Em fevereiro de 1982, Rod Canion, Bill Murto e Jim Harris, três ex-alunos da Texas Instruments, fundaram a Compaq Computer Corporation, lançando o que se tornou a empresa que mais cresceu na história dos negócios dos EUA. Em 1983, seu primeiro ano completo de operação, a Compaq registrou receitas de mais de $ 111 milhões — um recorde para o primeiro ano de vendas de maior sucesso. Em 1984, a Compaq alcançou vendas de $ 329 milhões — um recorde para o segundo ano de vendas mais bem-sucedido. Em 1985, as vendas da Compaq de mais de $ 503 milhões fizeram dela a primeira empresa na história dos negócios dos EUA a alcançar a Fortune “500” em menos de quatro anos. Em 1987, a Compaq aprovou o $ Marca de 1 bilhão em vendas anuais, atingindo essa marca mais rápido do que qualquer outra empresa. Em 1988, as vendas ultrapassaram o $ Nível de 2 bilhões. E em 1989, as vendas mundiais da Compaq se aproximaram da $ Barreira de 3 bilhões. Por trás desse desempenho financeiro notável está o processo de gerenciamento exclusivo da Compaq. A cultura corporativa da empresa é baseada no trabalho em equipe e no gerenciamento de consenso e em um esforço contínuo para manter os benefícios de uma pequena empresa, mesmo quando a Compaq experimenta um crescimento fenomenal. Mas o que é mais intrigante sobre a Compaq é uma série de noções contraintuitivas que se combinam para criar o processo de gerenciamento da empresa. Por exemplo, o CEO da empresa que mais cresce no país insiste que ele não é um empreendedor. Embora a estratégia de introdução de produtos da empresa dependa da velocidade de lançamento no mercado, a Compaq acredita absolutamente em um processo de tomada de decisão lento e metódico. Em um setor impulsionado pela inovação, a Compaq define inovação como permanecer dentro dos limites dos padrões aceitos do setor. Como os custos de mão de obra da empresa são muito baixos, diz o CEO, a empresa deve contratar seu pessoal com muito cuidado. Em uma empresa que alcançou resultados financeiros tão notáveis, o custo está relativamente baixo na lista de prioridades de fabricação. HBR: A Compaq passou muito tempo definindo e desenvolvendo sua cultura. Como você descreveria sua cultura corporativa? Rod Canion: A Compaq enfatiza disciplina, equilíbrio, continuidade e consenso. Essa é a maneira de sobreviver em um setor que muda tão rápido quanto o nosso. Há muitos valores por trás dessas características, mas talvez o mais importante seja o trabalho em equipe. Isso significa tratar as outras pessoas com respeito e esperar ser tratadas com respeito. Nenhum sistema de gestão pode forçar as pessoas a fazerem coisas que elas não querem fazer. Então, quando começamos a Compaq, nossa filosofia básica era criar um ambiente em que as pessoas pudessem se manter entusiasmadas com a empresa e não se frustrassem com a burocracia e os encargos desnecessários. Quando você vem trabalhar dia após dia após dia durante um ano, as coisas superficiais se desgastam rapidamente. Você descobre que ou gosta de trabalhar e se empolga com isso, ou é arrastado por ele. Não é o quanto você trabalha. As pessoas trabalham tão duro na Compaq quanto em qualquer outra empresa, talvez mais. Mas trabalhar aqui não é trabalhoso. Isso não gasta sua energia em coisas negativas. Isso não significa lutar contra pessoas que atacam você na empresa, preencher formulários ou realizar trabalhos improdutivos. As pessoas não gostam disso e acabarão por sair. Mas se você gastar 80 % ou 90 % ou, se você tiver muita sorte, 98 % ou 99 % do seu tempo dedicando-se a coisas produtivas, você sai do trabalho com a sensação de ter realizado alguma coisa. Por que a cultura corporativa é tão importante para você? Nossa cultura é projetada para manter vivas as características de uma pequena empresa enquanto a empresa cresce. Em 1983, estávamos crescendo aos trancos e barrancos. Vimos a burocracia se infiltrando e os ciclos de desenvolvimento se estendendo. Nesse momento, percebi que a empresa estava ficando grande demais para eu estar em todos os lugares ou para que a equipe de gerenciamento determinasse e aplicasse ciclos curtos de desenvolvimento por meio de planejamento e relatórios rigorosos. Tentar impor ciclos curtos de desenvolvimento às pessoas teria falhado miseravelmente. Concluí que o que realmente precisávamos fazer era dizer às pessoas o que havia de bom no que elas estavam fazendo. Eu queria que eles soubessem que haviam trabalhado juntos como uma equipe, que haviam feito as coisas em paralelo. Eu queria que eles analisassem o que