Pasarelas de entrada

Los directivos actuales, cada vez más interesados en la planificación a largo plazo, logran el crecimiento empresarial mediante la selección de nuevos mercados en los que entrar y el desarrollo de las estrategias de entrada adecuadas. Las otras dos fuentes de crecimiento empresarial (los mercados actuales y las adquisiciones) son mucho menos atractivas hoy en día para muchas empresas que hace una década. Algunas empresas participan en los mercados en crecimiento, pero muchas otras languidecen en los mercados estancados. Además, a medida que las empresas se esfuerzan por gestionar a sus «hijos» recién adoptados, crecidos e intratables, la adquisición ha perdido gran parte del brillo que solía tener. A pesar de su creciente popularidad, la entrada directa es difícil de alcanzar. Los recién llegados deben penetrar en la primera línea de defensa del mercado: las barreras de entrada. ¿Por qué algunas empresas tienen éxito y otras fracasan? La entrada es una de las pruebas supremas de la capacidad competitiva. La empresa ya no demuestra su valía en un terreno conocido, sino que tiene que exponer sus competencias en un nuevo área. La participación también es una prueba para los competidores actuales. Los esfuerzos de los recién llegados por establecerse con frecuencia hacen que el mercado sea menos rentable para todos. Peor aún para los titulares, los nuevos jugadores suelen poseer habilidades superiores, más recursos y nuevas formas de competir. El concepto de barreras, desarrollado por los economistas de las organizaciones industriales, se introdujo en el mundo empresarial hace décadas. Algunos operadores tradicionales pueden consolarse al pensar que han levantado barreras inexpugnables para proteger sus mercados rentables. Los posibles participantes pueden preocuparse por las alturas que tienen que escalar. Sin embargo, los gerentes no han utilizado ningún enfoque sistemático para determinar la eficacia de las barreras de entrada ni para idear formas de superarlas o mantenerlas. Este artículo ofrece ese marco basándose en el trabajo pionero de Michael E. Porter en la integración de la economía de las organizaciones industriales con la estrategia empresarial. La «amenaza de nuevos participantes» es una de las cinco fuerzas que Porter identificó como que rigen la competencia en un sector.1 Sobre la base de mi estudio de dos años sobre las barreras de entrada, que incluye la recopilación y el análisis de nuevos datos, proporcionaré un marco para evaluar los diferentes tipos de barreras de entrada y su funcionamiento. Al mismo tiempo, describiré el concepto de «puertas de entrada», que demuestra que los mismos factores que dan lugar a las barreras pueden explotarse en beneficio del participante. Una conclusión crucial, que explicaré con más detalle, es que los posibles participantes se ven mucho menos disuadidos por las barreras de lo que piensan los directores de marketing. Tipos de barreras Lo que constituye entrada depende de la definición del mercado en particular. Las entradas en las que me concentraré se limitan a los productos, activos y actividades desarrollados internamente para nuevos mercados. Del mismo modo, las barreras descritas son las que se aplican a la entrada directa. Otra vía que prefieren muchas grandes empresas, la adquisición, se enfrenta a una serie de problemas diferentes que analizaré más adelante. Las desventajas a las que se enfrentan los participantes en relación con los titulares se deben al hecho de la entrada directa y son independientes de las desventajas del tamaño o la inferioridad general en cuanto a habilidades y recursos. Los participantes de pequeñas empresas se enfrentan a las desventajas habituales de tamaño, habilidades y recursos comunes a la mayoría de los pequeños competidores actuales. Entrar contra los titulares establecidos crea problemas adicionales. Por lo tanto, las barreras son una característica inherente del mercado y pueden suponer un coste para todos los participantes que las crucen. Las seis clases principales de barreras (economías de escala, diferenciación de productos, coste absoluto, acceso a la distribución, requisitos de capital y reacción de los operadores tradicionales) son bien conocidas y no requieren más detalles en este documento. Cómo funcionan Las barreras protegen los mercados de dos maneras: pueden disuadir a algunos posibles participantes desde el principio y