Portas de entrada

Atualmente, os gerentes, cada vez mais interessados no planejamento de longo prazo, estão alcançando o crescimento corporativo selecionando novos mercados para entrar e desenvolvendo as estratégias de entrada apropriadas. As outras duas fontes de crescimento corporativo — mercados atuais e aquisições — são muito menos atraentes hoje para muitas empresas do que há uma década. Algumas empresas participam de mercados em crescimento, mas muitas outras definham em mercados estagnados. Além disso, à medida que as empresas têm se esforçado para gerenciar seus “filhos” recém-adotados, totalmente crescidos e intratáveis, a aquisição perdeu muito do brilho que costumava ter. Apesar de sua crescente popularidade, a entrada direta é ilusória. Os recém-chegados devem penetrar na primeira linha de defesa do mercado — barreiras à entrada. Por que algumas empresas são bem-sucedidas e outras fracassam? A entrada é um dos testes supremos de capacidade competitiva. A empresa não está mais se provando em um terreno familiar; em vez disso, ela precisa expor suas competências em uma nova área. A entrada também é uma prova para os concorrentes atuais. Os esforços dos recém-chegados para se estabelecerem frequentemente tornam o mercado menos lucrativo para todos. Pior ainda para os titulares, os novos jogadores geralmente possuem habilidades superiores, maiores recursos e novas formas de competir. O conceito de barreiras, desenvolvido por economistas de organizações industriais, foi introduzido no mundo dos negócios décadas atrás. Algumas empresas estabelecidas podem se confortar em pensar que ergueram barreiras inexpugnáveis para proteger seus mercados lucrativos. Os participantes em potencial podem se preocupar com as alturas que precisam escalar. No entanto, não existe uma abordagem sistemática para os gerentes usarem para determinar a eficácia das barreiras de entrada — ou para criar formas de superá-las ou sustentá-las. Este artigo oferece essa estrutura com base no trabalho pioneiro de Michael E. Porter na integração da economia da organização industrial com a estratégia de negócios. A “ameaça de novos participantes” é uma das cinco forças que Porter identificou como governando a concorrência em um setor.1 Com base em meu estudo de dois anos sobre barreiras à entrada, que inclui coleta e análise de novos dados, fornecerei uma estrutura para avaliar os diferentes tipos de barreiras de entrada e como elas funcionam. Ao mesmo tempo, descreverei o conceito de “portas de entrada”, que mostra que os mesmos fatores que dão origem às barreiras podem ser explorados em benefício do participante. Uma conclusão crucial, que vou abordar, é que os potenciais participantes são muito menos dissuadidos por barreiras do que os gerentes de marketing imaginam. Tipos de barreiras O que constitui entrada depende da definição do mercado específico. As inscrições nas quais vou me concentrar estão limitadas a produtos, ativos e atividades desenvolvidas internamente para novos mercados. Da mesma forma, as barreiras descritas são aquelas que se aplicam à entrada direta. Outro caminho que muitas grandes empresas preferem — a aquisição — enfrenta um conjunto diferente de problemas que discutirei mais tarde. As desvantagens que os participantes enfrentam em relação aos titulares surgem do fato da entrada direta e são separadas das desvantagens de tamanho ou inferioridade geral em habilidades e recursos. Os participantes de empresas menores enfrentam as desvantagens usuais de tamanho, habilidade e recursos comuns à maioria dos pequenos concorrentes existentes. A entrada contra titulares estabelecidos cria problemas adicionais. As barreiras são, portanto, uma característica inerente ao mercado e podem exigir um custo de todos os participantes que as cruzam. As seis principais classes de barreiras — economias de escala, diferenciação de produtos, custo absoluto, acesso à distribuição, exigência de capital e reação atual — são bem conhecidas e não precisam ser elaboradas aqui. Como eles funcionam As barreiras protegem os mercados de duas maneiras: elas podem dissuadir alguns potenciais participantes desde o início e podem impedir ou