estávamos fazendo que funcionou e tentassem conscientemente manter a vantagem de uma pequena empresa. Começamos a fazer isso em 1984 e continuamos fazendo isso. É disso que tratam nossas reuniões trimestrais da empresa. Reunimos todo mundo em uma reunião em toda a empresa para falar sobre a Compaq. Normalmente, realizamos quatro reuniões em dois dias em uma igreja próxima que acomoda cerca de 2.000 pessoas. Analisamos o desempenho do último trimestre, exibimos alguns vídeos, abordamos questões tão variadas quanto excesso de velocidade no campus ou tabagismo nos escritórios e, em seguida, respondemos a perguntas. Todo mundo considera um trabalho pessoal manter a cultura — manter as boas qualidades de uma pequena empresa à medida que crescemos. Qual é o segredo da continuidade? Você não pode ter continuidade a menos que retenha pessoas. Somos capazes de aprender em equipe e, em seguida, construir camadas estáveis de novas pessoas, ano após ano. A baixa movimentação é fundamental e distingue a Compaq de muitos de nossos concorrentes, especialmente aqueles no Vale do Silício. A maioria das empresas apontaria planos de remuneração, opções de ações e bônus como forma de manter as pessoas. Mas, na verdade, eles estão lá apenas para evitar que as pessoas sejam roubadas. Não é pagamento, ações ou qualquer outra coisa que mantém as pessoas. É se eles estão esgotados ou carregados emocionalmente. As pessoas ficam quando gostam do que fazem. As pessoas permanecem quando se encaixam na cultura, quando trabalham em um ambiente solidário e prestativo e quando obtêm satisfação trabalhando como parte de uma equipe vencedora. É a insatisfação, mais do que o dinheiro, que leva as pessoas a saírem. Eu aprendi essa lição no início da minha carreira. Na metade do meu mandato na Texas Instruments, saí para ir para uma pequena empresa aqui em Houston. Eu fiz isso basicamente por dinheiro. Eu não estava procurando emprego. Eles vieram até mim e me mostraram todo esse dinheiro, e eu pensei: “Isso é ótimo”. Seis meses depois, percebi que a vida é muito mais do que dinheiro. Dinheiro é importante, mas ainda mais importante é gostar do que você faz e estar realmente empolgado com isso. Então eu voltei para a TI. A Compaq não estaria aqui hoje se a TI continuasse sendo um lugar desafiador para se trabalhar. Eu aproveitei a maior parte da minha carreira lá, e foi só no último ano que eu realmente fiquei frustrada. Esse foi o fator crítico na minha decisão de sair. Mas você não pode viver com um pouco de burocracia enquanto a empresa continuar crescendo? O crescimento tem uma maneira de curar todos os males. Eu diria que o crescimento esconde-se todos os males — até que o crescimento pare ou diminua. Na Compaq, sabemos que o crescimento é uma faca de dois gumes. Ele faz muitas coisas boas para uma empresa e é um ambiente que você deseja manter. Mas, dependendo do crescimento como antibiótico para qualquer doença, você acabará por ter sérios problemas. Na verdade, o crescimento pode ser uma doença, e não uma cura. Estamos tentando gerenciar o crescimento, e se ele é fatal ou não, gerenciando a cultura. Isso não soa como as ideias de um empreendedor típico. Nunca me vi como empreendedor, nem quando saí da TI nem quando comecei a Compaq. Sempre pensei em um empreendedor como alguém que não pode trabalhar para mais ninguém e tem um desejo ardente de divulgar sua própria ideia. Isso simplesmente não combinava comigo ou com nenhum membro da nossa equipe. E não sermos empreendedores clássicos tem sido um benefício real para a Compaq. O empreendedor típico tem o problema de lidar com todas as coisas que o sucesso traz, coisas que ele ou ela realmente não queria em primeiro lugar. Mas como éramos, na verdade, empresários mais comuns começando nossa própria empresa do zero, quando crescemos com sucesso, tínhamos as habilidades e a orientação necessárias para gerenciar esse crescimento. Falamos sobre continuidade; e quanto à disciplina e equilíbrio? Toda a nossa orientação em relação aos clientes e à tecnologia — e ao processo que une os dois — depende da disciplina e do equilíbrio. Nosso processo de gerenciamento foi projetado para atender às necessidades dos clientes, usar a tecnologia mais recente e, o mais importante, chegar ao mercado rapidamente. A última parte disso — chegar rapidamente ao mercado — permitiu que saíssemos de trás nos primeiros dias, ultrapassássemos os concorrentes e continuássemos na frente de nossos maiores concorrentes, que não têm ciclos curtos de desenvolvimento. Conseguir isso