Debería asistir a esa reunión «aburrida»

Los altos directivos dedican gran parte de su tiempo a conversar. Reuniones individuales. Actualizaciones operativas. Sesiones informativas interfuncionales. Revisiones de estado. Cuando las agendas están llenas y la atención es limitada, los ejecutivos no suelen elegir si asistir a estas reuniones. Eligen cómo participar en ellas. Y en esos momentos, muchos recurren a un sencillo atajo mental: ¿Este tema es lo suficientemente interesante como para merecer toda mi atención? Ese proceso de filtrado parece racional. Si un tema parece novedoso, urgente o de gran importancia, merece toda su atención. Si parece aburrido, soso o rutinario, es fácil restarle importancia realizando otras tareas al mismo tiempo, leyéndolo por encima o pasando mentalmente a otra cosa. Pero ese instinto puede estar llevando a los líderes por el camino equivocado. En una serie de experimentos realizados tanto en laboratorios como en entornos laborales reales, y a través de conversaciones presenciales y virtuales, descubrimos que las personas subestiman constantemente lo agradables y atractivas que pueden llegar a ser las conversaciones consideradas «aburridas». Los temas que parecían aburridos de antemano a menudo resultaban ser sorprendentemente interesantes, útiles e incluso propicios para establecer relaciones una vez que la conversación se desarrollaba. Para los altos directivos, esto es importante. Las conversaciones que parecen menos interesantes en su agenda pueden ser precisamente aquellas en las que se genera confianza, surgen señales de alerta tempranas y aparecen ideas inesperadas. Cuando los líderes se desconectan mentalmente de las conversaciones que parecen poco interesantes, corren el riesgo de perder información, mostrar desinterés y debilitar las relaciones. Por qué presentarse es más importante de lo que cree En todos los entornos, nuestra investigación (que se publicará próximamente en la revista Journal of Personality and Social Psychology) reveló que las personas no saben evaluar bien su grado de compromiso con temas que consideran «aburridos». Y aunque todo el mundo quiere disfrutar de una conversación, para los altos directivos, el compromiso es más que algo deseable. Décadas de investigación sobre la interacción social demuestran que incluso las conversaciones breves pueden generar un aumento de los recursos psicológicos que incrementa la productividad, la persistencia y el rendimiento general. Lejos de agotar los recursos mentales, un intercambio interesante puede ayudar a reponerlos. En uno de nuestros estudios, los participantes predijeron cuánto disfrutarían debatiendo temas que previamente habían calificado como aburridos. Algunos mantuvieron conversaciones en directo y en tiempo real sobre esos temas. Otros se encontraron con exactamente el mismo contenido conversacional de forma pasiva, escuchando una grabación o leyendo una transcripción, dos actividades a las que suelen recurrir los líderes ocupados para ahorrar tiempo y atención. La información ofrecida en ambas reuniones era idéntica. Solo difería el nivel de participación. Descubrimos que cuando los participantes tenían que escuchar, responder y adaptarse en tiempo real, subestimaban lo interesante que resultaría el debate. El interés superó las expectativas una vez que se desarrolló la interacción. Pero cuando los participantes se limitaban a escuchar o leer, sus previsiones eran acertadas. Sin una participación dinámica, la experiencia resultaba tan aburrida como sugería el tema. Esto se aplicaba tanto a las conversaciones presenciales como a las virtuales, independientemente de si el interlocutor era un amigo cercano o un desconocido. Además, descubrimos que el sesgo contra los temas «aburridos» no desaparecía con la experiencia. Incluso después de que los participantes mantuvieran una conversación sorprendentemente interesante sobre un tema aburrido, seguían subestimando el siguiente. Por qué es importante para los ejecutivos Los altos directivos están entrenados para distribuir su atención de forma estratégica. Cuando anticipan un valor bajo, tienden a invertir menos presencia cognitiva, reservando su concentración para algo que consideran que realmente merece sus limitados recursos. Sin embargo, el compromiso, que surge al hacer una pregunta más, permanecer un momento más y reaccionar en tiempo real, es el elemento esencial que inyecta un potencial dinámico incluso a los temas más mundanos. Cuando los líderes entran en una conversación ya parcialmente desconectados, reducen la probabilidad de que se establezca una dinámica fructífera. También hay una consecuencia de segundo orden. Los empleados observan atentamente las reacciones de los ejecutivos. Si un líder parece desinteresado durante las reuniones