diminuir o sucesso daqueles que entram. Em meu estudo de quase 800 mercados, descobri que, ao contrário da teoria econômica tradicional e das crenças dos gerentes de marketing, a maioria dos tipos de barreiras raramente impede os participantes. Por exemplo, mercados de alta barreira não têm menos probabilidade de entrar do que aqueles com barreiras baixas. (Veja a barra lateral anexa para ver minha metodologia de estudo.) Método de estudo Estudei 793 mercados de produtos industriais e de consumo dos EUA e do Canadá, extraídos da base de pesquisa PIMS (impacto nos lucros da estratégia de mercado). Observei cada mercado por um período de cinco anos, com períodos variando de 1972 a 1979. Esta amostra representa pelo menos 60 % de todas as indústrias de manufatura definidas por SIC de quatro dígitos nos Estados Unidos. Eu designei um participante, um novo concorrente que obteve um mínimo de 5. % participação de mercado. Meus resultados são de regressão múltipla, com entrada como variável dependente e os indicadores de barreiras como variáveis independentes. Os resultados negativos sobre o efeito dissuasivo das barreiras contradizem muitas pesquisas anteriores feitas por economistas. Veja meu livro Barreiras à entrada: uma perspectiva de estratégia corporativa (Lexington, Massachusetts: D.C. Heath, 1982). Para obter mais informações sobre o banco de dados do PIMS, consulte Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell e Donald F. Heany, “Impact of Strategic Planning on Profit Performance”, HBR, março-abril de 1974, p. 137. Por outro lado, muitos participantes não estão particularmente bem qualificados para alcançar o sucesso. Da minha subamostra de 31 mercados representativos, os 45 participantes diretos mais bem-sucedidos geralmente tinham uma posição pior do que os principais operadores históricos na maioria das dimensões estratégicas importantes: qualidade do produto; preço; custo; produção, força de vendas e eficácia da distribuição; despesas com publicidade e promoção; e reputação ou marca. A fraca posição estratégica dos 45 participantes diretos resultou em baixo desempenho na medida mais importante: participação de mercado. Dois terços dos participantes, mesmo seis anos após a entrada, não conseguiram capturar um nível de participação que os operadores históricos estimaram como o mínimo exigido para um grande concorrente em um determinado mercado. Infelizmente para os operadores históricos, mesmo o fraco desempenho das ações dos novos participantes reduziu as margens de lucro das vendas dos concorrentes existentes em uma média de 7%. % . Reduzindo ou evitando barreiras As barreiras geralmente produzem desvantagens para ambas as partes. Ignorando as barreiras, os recém-chegados entram correndo, com resultados incríveis para si mesmos e para os titulares. Usando um processo de duas etapas, os participantes diretos podem avaliar as barreiras e suas chances de sucesso. Primeiro, os potenciais participantes devem examinar a extensão de cada tipo de obstáculo. (Não vou entrar em detalhes sobre essa etapa, pois é a mais fácil; o difícil é ter a disciplina para fazê-la de forma explícita e completa.) O segundo passo, muito mais difícil, é determinar se e como eles podem reduzir ou evitar as barreiras. A chave para a segunda etapa está em uma das duas abordagens estratégicas: (1) se os participantes podem reduzir as barreiras usando a mesma estratégia competitiva dos operadores históricos ou (2) se os participantes podem evitá-las usando uma estratégia diferente. Obviamente, as barreiras são mais eficazes quando os participantes desafiam os titulares em seu próprio jogo com menos habilidades e recursos. Uma estratégia bem-sucedida consiste, é claro, em muitos elementos que abrangem todas as funções de negócios: marketing, produção, finanças e assim por diante. Quanto mais maduro o mercado, maior a probabilidade de que as práticas e expectativas dos clientes, canais e fornecedores tenham reduzido drasticamente o leque de opções estratégicas de qualquer concorrente. Portanto, é duplamente tentador que os participantes usem uma estratégia de clonagem: os operadores históricos demonstraram como executá-la e