de uma forma que não esgote nosso pessoal requer disciplina e equilíbrio. De onde vem o senso de disciplina? Acho que vem de nossas raízes na engenharia. Tanto Jim Harris, vice-presidente de engenharia, quanto eu éramos engenheiros, e Bill Murto, nosso ex-vice-presidente de vendas, haviam trabalhado em estreita colaboração conosco. Esse pano de fundo criou uma sensação de busca obstinada de fatos, de insistir até chegar ao que você acha que é realmente a resposta certa. Essa atitude estava presente inicialmente. Era a forma como as pessoas trabalhavam umas com as outras — e isso cresceu. Não foi visto como ameaçador porque andou de mãos dadas com o processo de consenso. Mas o consenso não funciona, a menos que você tenha a disciplina de continuar procurando os fatos necessários para tomar uma boa decisão. Consenso não é fazer com que todos concordem em votar na mesma coisa. Consenso é fazer com que as pessoas acreditem que você tem os fatos certos e os motivos certos para tomar a decisão certa. Qual a importância do processo de consenso para o modo de operação da Compaq? É fundamental. Nosso processo de gestão é baseado no conceito de gerenciamento de consenso. O benefício real do processo não é que você obtenha a resposta, mas todas as coisas pelas quais você passa para obter a resposta. Você tem muitos fatos, muitas pessoas pensam, e o resultado é que todo mundo é dono da decisão quando você termina. Originalmente, usávamos o gerenciamento de consenso na parte superior para tratar de decisões realmente difíceis, críticas e de longo prazo. Mas, à medida que as pessoas participavam do processo, elas podiam ver como usá-lo em todos os níveis. Hoje, ele permeia a empresa até o chão de fábrica. Quando algo não está funcionando bem, as equipes se reúnem e tentam descobrir. Não é muito investir em um processo de tomada de decisão? É isso que torna a Compaq tão bem-sucedida. Lembro-me de quando estava me mudando para o posto de gerência da TI. Eu estava preocupado em tomar a decisão errada. Então eu falei com um dos meus mentores, e ele disse: “Desde que você esteja certo 51 % Na maioria das vezes, você está bem.” Eu aceitei essa resposta na época. Hoje eu diria que você precisa estar 100% certo % da época. Você pode não conseguir, mas esse deve ser seu objetivo: estar certo o tempo todo. Você precisa continuar se esforçando para atingir esse objetivo, o que significa prestar atenção a cada detalhe e colocar tudo na ordem correta. Estar certo o tempo todo também significa que você não faz o melhor que pode como indivíduo. Você usa todos os recursos que estão disponíveis para você. Você usa toda a equipe. E a equipe continua se esforçando até que todos concordem com a decisão. Se você fizer o melhor trabalho possível, o melhor que a concorrência pode fazer é empatar você. Nossa filosofia básica é nos esforçar mais e mais profundamente, até obtermos mais fatos e a melhor resposta. Isso também significa reconhecer que há momentos em que a decisão certa é não tomar nenhuma decisão. Eu costumava ouvir o ditado: “Qualquer decisão é melhor do que nenhuma decisão”. Mas isso não me pareceu certo, porque quando você toma uma decisão, ela se propaga. Se essa decisão tiver que ser mudada, então outras coisas também precisam ser mudadas. Qual o papel do chefe nesse processo? Essa é uma das principais diferenças no processo de consenso. A forma normal de uma empresa trabalhar é que uma equipe vá até o chefe no final do processo e apresente seus resultados. Então, se o chefe tem algo a contribuir, ele diz: “Não, nós realmente queremos fazer dessa maneira”. Como ele é o chefe, ele geralmente consegue o que quer. Mas muitas coisas ruins acontecem ali mesmo. As pessoas acham que ele está mudando a decisão só porque quer ou porque pode. Além disso, o chefe não tem todas as informações que eles têm, então sua crítica pode nem estar correta. Na Compaq, o processo de consenso não pressupõe que, como eu sou o chefe, eu tenha a resposta final. É construído em torno de uma equipe, e sempre que há uma equipe de pessoas, você espera que todos contribuam de uma forma ou de outra. Se eu vou contribuir com uma ideia, experiência ou conhecimento, o melhor momento para fazer isso é no início do processo, e não no final. Dessa forma, as pessoas não pensam nisso como receber meu selo de aprovação; elas pensam nisso como receber minha contribuição. Qual é um exemplo do processo de tomada de decisão fazendo a diferença na Compaq? Adote nossa abordagem ao mercado de notebooks. A primeira vez que analisamos