pueden impedir o frenar el éxito de los que sí entran. En mi estudio de casi 800 mercados, descubrí que, contrariamente a la teoría económica tradicional y a las creencias de los directores de marketing, la mayoría de los tipos de barreras rara vez disuaden a los participantes. Por ejemplo, no es menos probable que se entre en los mercados con barreras altas que en aquellos con barreras bajas. (Consulte mi metodología de estudio en la barra lateral adjunta). Metodología del estudio Estudié 793 mercados de productos industriales y de consumo de EE. UU. y Canadá a partir de la base de investigación del PIMS (impacto de la estrategia de mercado en los beneficios). Observé cada mercado durante un período de cinco años, y los períodos oscilaron entre 1972 y 1979. Esta muestra representa al menos 60 % de todas las industrias manufactureras de cuatro dígitos definidas por el SIC de los Estados Unidos. Designé a un participante como un nuevo competidor que hubiera obtenido un mínimo de 5 % cuota de mercado. Mis resultados provienen de la regresión múltiple, con la entrada como variable dependiente y los indicadores de barreras como variables independientes. Los resultados negativos sobre el efecto disuasorio de las barreras contradicen gran parte de las investigaciones anteriores de los economistas. Consulte mi libro Barreras de entrada: una perspectiva de estrategia corporativa (Lexington, Massachusetts: D.C. Heath, 1982). Para obtener más información sobre la base de datos del PIMS, consulte Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heany, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR de marzo a abril de 1974, pág. 137. Por otro lado, muchos participantes no están especialmente cualificados para lograr el éxito. De mi submuestra de 31 mercados representativos, los 45 participantes directos más exitosos solían ocupar una posición peor que las principales empresas tradicionales en la mayoría de las dimensiones estratégicas importantes: calidad del producto, precio, coste, eficacia de la producción, la fuerza de ventas y la distribución, los gastos de publicidad y promoción, y la reputación o la marca. La débil posición estratégica de las 45 empresas que participaron directamente se tradujo en un mal desempeño en la medida más importante: la cuota de mercado. Dos tercios de los participantes, incluso seis años después de su entrada, no habían conseguido alcanzar un nivel de acciones que los operadores tradicionales estimaran como el mínimo requerido para un competidor importante en un mercado determinado. Desafortunadamente para las empresas tradicionales, incluso la débil evolución de las acciones de las nuevas empresas redujo los márgenes de beneficio de la competencia actual en una media del 7% % . Reducir o evitar las barreras Las barreras suelen generar desventajas para ambas partes. Haciendo caso omiso de las barreras, los recién llegados se apresuran, con resultados kamikazes para ellos y para los actuales. Mediante un proceso de dos pasos, los participantes directos pueden evaluar los obstáculos y sus probabilidades de éxito. En primer lugar, los posibles participantes deben examinar la extensión de cada tipo de obstáculo. (No voy a dar más detalles sobre este paso, ya que es el más fácil; lo que es difícil es tener la disciplina necesaria para hacerlo, de forma explícita y exhaustiva). El segundo paso, mucho más difícil, es determinar si pueden reducir o evitar las barreras y cómo. La clave del segundo paso reside en uno de los dos enfoques estratégicos: (1) si los participantes pueden reducir las barreras utilizando la misma estrategia competitiva que los tradicionales o (2) si los participantes pueden evitarlos con una estrategia diferente. Obviamente, las barreras son más eficaces cuando los participantes desafían a los titulares en su propio juego con menos habilidades y recursos. Una estrategia exitosa consiste, por supuesto, en muchos elementos que abarcan todas las funciones empresariales: marketing, producción, finanzas, etc. Cuanto más maduro sea el mercado, más probabilidades hay de que las prácticas y expectativas de los clientes, los canales y los proveedores hayan reducido drásticamente la gama de opciones estratégicas de cualquier competidor. Por lo tanto, es doblemente tentador para los participantes utilizar una estrategia de clonación: los operadores tradicionales han demostrado cómo ejecutarla y los clientes han