os clientes mostraram que a aceitam. Minha evidência citada anteriormente — de que os recém-chegados têm posições estratégicas piores do que os titulares — sugere fortemente que a maioria dos participantes usa estratégias de clonagem que são executadas com menos experiência e menos ativos. Usando a mesma estratégia Se eles implantarem habilidades e recursos suficientes, os participantes diretos usando a mesma estratégia dos operadores históricos podem minimizar as barreiras. Os concorrentes que já operam em outros mercados podem transferir capacidades para o novo mercado para reduzir o efeito das barreiras que enfrentam. A maioria dos participantes já tem outros mercados; dos participantes dos EUA em meu estudo, apenas oito eram novas empresas. De fato, até mesmo participantes recém-criados têm habilidades abundantes, e talvez recursos, se forem fundados por executivos que se separam de uma empresa estabelecida no mesmo mercado. Testemunhe o surgimento de muitas dessas empresas na indústria de computadores. E o setor aéreo também está demonstrando esse fenômeno, já que a Southwest Airlines deu origem à Muse Air e a Texas International Airlines à People Express. Os talentos e ativos existentes dos novos participantes podem reduzir as barreiras de várias maneiras: Obrigatório economias de escala pode já ter sido atendido. Por exemplo, grandes economias são possíveis em P&D se os participantes desenvolverem muitos produtos em um conjunto de laboratórios. Por outro lado, até mesmo os titulares podem achar a escala necessária muito grande para eles. Recentemente, a Richardson-Merrell, Inc. alienou seu negócio de medicamentos éticos principalmente porque suas vendas não podiam suportar o tamanho mínimo necessário em P&D. O diferenciação do produto a desvantagem pode ser compensada se o participante usar uma marca bem conhecida de um de seus mercados existentes. O nome de um participante em outros campos pode até ser mais forte do que as marcas existentes no mercado inserido. Em seu ataque incipiente em todas as frentes ao mercado total de serviços financeiros, a American Express, sem dúvida, se beneficiará de um reconhecimento de nome e prestígio maiores do que os de quase todas as empresas estabelecidas nos mercados que ataca. Os participantes podem já ter acesso às fontes de mão de obra ou matéria-prima que fornecem uma vantagem absoluta de custo para os titulares. Eles podem até ter acesso a mão de obra ou matérias-primas mais baratas, uma vantagem desfrutada por muitos novos concorrentes do Extremo Oriente. Os participantes podem já possuir distribuição redes para atender ao novo mercado. Por exemplo, a estratégia de diversificação preferida dos profissionais de marketing de produtos de consumo é desenvolver novos produtos para distribuição por meio de seus canais existentes. A Dart & Kraft anunciou recentemente sua entrada no mercado de vinhos, usando a força de vendas da Kraft para obter uma distribuição rápida. Por outro lado, a Komatsu, participante japonesa no mercado de equipamentos de movimentação de terras dos EUA, foi limitada a 10 % participação de segmento e uma participação de 3 % participação total de mercado, principalmente porque as empresas estabelecidas dos EUA já haviam contratado os melhores revendedores. Em particular, a Caterpillar, líder de mercado, tem o dobro (e principalmente exclusivos) de revendedores de alta capitalização do que os revendedores não exclusivos e de baixa capitalização da Komatsu. Empresas existentes que não têm problemas em aumentar o capital necessário para entrada direta, muitas vezes entram nos mercados para reinvestir fundos excedentes. A IBM e a Xerox dominam o mercado de equipamentos eletrônicos de escritório, que precisam de muito capital para P&D básico e desenvolvimento de produtos. Uma participante recente, a Exxon, não descobriu que o capital seja uma barreira (como era de se esperar). Os titulares podem estar menos ansiosos por retaliar contra uma entrada lançada por uma empresa existente com um bolso cheio ou com a reputação de uma forte concorrente. Ainda melhor do que uma empresa-mãe rica é um governo generoso ou dois. A Airbus Industries conseguiu