esse mercado foi em 1984. Seguindo nossa abordagem metódica usual, fizemos algumas pesquisas de mercado para descobrir o que estava no mercado e o que a tecnologia permitia que as pessoas fizessem. Estávamos pesquisando empresas que usavam a menor e mais recente tecnologia e faziam o melhor que podiam com ela. Em seguida, tentamos descobrir o número de clientes em potencial para esse tipo de produto para que pudéssemos tomar uma decisão de ir ou não. Paralelamente, estávamos fazendo várias outras coisas, incluindo trabalhos preliminares de design e até mesmo prototipagem para nosso próprio laptop. Agora, no caso do laptop, a decisão de ir ou não ir se resumia a uma reunião. E o que o tornou particularmente interessante foi que eu fui o motorista por trás do projeto. Gostei de ter um laptop comigo e queria que produzíssemos um que fosse melhor do que qualquer outro no mercado. Nessa reunião, uma pesquisadora relativamente jovem apresentou seus fatos e recomendações. Sua conclusão foi que havia um mercado para um laptop Compaq, mas não era muito grande. Analisamos como ela inventou seus números e descobrimos um conjunto de fatos com os quais todos concordamos. No final, concluímos que, embora pudéssemos vender alguns laptops, essas vendas não justificavam o esforço que faríamos. Havia melhores oportunidades, como a linha de desktops. Portanto, apesar do forte desejo da minha parte de entrar no mercado de laptops, o processo funcionou e decidimos não fazê-lo. No entanto, aqui está você no mercado de laptops agora. Claro, porque aquela reunião não foi o fim da história. Decidimos nos concentrar em outras oportunidades: entrar no mercado de desktops, o que acabou sendo a decisão certa. Mas continuamos analisando os laptops, o que também faz parte do processo. Fizemos vários outros protótipos e mais pesquisas de mercado, e a próxima vez que o problema surgiu foi no início de 1986. Naquela época, o mercado de laptops estava começando a crescer com a Toshiba. Pensamos em entrar nisso na época. Mas, mais uma vez, o notebook enfrentou outra oportunidade, o produto de desktop 386, que proporcionou uma tremenda oportunidade de diferenciação, uma chance de estabelecer uma liderança real. Então, novamente, decidimos concentrar nossos recursos nesse produto. E, novamente, eu diria que nosso processo produziu a decisão certa. O que levou à decisão de lançar o laptop? A forma como finalmente desenvolvemos nosso notebook reflete outra coisa importante que distingue a Compaq: nossa atitude de não aceitar os preconceitos gerais do setor. Sempre que identificamos um preconceito do setor, vemos isso como uma oportunidade e a testamos. A maioria deles pode estar certa, mas muitas vezes estão errados. Acreditamos que, se seguirmos nossos processos — e tivermos certeza de que eles estão certos — podemos ir contra a sabedoria convencional do setor. No caso do laptop, todos os produtos lançados na última parte de 1989 demonstraram uma mentalidade definida. Cada um de nossos concorrentes lançou um computador pequeno, do tamanho de um notebook, com disquete e sem disco rígido. O motivo era óbvio: não era possível colocar um disco rígido em um computador desse tamanho. A sabedoria convencional era que, se isso não puder ser feito, ninguém o fará. E se ninguém mais fizer isso, você estará seguro se não fizer isso. Fizemos isso de outra forma. Dissemos que não vamos oferecer um computador que não tenha um disco rígido. Hoje, grande parte do mercado exige isso, temos que entregá-lo. Vamos descobrir o que é preciso. Com certeza, descobrimos que poderíamos fazer isso. Então, quando finalmente tomamos a decisão de usar nosso próprio laptop, pudemos usar a tecnologia para atender às necessidades de nossos clientes e sermos os primeiros a comercializar. E, novamente, tivemos a sorte de tomar a decisão certa. O laptop foi um sucesso que contrariou a sabedoria convencional. Quão importante é essa abordagem para o sucesso da Compaq? Muitas das coisas que ajudaram a Compaq a sair na frente foram contra a opinião geralmente aceita. Acho que isso remonta à disciplina, à meticulosidade e ao nosso sistema de tomada de decisão. Uma parte do processo de consenso não é apenas tomar a melhor decisão que o grupo pode tomar hoje. É estar disposto a reconhecer quando você realmente não tem informações suficientes para tomar a decisão certa. Então você diz: “Passe um tempo, vamos buscar mais informações”. E você continua fazendo isso até ter informações suficientes para tomar o que o grupo acredita ser a decisão