obstáculo a convertirse en un socio estratégico, lo que libera al equipo directivo para liderar con confianza, concentración y rapidez.

Qué hacer cuando su consejo de administración se entromete en las tareas operativas

Resumen.

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