demostrado que la aceptan. Las pruebas que he citado anteriormente (de que los recién llegados tienen peores posiciones estratégicas que las tradicionales) sugieren claramente que la mayoría de los participantes utilizan estrategias de clonación que ejecutan con menos experiencia y menos activos. Usar la misma estrategia Si despliegan las habilidades y los recursos suficientes, los participantes directos que utilizan la misma estrategia que los titulares pueden minimizar las barreras. Los retadores que ya operan en otros mercados pueden transferir sus capacidades al nuevo mercado para reducir el efecto de las barreras a las que se enfrentan. La mayoría de los participantes ya tienen otros mercados; de los estadounidenses que participaron en mi estudio, solo ocho eran empresas nuevas. De hecho, incluso los participantes recién creados tienen abundantes habilidades, y quizás recursos, si los fundan ejecutivos que se separan de un operador tradicional en el mismo mercado. Sea testigo de la aparición de muchas de esas empresas en la industria de la informática. Y la industria aérea también está demostrando este fenómeno, ya que Southwest Airlines ha creado Muse Air y Texas International Airlines a People Express. Los talentos y los activos actuales de los nuevos participantes pueden reducir las barreras de muchas maneras: Necesario economías de escala puede que ya se cumpla. Por ejemplo, es posible hacer enormes economías en la I+D si los participantes desarrollan muchos productos en un conjunto de laboratorios. Por otro lado, incluso a los titulares les puede parecer que la escala requerida es demasiado alta para ellos. Hace poco, Richardson-Merrell, Inc. se deshizo de su negocio de medicamentos éticos, principalmente porque sus ventas no podían soportar el tamaño mínimo necesario en I+D. El diferenciación de productos la desventaja puede compensarse si el participante utiliza una marca conocida de uno de sus mercados actuales. El nombre de un participante en otros campos puede que incluso sea más fuerte que el de las marcas existentes en el mercado de entrada. En su incipiente ataque en todos los frentes contra el mercado total de servicios financieros, American Express se beneficiará sin duda de un nombre, reconocimiento y prestigio superiores a los de casi todas las empresas tradicionales de los mercados a los que ataca. Es posible que los participantes ya tengan acceso a las fuentes de mano de obra o materias primas que dan un ventaja de coste absoluta a los titulares. Puede que incluso tengan acceso a mano de obra o materias primas más baratas, una ventaja de la que disfrutan muchos nuevos competidores del Lejano Oriente. Es posible que los participantes ya posean distribución redes para atender el nuevo mercado. Por ejemplo, la estrategia de diversificación preferida de los vendedores de productos de consumo es desarrollar nuevos productos para su distribución a través de los canales existentes. Dart & Kraft anunció recientemente su entrada en el mercado del vino y utilizó la fuerza de ventas de Kraft para obtener una distribución rápida. Por el contrario, Komatsu, la empresa japonesa que entra en el mercado estadounidense de equipos de movimiento de tierras, se ha limitado a 10 % cuota de segmento y un 3 % cuota de mercado total, principalmente porque las empresas estadounidenses tradicionales ya habían atrapado a los mejores concesionarios. En particular, Caterpillar, líder del mercado, tiene el doble (y en su mayoría exclusivos) de concesionarios de alta capitalización que los concesionarios no exclusivos y de baja capitalización de Komatsu. Empresas existentes que no tienen problemas en aumentar el capital requerido porque la entrada directa entra a menudo en los mercados para reinvertir los fondos excedentes. IBM y Xerox dominan el mercado de equipos de oficina electrónica, que necesita una gran cantidad de capital para la I+D básica y el desarrollo de productos. Un participante reciente, Exxon, no ha considerado que el capital sea una barrera (como cabría esperar). Los titulares pueden estar menos ansiosos por tomar represalias contra una entrada lanzada por una empresa existente con mucho dinero o con una reputación de dura competidora. Incluso mejor que una compañía madre rica es uno o dos gobiernos generosos. Airbus Industries pudo entrar en el mercado estadounidense al ofrecer financiación proporcionada por los gobiernos europeos a Eastern