entrar no mercado dos EUA oferecendo financiamento fornecido pelos governos europeus à Eastern Airlines, que a Boeing não conseguiu igualar. Se as barreiras são uma parede, as habilidades e os recursos existentes são uma plataforma. Assim, os participantes podem ir além da redução da altura das barreiras e, de fato, obter uma vantagem sobre os titulares. Por exemplo, se a barreira for a diferenciação do produto criada ou mantida por altos gastos com publicidade, um participante mais adepto da publicidade ou com mais recursos para gastar com ela pode transformar essa barreira contra os operadores históricos. Assim, a publicidade se torna uma maneira rápida de entrar no mercado, e a questão da diferenciação do produto se torna uma porta de entrada. A Procter & Gamble é mestre no gateway de plataforma superior. Suas estratégias de entrada raramente são radicalmente novas. Em vez disso, eles combinam vantagens incrementais em várias dimensões com um suporte de marketing impressionante. A P&G adotou essa abordagem ao entrar no mercado de tampões com a Rely. Os resultados foram desastrosos para os concorrentes, que foram salvos apenas pela crise do choque tóxico, que provocou a retirada relutante da P&G. Vantagens do atraso. Muitas vezes, os participantes diretos nem precisam ter habilidades e recursos superiores para se beneficiar de uma plataforma superior. Pode haver várias vantagens no atraso. Os participantes podem apresentar as mais recentes melhorias tecnológicas em seus produtos, enquanto os operadores históricos estão comprometidos com seus investimentos atuais. O Prestel na Grã-Bretanha, o primeiro sistema comercial do mundo em viewdata/videotexto, foi superado em capacidades tecnológicas por um participante alemão posterior. O Bundespost da Alemanha Ocidental construiu seu sistema superior Bildschirmtext com base no software e no know-how da Prestel. Sem dúvida, um jogo de leapfrog continuará neste mercado. Os participantes podem obter maiores economias de escala do que os operadores históricos. Normalmente, o tamanho ideal da planta aumenta continuamente, com reduções de custo correspondentes. Os participantes podem obter melhores condições de fornecedores, funcionários ou clientes. Em muitos mercados, as empresas mais antigas estão presas a custos trabalhistas mais altos. Por exemplo, novas companhias aéreas, como a New York Air e a People Express, desfrutam de grandes vantagens de custo porque empregam tripulações mais jovens e menos caras e também porque geralmente estão menos sobrecarregadas por contratos, acordos sindicais e obrigações do sistema de rotas. Os participantes podem oferecer preços mais baixos que os operadores históricos consideram caros. Um participante que oferece preços mais baixos para uma parte do mercado representa um dilema desagradável para os operadores históricos: eles deveriam renunciar a toda a margem de alguns de seus clientes ao não igualar a fatia do participante, ou deveriam renunciar a parte da margem de todos os seus clientes ao igualar o corte? Os participantes podem atacar o elo fraco específico de uma estratégia de negócios, enquanto os operadores históricos não conseguem responder totalmente sem perturbar todo o sistema. No mundo coeso dos serviços de campos de petróleo, a SWECO invadiu o mercado de “limpadores de lama”, ou seja, equipamentos para limpeza e reciclagem de fluidos de perfuração, e capturou uma grande parte deles. A SWECO vendia apenas os produtos de limpeza, enquanto as empresas estabelecidas vendiam os produtos de limpeza e a lama. Enquanto a lama fornecia a maior parte das receitas dos operadores históricos, os produtos de limpeza mais eficientes da SWECO reduziram o consumo de lama. Assim, os titulares foram limitados a defender as partes do equipamento de seus sistemas de fluido de perfuração. Em mercados em que o atraso oferece vantagens, os operadores históricos estão usando um elevador descendente em relação aos futuros participantes. Usando uma estratégia diferente O gateway de plataforma superior é válido para participantes diretos usando essencialmente as mesmas estratégias competitivas, porém mais fortes, das empresas estabelecidas. As