certa. Outra parte é manter a mente aberta para que as pessoas sintam que não há problema em fazer perguntas e testar suposições. Em muitas culturas corporativas, se você questiona as pessoas, elas pensam que você está tentando derrubá-las. O resultado é que as pessoas não se manifestarão. Eles podem se manifestar se for importante, mas não se for só um pequeno acordo. Mas muitos desses pequenos negócios se somam e podem acabar tirando você do caminho certo. Existe algo em particular que distingue a maneira como você aborda um problema? Trabalhamos muito para fazer perguntas. Se eu tivesse que caracterizar nossa maneira de pensar, seria “Por que não fazer isso?” É praticamente uma piada interna. Se alguém disser que não podemos ou não devemos fazer algo, a resposta automática é: “Por que não podemos fazer isso?” Se há uma boa razão, então é o fim de tudo. Mas se o “motivo” for apenas uma declaração geral ou uma observação na imprensa especializada de que “isso é o que todo mundo está pensando”, sabemos que esse não é um bom motivo. Hoje, podemos ver que o que separou a Compaq do grupo foram decisões que outras empresas não tomaram. Estamos testando ideias, fazendo com que as pessoas pensem de uma maneira diferente e fazendo perguntas. Estamos procurando suposições que não são justificadas. Ao ouvir as pessoas, escuto o que se encaixa, onde estão os buracos ou a única suposição que elas fizeram que pode não estar correta. Chega ao ponto em que quanto mais tradicional é uma coisa, mais você a questiona. Se for tradicional, talvez você esteja apenas aceitando sem realmente testá-lo. Como essa atitude começou? Sempre nos envolvemos na ideia de testar limites. Você nunca sabe, a menos que tente. No início de 1983, estávamos apenas começando a enviar nosso primeiro produto e precisávamos encontrar um novo vice-presidente de vendas. Nos sentamos e nos perguntamos: se pudéssemos ter alguém no mundo para fazer esse trabalho, quem contrataríamos? Parecia óbvio que ele ou ela deveria ser alguém que já havia passado por isso, que conhecia todos os revendedores e que tinha muita experiência. Somente uma pessoa se encaixa nessa descrição: o gerente de vendas de PCs da IBM. Obviamente, a sabedoria convencional diz que você não pode contratar um cara com 20 anos de experiência na IBM. É uma empresa segura, um bom trabalho, um papel fundamental. Você não pode fazer com que ele deixe isso e venha para uma startup. Mas, por sorte, quando o encontrei em uma conferência de PC, me aproximei dele e ele não me recusou. Um mês depois, passamos pelo processo, negociamos com ele, o deixamos confortável com uma pequena empresa e o contratamos. Como essa atitude afetou a maneira como você faz negócios? É uma das coisas que distinguiu a Compaq. Por exemplo, para algumas pessoas, um processo lento e metódico entra em conflito com a velocidade de chegada de um produto ao mercado. Isso pode parecer verdade por causa da história ou das expectativas de outras pessoas. Na verdade, ouvimos muitas críticas de outras empresas que gostam de correr e filmar. Eles anunciam um produto mais cedo, mas depois algo dá errado e acabam com atrasos de seis meses. Há uma crença muito forte e fundamental na Compaq de que seguir uma abordagem metódica o mais rápido possível quase sempre leva à melhor e mais rápida solução. Quando você parece estar se movendo lentamente, se estiver tomando medidas cuidadosas que acabam sendo corretas, você chega aonde quer ir mais rápido do que acelerando e cometendo erros que o atrasam ou o atrapalham permanentemente. Isso também é verdade na tecnologia? Foi exatamente o que aconteceu com nossa decisão de usar o processador 386. O que estava funcionando a nosso favor era nossa mentalidade e atitude. O setor tende a seguir certos preconceitos sobre como as coisas deveriam funcionar. Uma delas é que a IBM é a empresa que sempre precisa abençoar um novo design de processador. É interessante a rapidez com que essa atitude evoluiu. Afinal, quando a IBM entrou no mercado de PCs, já havia muitas empresas com produtos “melhores”. Mas a IBM dominou e se tornou o padrão. Qualquer empresa que se destacasse na frente da IBM corria o risco de ser incompatível. Na verdade, percebemos que a IBM havia feito um trabalho tão bom ao definir o padrão que não era mais um padrão da IBM — o próprio setor agora estava suportando o padrão. Portanto, a chave para qualquer produto futuro era ser compatível com os padrões existentes e oferecer melhorias. Na área de processadores, não havia muitas opções. A