Airlines, una financiación que Boeing no pudo igualar. Si las barreras son un muro, las habilidades y los recursos existentes son una plataforma. Por lo tanto, los participantes pueden ir más allá de reducir la altura de las barreras y, de hecho, obtener una ventaja sobre los tradicionales. Por ejemplo, si el obstáculo es la diferenciación de los productos creada o mantenida por los altos gastos en publicidad, un participante más experto en publicidad o con más recursos para gastar en ella puede poner esta barrera en contra de los operadores tradicionales. Por lo tanto, la publicidad se convierte en una forma rápida de entrar en el mercado y la cuestión de la diferenciación de los productos se convierte en una puerta de entrada. Procter & Gamble es un maestro de la puerta de enlace de plataformas superiores. Sus estrategias de entrada rara vez son radicalmente nuevas. En cambio, combinan ventajas incrementales en muchos aspectos con un abrumador apoyo de marketing. P&G adoptó ese enfoque al entrar en el mercado de los tampones con Rely. Los resultados fueron desastrosos para los competidores, que solo se salvaron con la crisis del choque tóxico, que provocó la reacia retirada de P&G. Ventajas de la tardanza. A menudo, los participantes directos ni siquiera necesitan tener habilidades y recursos superiores para beneficiarse de una plataforma superior. La tardanza puede tener varias ventajas. Los participantes pueden incluir las últimas mejoras tecnológicas en sus productos, mientras que los tradicionales se comprometen con sus inversiones actuales. Prestel en Gran Bretaña, el primer sistema comercial del mundo en visualización de datos y videotexto, fue superado en capacidades tecnológicas por un participante alemán posterior. El Bundespost de Alemania Occidental creó su superior sistema Bildschirmtext basándose en el software y los conocimientos de Prestel. Sin duda, el juego de Leapfrog continuará en este mercado. Los participantes pueden lograr mayores economías de escala que los tradicionales. Por lo general, el tamaño óptimo de la planta aumenta continuamente, con las correspondientes disminuciones de costes. Los participantes pueden obtener mejores condiciones de los proveedores, empleados o clientes. En muchos mercados, las empresas más antiguas están atrapadas en costes laborales más altos. Por ejemplo, las nuevas compañías aéreas, como New York Air y People Express, disfrutan de grandes ventajas de costes porque emplean tripulaciones más jóvenes y menos caras y también porque, en general, están menos gravadas por los contratos, los acuerdos sindicales y las obligaciones del sistema de rutas. Los participantes pueden ofrecer precios más bajos que los tradicionales consideran costosos de igualar. Un participante que ofrece precios más bajos a una parte del mercado plantea un desagradable dilema para las empresas tradicionales: ¿Deberían renunciar a todo el margen de algunos de sus clientes al no igualar la parte del participante, o deberían renunciar a parte del margen de todos sus clientes igualando la parte? Los participantes pueden atacar el eslabón débil particular de una estrategia empresarial, mientras que los tradicionales no pueden responder plenamente sin alterar todo su sistema. En el apretado mundo de los servicios de yacimientos petrolíferos, SWECO invadió el mercado de los «limpiadores de lodo», es decir, los equipos para limpiar y reciclar el fluido de perforación, y se quedó con una gran parte del mismo. SWECO vendía solo las limpiadoras, mientras que las empresas tradicionales vendían las limpiadoras y el barro. Mientras que el barro había proporcionado la mayor parte de los ingresos de las empresas tradicionales, los limpiadores más eficientes de SWECO redujeron el consumo de barro. Por lo tanto, los titulares tenían restricciones en la defensa de las partes del equipo de sus sistemas de fluido de perforación. En los mercados donde la tardanza ofrece ventajas, los operadores tradicionales están bajando en ascensor en comparación con los futuros participantes. Utilizar una estrategia diferente La puerta de enlace de plataforma superior es válida para los participantes directos que utilizan básicamente las mismas, pero más sólidas, estrategias competitivas que las empresas tradicionales. Las únicas diferencias cualitativas están en las mejoras graduales, como una planta y un equipo más actualizados. Incluso un producto notablemente