únicas diferenças qualitativas estão nas melhorias incrementais, como instalações e equipamentos mais atualizados. Até mesmo um produto notavelmente superior é uma estratégia de clonagem quando oferece os mesmos benefícios aos clientes que os produtos existentes. Outra porta de entrada importante envolve o uso de uma estratégia diferente das empresas estabelecidas. Essa estratégia não precisa ser mais forte para criar um portal. E os participantes não precisam ser clones estratégicos dos titulares.2 As três fontes de estratégias diferentes são: (1) oportunidades radicais para explorar mudanças tecnológicas ou ambientais, (2) oportunidades para evitar a concorrência direta e (3) oportunidades para negar barreiras alterando a estrutura de negócios aceita. Explore a mudança tecnológica. Mudanças tecnológicas ou ambientais radicais geralmente oferecem a porta de entrada mais ampla para a maioria dos participantes, e essas mudanças tendem a ser as mais perigosas para os operadores históricos. Quando os incumbentes não querem ou não conseguem se adaptar, eles ampliam as oportunidades de entrada oferecidas pela mudança tecnológica. Em marcapassos cardíacos, por exemplo, a líder de mercado Medtronic convidou um participante emergente no início dos anos 1970, quando não conseguiu mudar para uma nova tecnologia à base de lítio. A Medtronic queria aproveitar suas linhas de produtos existentes em vez de investir em novas. A participante, a CPI, não tinha essa restrição, usando assim uma inovação de produto para compensar a reputação e as barreiras de distribuição da empresa estabelecida. Mudanças tecnológicas e ambientais também podem facilmente destruir a barreira de entrada da escala. Os compromissos arraigados das empresas com instalações de grande escala, mas obsoletas, se tornam seus pés de barro — ao mesmo tempo frágeis e imóveis. Mudanças legais e regulatórias frequentemente removeram ou diminuíram a barreira imposta por lei. Essas mudanças não devem ser equiparadas à criação de gateways. A remoção da barreira legal ou regulatória apenas permite a entrada, o que pode ser suficiente para um acompanhamento bem-sucedido se a barreira legal restringir a satisfação da demanda. Onde não existe um grande desequilíbrio entre oferta e demanda, os participantes ainda precisam encontrar portas de entrada por meio de habilidades e recursos superiores, das vantagens do atraso ou de alguma estratégia diferente da dos operadores históricos. A recente desregulamentação do setor aéreo fornece exemplos de entrada em situações de demanda insatisfeita e equilíbrio entre oferta e demanda. Algumas novas companhias aéreas simplesmente criaram novas rotas entre destinos anteriormente não atendidos: uma estratégia “eu também” foi suficiente nesses casos. Outros, como a New York Air, entraram nas rotas existentes, mas com algumas áreas de vantagem sobre os operadores históricos. Intervenção antitruste A teoria das barreiras de entrada teve um impacto na política antitruste dos EUA, que tem como principal objetivo a manutenção de condições fáceis de entrada no mercado. A teoria foi invocada para apoiar dois tipos principais de intervenção governamental. O primeiro tipo altera as estruturas do mercado para reduzir as barreiras à entrada. O exemplo mais recente foi a longa investigação da Comissão Federal de Comércio sobre o mercado de cereais matinais. A FTC argumentou que uma combinação de proliferação de marcas e alta concentração de mercado criou barreiras de entrada insuperáveis. A solução proposta foi o licenciamento obrigatório de marcas comerciais existentes para novos concorrentes. Finalmente, em janeiro passado, a FTC abandonou seu esforço de dez anos para alterar essa estrutura de mercado e rejeitou o caso dos cereais. O segundo tipo de intervenção incentiva a entrada direta ao desencorajar a entrada na aquisição, ou seja, incentiva a introdução de um novo concorrente, mas desencoraja um participante de comprar um concorrente existente. Essa política é baseada em três grandes suposições subjacentes à teoria das barreiras de entrada: 1. Que a presença de potenciais participantes diretos impediria que os operadores históricos obtivessem lucros “excessivos”. Uma entrada de aquisição por um potencial participante direto reduziria essas restrições. 