Intel estava desenvolvendo o próximo passo além do 286, o 386. Por causa de nossa atenção constante à compatibilidade, entendemos onde estavam as áreas de risco e as áreas seguras. Analisamos o 386 e concluímos que poderíamos oferecer um produto compatível que executasse todo o software e oferecesse as vantagens de velocidade e potência que o processador 386 tinha. E poderíamos fazer isso primeiro. Poderíamos usar a sabedoria convencional sobre a liderança da IBM para assumir uma posição à frente da IBM. E poderíamos fazer isso sem sacrificar a compatibilidade. Parece que a Compaq adotou uma orientação de longo prazo em relação aos negócios desde o início. Nosso negócio muda tão rápido que a única maneira de sobreviver é pensar no longo prazo. Quando as coisas mudam tão rapidamente quanto em nosso setor, o longo prazo chega mais cedo ou mais tarde. Então, pensar a longo prazo acaba sendo apenas uma coisa de bom senso. Temos aversão a fazer trocas ruins de curto prazo, aparentemente por um bem de curto prazo. Quando você pensa dessa forma e isso se torna parte da sua cultura, isso afeta tudo o que você faz. Por exemplo, você não tenta tirar o último dólar de um fornecedor ou enganar um revendedor para obter uma pequena vantagem, porque essas coisas nunca duram. Eles podem durar seis meses, mas os problemas surgirão na próxima vez. Se você quer estar presente a longo prazo, precisa investir no desenvolvimento de um fornecedor, no desenvolvimento de um revendedor. Você precisa criar uma situação estável, justa e ganha-ganha sempre que puder. Há outro elemento no foco de longo prazo. Uma empresa que deseja ser líder por muito tempo precisa aplicar seus recursos, energia e pessoas limitados nas coisas mais importantes. Lidar com problemas de curto prazo, como mudar constantemente de fornecedores ou revendedores, desperdiça energia e recursos. Isso impede que você tenha outras oportunidades. Se seu foco está no longo prazo, como você define os planos da empresa? Definimos direções em vez de metas. Prestamos mais atenção em gerenciar a direção que estamos tomando, como estamos progredindo e como estamos fazendo as coisas do que em definir uma meta específica e depois alcançá-la. Em outras palavras, alguém que está cumprindo metas, mas fazendo isso da maneira errada — não formando uma equipe que possa continuar trabalhando ano após ano — talvez precise ser substituído. Mas alguém que não está cumprindo metas, mas está realmente fazendo todas as coisas certas para nos levar até lá a longo prazo, pode na verdade ser um herói porque está juntando as peças para fazer o trabalho corretamente. Até onde você leva essa ideia de definir direções em vez de metas? Você não deveria ter a ideia de que não temos planos. Para poder comprar terrenos e construir edifícios, precisamos planejar. Mas o plano não impulsiona a empresa. O plano é uma ferramenta que usamos para nos comunicarmos com grupos que precisam de coordenação. Temos certas metas de receita para um ano, por exemplo. Temos uma meta, mas todos sabemos que é uma meta para fins de planejamento e que os números estão errados. Dizemos muito isso: “Esses números estão errados. Nós simplesmente não sabemos se eles são altos ou baixos.” Dizer isso em voz alta reforça a ideia de que esses não são números mágicos que precisamos fazer de tudo para acertar. Aprendemos isso desde o início, quando ficou claro que não tínhamos como definir e cumprir as metas de receita da empresa. Nosso primeiro ano, tivemos receitas de $ 111 milhões. Quando começamos, se tivéssemos estabelecido uma meta de receita para todos atingirem, certamente não teria sido $ 111 milhões. Do lado de fora, pode ter sido $ 50 milhões. Se tivéssemos passado pelo $ Com uma meta de 50 milhões no terceiro trimestre, todo mundo provavelmente teria ido até o fim — pelo menos, essa teria sido a tentação. Por outro lado, e se tivéssemos estabelecido essa meta e entrado em $ 35 milhões? Agora, $ 35 milhões teriam sido um primeiro ano fenomenal. Mas todo mundo teria dito que não atingimos nossos objetivos. É por isso que hoje aceitamos que as coisas mudam. O que é realmente importante é que estamos fazendo as coisas certas na manufatura, no marketing e em toda a empresa, o que nos proporcionará o máximo crescimento. Acreditamos que essas coisas funcionarão a longo prazo, mesmo que pareçam não estar funcionando agora. Você não os abandona simplesmente para atingir os números. Você precisa ter consistência e continuidade; você não pode alternar para frente e para trás. Você não