superior es una estrategia de clonación, cuando el producto ofrece las mismas ventajas al cliente que los productos existentes. Otra puerta de entrada importante implica utilizar una estrategia diferente a la de las empresas tradicionales. Esa estrategia no tiene por qué ser más sólida para crear una puerta de entrada. Y los participantes no tienen por qué ser clones estratégicos de los actuales.2 Las tres fuentes de las diferentes estrategias son: (1) las oportunidades radicales de aprovechar los cambios tecnológicos o ambientales, (2) las oportunidades de evitar la competencia directa y (3) las oportunidades de anular las barreras cambiando la estructura empresarial aceptada. Aproveche el cambio tecnológico. Los cambios tecnológicos o ambientales radicales suelen ofrecer la puerta de entrada más amplia para la mayoría de los participantes, y esos cambios suelen ser los más peligrosos para los tradicionales. Cuando los operadores tradicionales no quieren o no pueden adaptarse, aumentan las oportunidades de entrada que ofrece el cambio tecnológico. En cuanto a los marcapasos cardíacos, por ejemplo, Medtronic, líder del mercado, invitó a un participante emergente a principios de la década de 1970, cuando no pudo cambiar a una nueva tecnología basada en litio. Medtronic quería aprovechar sus líneas de productos existentes en lugar de invertir en otras nuevas. El participante, CPI, no tenía esa restricción, por lo que utilizó la innovación de un producto para compensar las barreras de reputación y distribución del operador tradicional. Los cambios tecnológicos y ambientales también pueden destruir fácilmente la barrera de entrada de escala. Los arraigados compromisos de las empresas con instalaciones a gran escala pero obsoletas se convierten en sus pies de arcilla, a la vez frágiles e inmóviles. Los cambios legales y reglamentarios han eliminado o reducido con frecuencia el obstáculo impuesto por la ley. Estos cambios no deberían equipararse a la creación de pasarelas. La eliminación del obstáculo legal o reglamentario simplemente permite la entrada, lo que puede bastar para un seguimiento exitoso si el obstáculo legal restringiera la satisfacción de la demanda. Cuando no exista un gran desequilibrio entre la oferta y la demanda, los participantes deberán seguir encontrando pasarelas a través de habilidades y recursos superiores, las ventajas de la tardanza o alguna estrategia diferente a la de los tradicionales. La reciente desregulación de la industria aérea ofrece ejemplos de entrada tanto en situaciones de demanda insatisfecha como de equilibrio entre la oferta y la demanda. Algunas compañías aéreas nuevas simplemente han creado nuevas rutas entre destinos que antes no tenían servicio: una estrategia de «yo también» ha sido suficiente en estos casos. Otros, como New York Air, han entrado en las rutas existentes, pero con algunas áreas de ventaja sobre las tradicionales. Intervención antimonopolio La teoría de las barreras de entrada ha repercutido en la política antimonopolio de los EE. UU., que tiene como objetivo principal mantener condiciones de fácil entrada al mercado. La teoría se ha invocado para apoyar dos tipos principales de intervención gubernamental. El primer tipo altera las estructuras del mercado para reducir las barreras de entrada. El ejemplo más reciente fue la extensa investigación de la Comisión Federal de Comercio sobre el mercado de los cereales para el desayuno. La FTC sostuvo que una combinación de la proliferación de marcas y la alta concentración del mercado crearon barreras de entrada insuperables. La solución propuesta era la concesión obligatoria de licencias de las marcas comerciales existentes a nuevos competidores. Por último, el pasado mes de enero, la FTC abandonó su esfuerzo de diez años para modificar la estructura del mercado y desestimó el caso de los cereales. El segundo tipo de intervención fomenta la entrada directa al desalentar la entrada en adquisiciones, es decir, fomenta la introducción de un nuevo competidor, pero desalienta a un participante a comprar un competidor existente. Esta política se basa en tres suposiciones principales en las que se basa la teoría de las barreras de entrada: 1. Que la presencia de posibles participantes directos impediría que las empresas tradicionales cosecharan beneficios «excesivos». Una entrada de adquisición por parte de un posible participante directo reduciría esas restricciones. 