2. Esses potenciais participantes entrariam diretamente se fosse negada a rota de aquisição. 3. Essa entrada direta promove a concorrência, mas a entrada na aquisição não. Em 1979, a Federal Trade Commission forçou a Exxon a operar parcialmente em plena concorrência sua nova aquisição, a Reliance Electric Company. A FTC argumentou que a Exxon poderia e teria entrado sozinha no setor de acionamentos se não tivesse adquirido a Reliance. Esses dois tipos de intervenção antitruste são agora seriamente questionados pelo governo Reagan e por James C. Miller III, presidente da FTC. Evite a concorrência direta. Os participantes não podem confiar em mudanças tecnológicas ou ambientais para criar portais, nem os operadores históricos podem confiar em sua ausência como garantia de proteção. Os participantes também podem contornar barreiras evitando a concorrência direta com empresas estabelecidas, ou seja, oferecendo um produto ou serviço que satisfaça outra necessidade ou grupo de clientes. Obviamente, uma oferta suficientemente diferente pode constituir um mercado separado. No entanto, os titulares devem ser cautelosos. Os fabricantes de motocicletas americanos e britânicos aprenderam, com tristeza, que o que eles consideravam um mercado diferente, mas contíguo — motocicletas pequenas — era para os japoneses uma vantagem no mesmo mercado. Essas entradas de ataque de flanco representam dois tipos de perigo para os titulares, bem como oportunidades correspondentes para os participantes. A posição do flanco pode ser usada como base para ganhar experiência e credibilidade para invadir o mercado principal ou, muitas vezes mais dramático, a própria posição do flanco se torna o mercado principal. A entrada da Michelin nos Estados Unidos com pneus radiais com correia de aço acelerou muito a mudança do mercado principal do mercado polarizado para o radial. Como uma entrada pelo flanco evita barreiras? Um produto que atrai uma necessidade ou grupo de clientes um pouco diferente obviamente evita parte da barreira da diferenciação. Por exemplo, os participantes que vendem sabonetes líquidos estão atacando o oligopólio até então monolítico de sabonetes. Em um ano, o número de concorrentes oferecendo sabonete líquido para uso doméstico saltou de 0 para 40. O exemplo do sabonete líquido também mostra como a estratégia de flanco pode reduzir as barreiras de escala. Para obter custos comparáveis, os participantes não precisaram construir grandes fábricas semelhantes às das empresas estabelecidas. Sua entrada diferenciada também reduz a barreira de distribuição. Obter espaço nas prateleiras é muito mais fácil do que com um produto me-too. A redução das barreiras de escala, diferenciação e custo pode obviamente diminuir a barreira do capital. A Versatec fez uma entrada bem-sucedida de baixo capital no mercado de plotadoras periféricas de computadores, minimizando todas as facetas da escala de sua operação. Essa abordagem foi sólida porque a Versatec se concentrou em um segmento de mercado restrito e não segmentado. Talvez o aspecto mais dramático de evitar a concorrência direta seja seu impacto na barreira da retaliação. Se os operadores históricos mantiverem suas linhas de produtos existentes, uma entrada indireta evita todos os rigores da retaliação direta, que exige a correspondência do produto do participante. Freqüentemente, no entanto, os titulares são impedidos de tal retaliação direta. A canibalização das vendas existentes intervém. O mesmo acontece com o medo de dar ao participante um selo de aprovação. Na última década, os fabricantes de automóveis dos EUA enfrentaram esse dilema em relação às importações menores. As empresas tradicionais de sabonetes se sentem igualmente limitadas em relação aos novos participantes. Até o momento, apenas a Procter & Gamble decidiu copiá-los. Diante da mesma situação no Reino Unido, nenhum dos líderes de mercado (Lever Brothers e P&G) respondeu. Negue as barreiras. A terceira porta de entrada é mudar a estrutura de negócios aceita e, assim, evitar as barreiras, ao