pode dizer às pessoas que pensem a longo prazo e, no próximo trimestre, diga a elas que façam seus números. Você treina pessoas por meio de todas as suas ações ao longo do tempo. Você se comunica mais fortemente com suas ações do que com suas palavras. Como você descreveria a abordagem da Compaq em relação à fabricação competitiva? Há toda uma ciência em nossa abordagem de fabricação, e ela começa com a definição cuidadosa de prioridades. O que queremos que nossa organização de manufatura se prepare para fazer? Quando nos fizemos essa pergunta, a qualidade acabou sendo a número um, mas manter os custos baixos não era o número dois. Na verdade, o custo estava bem abaixo da lista, depois da flexibilidade na mudança do mix de produtos e da rapidez na introdução dos produtos no mercado. Orientamos nossa manufatura para a mudança que é uma parte tão importante do setor, em vez de tentar mudar o setor. Nossa abordagem foi enfatizar a flexibilidade e a velocidade, em vez de presumir que o mercado não mudaria. Ou veja nossa força de trabalho. Como temos custos de mão de obra relativamente baixos, achamos que devemos contratar nosso pessoal com muito cuidado. Algumas pessoas podem considerar isso contra-intuitivo, mas achamos que é senso comum. Afinal, se você olhar para um computador típico que construímos, o trabalho humano real gasto nele em comparação com o material que compramos lá fora é muito pequeno. Portanto, sentimos que podemos nos dar ao luxo de aumentar essa porcentagem com custos de mão de obra um pouco mais altos, se o resultado for a redução dos problemas de qualidade e um trabalho em equipe mais eficiente. Em vez de reduzir os custos de mão de obra em 10% % e reduzir a qualidade das pessoas, estamos dispostos a aumentá-la em 15% % e consiga as melhores pessoas que farão com que tudo funcione melhor. Como você criou essas prioridades de fabricação? Nossas prioridades de fabricação surgiram do processo de consenso, de diferentes equipes que levantaram questões para discussão. O pessoal de marketing analisava nossos custos e nos dizia que precisávamos reduzi-los. Nosso pessoal de fábrica diria que poderíamos ter custos mais baixos, mas isso significaria que teríamos que abrir mão de alguma flexibilidade. Conversamos sobre isso, reunimos fatos e finalmente concluímos que, para reduzir os custos com base na repetição de produtos, teríamos que criar um pipeline, o que reduz automaticamente a flexibilidade. No início, a IBM, o King Kong do setor, tinha uma filosofia de fabricação que acreditava em janelas de 90 dias durante as quais nada mudava. Eles tentaram fazer com que os revendedores fizessem um pedido de 90 dias que não mudou. Mas é claro que, na indústria de computadores, esse não é o mundo real. Os revendedores nunca tiveram a quantidade certa de estoque; eles tinham muito ou pouco. Eles reduziriam muito seus pedidos ou dobrariam seus pedidos. Portanto, ficou claro que, no mercado de PCs, um pipeline não funcionaria; simplesmente não havia estabilidade. O ambiente nos forçou a decidir que havia um valor real em poder mudar nossa produção de um modelo para outro — digamos, de um desktop ou portátil para outro — para obter as vendas que existiam. Queríamos poder entregar tudo o que os revendedores pediram. Do jeito que analisamos, não era custo versus flexibilidade. Era assim que responderíamos ao mercado. Se a qualidade é a principal prioridade, qual é a ideia de qualidade da Compaq? Qualidade não é se seus produtos funcionam ou não. Qualidade é como as pessoas fazem seu trabalho. Qualidade é definir seu trabalho e, em seguida, atender às expectativas. Quando você faz isso, você aumenta a consciência de que tudo é importante. Cada peça da empresa é importante. Como você chegou a essa definição? Acho que essa atitude remonta aos primeiros dois ou três anos da empresa, quando havia relativamente poucas pessoas. Naquela época, havia muitas oportunidades, certamente muito mais do que poderíamos suportar. Todos na empresa tinham que organizar suas próprias tarefas, e tínhamos que decidir quantas pessoas contrataríamos e quais áreas receberiam as pessoas. Percebemos que não deveria haver nenhum emprego em que não importasse se você estava lá naquele dia ou não. Contávamos com todos, independentemente da função ou parte do processo. É importante, ou não está lá. Tentamos comunicar esse sentimento em toda a empresa. Não é uma pequena peça que você possa olhar e dizer: “É isso aí”. A sensação tem que estar em todo lugar. Está na fábrica, do jeito que parece. É uma