2. Que los posibles participantes entrarían directamente si se les negara la ruta de adquisición. 3. Esa entrada directa promueve la competencia, pero la participación en adquisiciones no. En 1979, la Comisión Federal de Comercio obligó a Exxon a operar parcialmente en condiciones de plena competencia su nueva adquisición, la Reliance Electric Company. La FTC sostuvo que Exxon podría y habría entrado en la industria de las unidades por sí sola si no hubiera adquirido Reliance. Estos dos tipos de intervención antimonopolio están ahora seriamente cuestionados por la administración Reagan y por James C. Miller III, presidente de la FTC. Evite la competencia directa. Los participantes no pueden confiar en los cambios tecnológicos o ambientales para crear pasarelas, ni los operadores tradicionales pueden confiar en su ausencia como garantía de protección. Los participantes también pueden sortear las barreras evitando la competencia directa con los operadores tradicionales, es decir, ofreciendo un producto o servicio que satisfaga otra necesidad o grupo de clientes. Evidentemente, una oferta lo suficientemente diferente puede constituir un mercado independiente. Sin embargo, los titulares deben tener cuidado. Los fabricantes de motocicletas estadounidenses y británicos han aprendido con pesar que lo que consideraban un mercado diferente pero contiguo —las motocicletas pequeñas— era para los japoneses una cabeza de playa en el mismo mercado. Estas entradas de ataque por los flancos representan dos tipos de peligro para los titulares, así como las correspondientes oportunidades para los participantes. La posición de flanco se puede utilizar como base para ganar experiencia y credibilidad al invadir el mercado principal o, a menudo, lo que es más dramático, la propia posición de flanco se convierte en el mercado principal. La irrupción de Michelin en los Estados Unidos con neumáticos radiales con cinturón de acero aceleró en gran medida el cambio del mercado principal de capas sesgadas a radiales. ¿Cómo evita las barreras una entrada por los flancos? Un producto que atraiga a una necesidad o grupo de clientes algo diferente obviamente evita parte de la barrera de la diferenciación. Por ejemplo, los participantes que venden jabones líquidos están atacando el hasta ahora monolítico oligopolio del jabón de tocador. En un año, el número de competidores que ofrecían jabón líquido para uso doméstico pasó de 0 a 40. El ejemplo del jabón líquido también muestra cómo la estrategia de flanco puede reducir las barreras de escala. Para lograr costes comparables, los participantes no han necesitado construir plantas enormes similares a las de las empresas tradicionales. Su entrada diferenciada también reduce la barrera de distribución. Conseguir espacio en las estanterías es mucho más fácil que con un producto para mí. La reducción de las barreras de escala, diferenciación y costes obviamente puede reducir la barrera del capital. Versatec hizo una exitosa entrada de bajo capital en el mercado de máquinas gráficas periféricas para ordenadores al minimizar todas las facetas de la escala de sus operaciones. Este enfoque era sólido porque Versatec se centraba en un segmento de mercado limitado y sin objetivo. Quizás el aspecto más dramático de evitar la competencia directa sea su impacto en la barrera de las represalias. Si las empresas tradicionales mantienen sus líneas de productos actuales, una entrada indirecta evita todos los rigores de las represalias directas, que requieren igualar el producto del participante. Sin embargo, con frecuencia, los titulares se ven limitados a tomar represalias tan directas. Interviene la canibalización de las ventas existentes. También lo es el miedo a dar al participante un sello de aprobación. Durante la última década, los fabricantes de automóviles estadounidenses se han enfrentado a este dilema en relación con las importaciones más pequeñas. Las compañías de jabón tradicionales se sienten igualmente limitadas con respecto a los nuevos participantes. Por el momento, solo Procter & Gamble ha decidido copiarlos. Ante la misma situación en el Reino Unido, ninguno de los líderes del mercado (Lever Brothers y P&G) ha respondido. Elimine las barreras. La tercera puerta de entrada consiste en cambiar la estructura empresarial aceptada y, por lo tanto, evitar las barreras y, al mismo tiempo, ofrecer productos competitivos. La