mesmo tempo em que oferece produtos competitivos. A indústria de refrigerantes, por exemplo, apresenta enormes barreiras de distribuição, pois há um número limitado de engarrafadores, a maioria dos quais tem contratos altamente lucrativos com a Coca-Cola ou a Pepsi. Shasta negou esse problema distribuindo seu produto de uma maneira diferente — diretamente aos supermercados. E os fabricantes japoneses de muitos bens de consumo duráveis superaram as barreiras da rede de serviços nos Estados Unidos ao aumentar a confiabilidade de seus produtos. Os participantes que escolhem essa abordagem se beneficiam mais em termos de barreira de retaliação. Ou seja, os incumbentes construíram barreiras por meio de sua estrutura de negócios existente, e esses compromissos se tornam suas próprias barreiras de resposta. Uma estrutura de negócios radicalmente nova também pode oferecer vantagens de marketing, bem como de produção e entrega. A Federal Express usa um sistema de produção incomum — entregando pacotes em seus próprios aviões — como sua principal ferramenta de marketing. Todas as três estratégias diferenciadas — explorar mudanças tecnológicas ou ambientais, evitar a concorrência direta e eliminar as barreiras — dependem de que as respostas dos operadores históricos sejam restringidas por seus próprios compromissos. No entanto, dada a ausência de tais restrições, os participantes — até mesmo os de mim — podem se beneficiar da letargia daqueles que já estão no mercado. Um estudo anterior de Ralph Biggadike descobriu que os participantes enfrentaram pouca reação direta dos titulares;3 o medo pode ser maior do que a realidade. As empresas-mãe grandes e estabelecidas parecem as mais temidas, já que seus mercados estão entre os menos propensos a serem inseridos. A rota de aquisição Adquirir um concorrente é outra porta de entrada que, obviamente, evita totalmente as barreiras: essa estratégia não adiciona um concorrente, mas introduz um novo. Esses novos proprietários podem ter planos mais ambiciosos do que os proprietários anteriores e também podem ter os recursos para apoiá-los. Esse novo concorrente também pode jogar o jogo de forma diferente. Assim, a entrada na aquisição pode ser o prelúdio de uma guerra relâmpago contra os titulares, sem nenhuma barreira inicial para retardar o ataque. A entrada de aquisição é uma opção frequentemente exercida. Minha subamostra de 31 mercados revela que há uma entrada de aquisição feita para cada duas tentativas diretas. As vantagens da aquisição em relação à entrada direta surgem na medida em que a aquisição imediata de ações, ativos e habilidades permite que os novos proprietários evitem não apenas as barreiras de entrada, mas também a incerteza de novos empreendimentos de alto risco. Um exemplo clássico dos perigos da entrada na aquisição para os operadores históricos é a aquisição da Miller Brewing Company pela Philip Morris. A Philip Morris entrou no mercado de cervejas com a intenção de converter a Miller de um concorrente menor com um 4 % participação de mercado em uma das principais. Dez anos depois, a Miller está agora em segundo lugar no mercado com mais de 20 % compartilhar. A Philip Morris tinha os recursos financeiros e as habilidades competitivas para explorar seus 4 % base de entrada completa. Portanto, os operadores históricos devem estar cientes da ameaça de entrada na aquisição como um potencial cavalo de Tróia — novos concorrentes perigosos podem passar direto pelo portão da frente. Por exemplo, a Bausch & Lomb, que teve tanto sucesso no mercado de lentes de contato que levou concorrentes mais fracos a se venderem para grandes e agressivos participantes de aquisições, nos últimos anos se viu competindo com Revlon, Schering-Plough, Johnson & Johnson, Ciba-Geigy, Smith-Kline e Nestlé. Razões para cautela Apesar da vantagem de evitar barreiras, pelos seguintes motivos, os participantes não devem escolher automaticamente o modo de aquisição: A rota de aquisição nem sempre está disponível, pois a oferta de candidatos em um mercado a qualquer momento costuma ser limitada. Além disso, restrições antitruste podem entrar em jogo. Existem diferentes implicações financeiras e