fábrica aberta e agradável com árvores. As Coca-Colas são gratuitas. E isso não é por acaso, é por design. Temos piqueniques na empresa. Temos reuniões da empresa. Esses eventos significam coisas diferentes para pessoas diferentes. É meio dia em que você pode fazer algo diferente e talvez um pouco divertido. Como você descreveria a abordagem da Compaq em relação à inovação? Em qualquer situação em que buscamos criatividade, começamos com as necessidades dos clientes. Sempre começamos tentando descobrir o que não devemos mudar para não violar as necessidades dos clientes. Eles definem os limites, a estrutura das coisas que são fixas. Então, nas áreas em que podemos inovar, tentamos ser o mais criativos possível. Essa tem sido realmente a nossa abordagem para toda a área de produtos: inovar dentro de uma estrutura. Sabíamos desde o início que precisávamos produzir não apenas um bom produto de hardware, mas também um com um bom software. E isso significava que o produto teria que ser compatível com o IBM PC. Então, dissemos aos nossos engenheiros — detalhamos isso em suas cabeças — que eles não poderiam violar nada que impedisse a execução do software. Seja criativo, mas não viole essas regras fundamentais. Essa abordagem fez a diferença. No início, muitas empresas tinham produtos que as revistas do setor avaliavam como sendo mais inovadores do que os produtos da Compaq. Os especialistas do setor ficaram surpresos com o fato de esses produtos não terem sido vendidos. Demorou muito tempo até que as pessoas entendessem por que nossos produtos eram vendidos e os de outras pessoas não. Você aplica essa noção de inovação em outras partes da empresa também? Tivemos a mesma atitude quando abrimos nossa fábrica na Escócia. Nossa abordagem refletiu uma compreensão clara e completa de nossa meta. Queríamos criar um modelo de sucesso para qualquer fábrica estrangeira que construiríamos no futuro. O que mais nos preocupava era que algo não funcionasse. Aqui, em Houston, vivemos em um mundo ideal, um ambiente de fábrica controlado e independente. Como estávamos atravessando o oceano para uma cultura diferente, queríamos ser conservadores em relação a tudo. Decidimos pegar o que funcionou e transplantá-lo cuidadosamente para a nova fábrica. As equipes escocesas estavam ansiosas para melhorar o processo. Mas dissemos a eles: não o melhorem agora, vamos colocá-lo em funcionamento sem problemas. Podemos melhorá-lo mais tarde. Qual é a sua abordagem para o desenvolvimento de novos produtos? Todo o ciclo do novo produto, desde a definição do conceito, fase de pesquisa, design, teste e fabricação, tem sido o cerne do sucesso da empresa. É a base de todo o resto. Isso significou ter o produto certo na hora certa, de forma consistente, repetidamente. A razão para isso, acredito, é o uso de um processo que não depende da sorte ou da visão de apenas uma ou duas pessoas. Nosso processo envolve uma equipe que lida com ideias de novos produtos. Há um núcleo — pessoas que estão envolvidas o tempo todo — e outros que fazem parte da equipe, dependendo de sua área ou do tipo de produto. Mas não é só uma questão de focar em um produto específico. A equipe também lida com questões estratégicas de longo prazo, por exemplo, como a tecnologia de processador RISC afetará o mercado. Algumas pessoas veem esse problema como preto e branco. Nós vemos isso como uma força que afetará as coisas de muitas maneiras diferentes. A equipe também analisa o que nossos concorrentes estão fazendo. Identificamos coisas que não sabemos ou sobre as quais não temos certeza e pedimos à equipe que pesquise cuidadosamente uma pergunta específica, colete mais informações e, em seguida, revise a pergunta algumas semanas depois. É um processo de construção. Não é uma reunião de 15 horas. São cinco reuniões de 3 horas em um período de meses, nas quais desenvolvemos nosso conhecimento e compreensão até que finalmente tudo o que precisamos esteja lá para tomar uma decisão. O que torna uma empresa líder em um determinado setor? Para ser um líder, você precisa fazer mais do que simplesmente sair na frente. Muitas pequenas empresas ganham as manchetes anunciando primeiro um produto. Isso funciona para conseguir manchetes, mas não funciona bem para conseguir vendas, porque você precisa combinar ser o primeiro no mercado com ter credibilidade com os clientes para que eles sigam você. Para mim, liderança significa não ser impedido pela concorrência e também ter credibilidade e influência junto aos clientes para que eles acompanhem você.