industria de los refrescos, por ejemplo, plantea enormes barreras de distribución, ya que hay un número limitado de embotelladores, la mayoría de los cuales tienen contratos muy lucrativos con Coca-Cola o Pepsi. Shasta evitó este problema distribuyendo sus productos de una manera diferente, directamente a los supermercados. Y los fabricantes japoneses de muchos bienes de consumo duraderos han superado las barreras de las redes de servicio en los Estados Unidos al aumentar la fiabilidad de sus productos. Los participantes que eligen este enfoque son los que más se benefician en términos de la barrera de las represalias. Es decir, las empresas tradicionales han creado barreras a través de su estructura empresarial actual y estos compromisos se convierten en sus propias barreras de respuesta. Una estructura empresarial radicalmente nueva también puede ofrecer ventajas de marketing, así como de producción y entrega. Federal Express utiliza un sistema de producción poco común (entregar los paquetes en sus propios aviones) como principal herramienta de marketing. Las tres estrategias diferenciadas (aprovechar los cambios tecnológicos o ambientales, evitar la competencia directa y anular las barreras) se basan en que las respuestas de las empresas tradicionales se vean restringidas por sus propios compromisos. Sin embargo, dada la ausencia de esas restricciones, los participantes —incluso los que yo también— pueden beneficiarse del letargo de los que ya están en el mercado. Un estudio anterior de Ralph Biggadike descubrió que los participantes se enfrentaban a pocas reacciones directas por parte de los titulares;3 el miedo puede ser mayor que la realidad. Las empresas matrices grandes y establecidas parecen las más temidas, ya que sus mercados son de las que tienen menos probabilidades de entrar. La ruta de la adquisición Adquirir un competidor es otra puerta de entrada que, por supuesto, evita por completo las barreras: esta estrategia no añade un competidor sino que introduce uno nuevo. Puede que estos nuevos propietarios tengan planes más ambiciosos que los propietarios anteriores y que también tengan los recursos para respaldarlos. Un competidor tan nuevo también puede jugar el juego de manera diferente. Por lo tanto, la entrada en adquisiciones puede ser el preludio de una guerra relámpago contra las empresas tradicionales, sin ningún obstáculo inicial que frene el ataque. La entrada en la adquisición es una opción que se utiliza con frecuencia. Mi submuestra de 31 mercados revela que se realiza una entrada de adquisición por cada dos intentos directos. Las ventajas de la adquisición sobre la entrada directa surgen en la medida en que la adquisición de acciones, activos y habilidades inmediatas permite a los nuevos propietarios evitar no solo las barreras de entrada sino también la incertidumbre de las nuevas empresas de alto riesgo. Un ejemplo clásico de los peligros para las empresas tradicionales de una participación en adquisiciones es la adquisición de Miller Brewing Company por Philip Morris. Philip Morris entró en el mercado de la cerveza con la intención de convertir a Miller de un competidor menor con un 4 % cuota de mercado en una importante. Diez años después, Miller ocupa ahora el segundo lugar del mercado con más de 20 % compartir. Philip Morris tenía los recursos financieros y las habilidades competitivas para explotar sus 4 % base de entrada completa. Por lo tanto, los operadores tradicionales deben ser conscientes de la amenaza de una adquisición, entrar como un posible caballo de Troya; nuevos y peligrosos competidores podrían pasar por la puerta principal. Por ejemplo, Bausch & Lomb, que había tenido tanto éxito en el mercado de los lentes de contacto que llevó a los competidores más débiles a vender entradas a grandes y agresivas empresas en adquisiciones, en los últimos años se ha visto compitiendo con Revlon, Schering-Plough, Johnson & Johnson, Ciba-Geigy, Smith-Kline y Nestlé. Motivos de cautela A pesar de su ventaja a la hora de evitar barreras, por las siguientes razones, los participantes no deberían elegir automáticamente el modo de adquisición: La vía de adquisición no siempre está disponible, ya que la oferta de candidatos en un mercado en cualquier momento suele ser limitada. Además, pueden entrar en juego las restricciones antimonopolio. La entrada directa y la adquisición tienen diferentes implicaciones financieras y