gerenciais entre entrada direta e aquisição. As diferenças financeiras em termos do balanço patrimonial e da declaração de lucros e perdas são óbvias. Menos evidentes são os diferentes riscos e oportunidades enfrentados pelos gerentes responsáveis. A entrada direta geralmente é a porta de entrada mais arriscada, pois não existe garantia de que haverá um negócio contínuo com o tamanho e a lucratividade necessários. O período geralmente longo de perdas iniciais impõe muitas tensões e riscos de carreira aos gerentes. Por outro lado, a entrada na aquisição normalmente impõe riscos e demandas diferentes aos gerentes. Para justificar o preço pago, pode-se esperar que os responsáveis pela operação do novo negócio façam melhorias rápidas na recuperação ou alcancem rapidamente a sinergia com o novo proprietário. Os dois modos podem, portanto, exigir estilos diferentes de gerenciamento — uma abordagem mais empreendedora para entrada direta e uma abordagem mais consciente da organização e dos custos para entrada na aquisição. Talvez o mais importante seja que, na medida em que os mercados de capitais são eficientes, o preço de uma aquisição inclui um prêmio representando o que teria custado a um participante romper as barreiras diretamente. Um participante que possa reduzir ou evitar barreiras da maneira que descrevi estaria, portanto, pagando muito para conseguir a entrada por meio de aquisição. Portanto, a aquisição deve ser uma opção alternativa para aqueles que buscam entrar em mercados de alta barreira sem tempo, habilidades ou recursos para penetrar nessas barreiras. Os resultados do meu estudo confirmam que mercados com altas barreiras têm maior probabilidade de entrar por meio de aquisição do que diretamente.4 Algumas ressalvas Embora a estrutura anterior para avaliar os diferentes tipos de barreiras e como elas funcionam ofereça vários caminhos para os possíveis participantes explorarem — portas de entrada que envolvem reduzir e evitar barreiras — algumas ressalvas são necessárias. Ao usar as habilidades e recursos existentes para reduzir os problemas de entrada, esses ativos devem realmente ser transferíveis para o novo mercado. Uma avaliação realista das formas de reduzir as barreiras requer uma especificação clara de como esses vários recursos serão aplicados. Uma sensação geral de sinergia não é suficiente. A Anheuser-Busch, que tem muitas habilidades e recursos aparentes para se dedicar ao negócio de refrigerantes, falhou duas vezes nas tentativas de entrada. Ao usar uma estratégia diferenciada para evitar barreiras, os participantes precisam garantir que ofereçam vantagens reais em termos de custo ou apelo ao cliente. Muitas empresas foram induzidas a estabelecer operações para oferecer um produto diferente que os clientes supostamente desejam. Até mesmo economistas caíram nessa armadilha. Incentivado pelas reclamações dos clientes, o campo da previsão econômica comercial recentemente gerou descobertas. Esses participantes descobriram que os resmungos são principalmente isso. Os participantes em potencial enfrentam muitas barreiras, mas também têm uma variedade de opções, desde uma estratégia “eu também” aplicada com menos recursos até combinações de várias vantagens por meio da superioridade de recursos e da diferenciação estratégica. A estratégia de entrada mais forte, no entanto, não é automaticamente a melhor escolha porque geralmente é a mais cara, difícil e demorada. Os participantes precisam equilibrar a maior chance de sucesso de estratégias mais fortes com o aumento do custo de implementação e atraso. 1. Veja Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, HBR, março-abril de 1979, p. 137. 2. O leitor pode argumentar que sempre há alguns base para a diferença competitiva. Veja Theodore Levitt, “Marketing Success Through Differentiation—of Anything”, HBR janeiro-fevereiro de 1980, p. 83. 3. Veja Ralph Biggadike, “The Risky Business of Diversification”, HBR, maio-junho de 1979, p. 103. 4. Veja meu relatório, “Entrada de diversificação: desenvolvimento interno versus aquisição” Diário de Gestão Estratégica, Outubro a dezembro de 1982.

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