informativas rutinarias, los subordinados pueden empezar a autocensurarse. Pueden ocultar pequeños roces, señales de alerta tempranas o cambios en la moral local porque asumen que esos asuntos no son lo suficientemente interesantes como para merecer la atención de los ejecutivos. Con el tiempo, esto puede generar un problema organizativo habitual: los altos directivos son los últimos en enterarse de asuntos que se detectaron mucho antes en los niveles inferiores. La información no deja de existir, sino que no llega a los niveles superiores. Nuestra investigación también reveló que, tras participar en conversaciones en directo sobre temas cotidianos, los participantes se mostraban más dispuestos a mantener una conversación de seguimiento de lo que habían previsto inicialmente. En otras palabras, las interacciones cotidianas generan más impulso del que se espera. Para los ejecutivos, ese impulso es fundamental. Determina si los empleados se sienten cómodos iniciando la siguiente conversación, planteando inquietudes o compartiendo ideas emergentes. Cuando los líderes subestiman el valor de los intercambios rutinarios, pueden desalentar involuntariamente la apertura y la franqueza en las que se basan para liderar de manera eficaz. Qué pueden hacer los líderes de manera diferente Los ejecutivos no pueden, ni deben, aceptar todas las solicitudes de reunión. La disciplina temporal sigue siendo esencial. Sin embargo, nuestros hallazgos sugieren que los líderes pueden beneficiarse de distinguir entre dos tipos de conversaciones: aquellas que pueden rechazar y aquellas que no. Ofrecemos sugerencias sobre cómo manejar cada una de ellas: Cuándo puede rechazar una reunión En el caso de las conversaciones discrecionales, los líderes suelen basarse en gran medida en el tema de la conversación como filtro para tomar la decisión. Si el tema parece aburrido u operativo, es fácil restarle prioridad o rechazarlo. Nuestra investigación sugiere precaución con ese atajo. El tema por sí solo no es un indicador fiable de lo interesante, agradable o valiosa que resultará una conversación en última instancia. Es posible que los líderes estén subestimando sistemáticamente las ventajas de las interacciones que parecen mundanas a primera vista. Esto no significa aceptar todas las invitaciones. Significa reconocer que «aburrido» es un pronóstico imperfecto. A la hora de sopesar si participar o no, a los líderes les puede resultar útil preguntarse no solo«¿qué tan interesante parece este tema?», sino también«¿qué valor relacional o informativo podría surgir una vez que se desarrolle la interacción?». Cuando no se puede rechazar Muchas conversaciones no son opcionales: actualizaciones periódicas, sesiones informativas sobre cumplimiento normativo, revisiones operativas. En estos casos, los líderes no pueden seleccionar en función del tema. Paradójicamente, esa limitación puede ser una ventaja. Dado que no pueden evitarlas, los líderes tienen la oportunidad de cambiar su forma de abordar la interacción desde el punto de vista cognitivo. Nuestros hallazgos sugieren que un pequeño ajuste en las expectativas, pasando de«Probablemente esto será aburrido»a«Puede que haya más de lo que puedo ver todavía», puede aumentar la inversión atencional. Y la inversión atencional es precisamente lo que hace que estas conversaciones sean más interesantes y valiosas en primer lugar. El compromiso se crea conjuntamente. Cuando los líderes acuden con pocas expectativas, pueden acortar las reuniones, realizar varias tareas a la vez o intentar que estas concluyan rápidamente. Cuando acuden con una actitud abierta, son más propensos a hacer preguntas de seguimiento, detectar señales débiles y permitir que los debates se profundicen. En este sentido, nuestra recomendación no es simplemente soportar las reuniones obligatorias. Es transformar el temor potencial en curiosidad por lo que podría surgir de forma dinámica. Estos hallazgos no implican que todas las reuniones merezcan el mismo tiempo o que los líderes deban abandonar la priorización. Sin embargo, sí sugieren que las conversaciones rutinarias son más fáciles de subestimar que de sobrevalorar, especialmente cuando el compromiso es posible. . . . Los altos directivos están capacitados para prestar atención a lo que más importa. Pero el valor de una conversación a menudo solo se hace evidente una vez que ha comenzado. A veces, las reuniones que parecen menos interesantes en su agenda son las que más probabilidades tienen de aportar ideas, fortalecer las relaciones y revelar riesgos tempranos. El tema puede parecer aburrido, pero nuestro estudio ha demostrado que la interacción probablemente no lo será.

Debería asistir a esa reunión «aburrida»

Resumen.

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