de gestión. Las diferencias financieras en términos del balance y de la declaración de pérdidas y ganancias son obvias. Menos evidentes son los diferentes riesgos y oportunidades a los que se enfrentan los directivos responsables. La entrada directa suele ser la puerta de entrada más arriesgada, ya que no hay garantía de que alguna vez vaya a haber un negocio en marcha del tamaño y la rentabilidad necesarios. El período generalmente prolongado de pérdidas de empresas emergentes impone muchas tensiones y riesgos profesionales a los directivos. Por otro lado, la entrada en una adquisición normalmente impone diferentes riesgos y exigencias a los directivos. Para justificar el precio pagado, cabe esperar que los responsables de la nueva empresa introduzcan mejoras rápidas en los plazos de entrega o que logren rápidamente una sinergia con el nuevo propietario. Por lo tanto, es posible que los dos modos requieran diferentes estilos de gestión: un enfoque más empresarial para la entrada directa y un enfoque más consciente de la organización y de los costes para la entrada de adquisiciones. Quizás lo más importante es que, en la medida en que los mercados de capitales sean eficientes, el precio de una adquisición incluye una prima que representa lo que habría costado a un participante superar las barreras directamente. Por lo tanto, un participante que pueda reducir o evitar las barreras de la manera que he descrito estaría pagando demasiado para poder entrar mediante una adquisición. Por lo tanto, la adquisición debería ser una opción alternativa para quienes buscan entrar en mercados con grandes barreras sin el tiempo, las habilidades o los recursos para traspasar esas barreras. Los resultados de mi estudio confirman que los mercados con barreras altas tienen más probabilidades de entrar mediante adquisiciones que directamente.4 Algunas advertencias Si bien el marco anterior para evaluar los diferentes tipos de barreras y su funcionamiento ofrece varios caminos para que los posibles participantes exploren (puertas de entrada que implican reducir y evitar las barreras), cabe hacer algunas advertencias. Al utilizar las habilidades y los recursos existentes para reducir los problemas de entrada, estos activos deben ser realmente transferibles al nuevo mercado. Una evaluación realista de las formas de reducir las barreras requiere una especificación clara de cómo se aplicarán estas distintas capacidades. Un sentido general de sinergia no basta. Anheuser-Busch, que tiene muchas habilidades y recursos aparentes para dedicarse al negocio de los refrescos, ha fracasado dos veces en sus intentos de entrada. Al utilizar una estrategia diferenciada para evitar barreras, los participantes deben asegurarse de ofrecer ventajas reales en cuanto a costes o atractivo para los clientes. Muchas empresas se han visto atraídas a establecer operaciones para ofrecer un producto diferente que los clientes supuestamente desean. Incluso los economistas han caído en esta trampa. Alentado por las quejas de los clientes, el campo de la previsión económica comercial ha generado recientemente rupturas. Estos participantes han descubierto que las quejas son en su mayoría solo eso. Los posibles participantes se enfrentan a muchos obstáculos, pero también tienen una variedad de opciones, desde una estrategia para mí con menos capacidades hasta combinaciones de múltiples ventajas pasando por la superioridad de los recursos y la diferenciación estratégica. Sin embargo, la estrategia de entrada más sólida no es automáticamente la mejor opción, ya que también suele ser la más cara, difícil y lleva más tiempo. Los participantes deben equilibrar las mayores probabilidades de éxito derivadas de estrategias más sólidas con el aumento del coste de implementación y el retraso. 1. Véase Michael E. Porter, «How Competitive Forces Shape Strategy», HBR marzo-abril de 1979, pág. 137. 2. El lector podría argumentar que siempre hay algunos base de la diferencia competitiva. Véase Theodore Levitt, «Marketing Success Through Differentiation—of Anything», HBR de enero a febrero de 1980, pág. 83. 3. Véase Ralph Biggadike, «The Risky Business of Diversification», HBR mayo—junio de 1979, pág. 103. 4. Consulte mi informe, «La entrada a la diversificación: el desarrollo interno frente a la adquisición», Diario de gestión estratégica, Octubre—diciembre de 1982.

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