Querido Bob, Desculpe por sobrecarregá-lo, lá no Maine, na aposentadoria. Mas quantos mentores eu tenho? Ainda me lembro de como, durante minha primeira semana como seu COO, você chegou ao cerne da questão de Horst quando disse ao conselho: “Senhoras e senhores, as empresas não vendem brocas, elas vendem furos”. Eu preciso de um pouco dessa sensibilidade agora. Qualquer um diria que está tudo bem nesta empresa da qual você me encarregou. Os lucros ainda estão crescendo confortavelmente e as margens são boas — talvez não ótimas, mas boas. Nossas receitas subiram mais um degrau no ano passado, como acontece todos os anos desde que Steve nasceu (ele acabou de terminar seu primeiro ano na Tech nesta primavera, muito obrigado). A sabedoria convencional diz que não há nada de errado conosco. Estamos em primeiro lugar no setor. Wall Street nos ama. Os analistas nos adoram. A diretoria me ama (e não inteiramente por sua causa). Você provavelmente viu aquela peça fofa sobre nós no Diário, que nos chamou de “uma das poucas instituições americanas restantes”. O único relato de problemas vem do meu instinto. Bob, a maior parte do que parece bom vem, na verdade, dos aumentos de preços e do crescimento incremental da população em geral. Nossas participações de mercado não são ruins nos três principais produtos, mas eles atraem a parte mais madura da população, que diminuirá rapidamente nos próximos 20 anos. Nossa participação em linhas mais novas, voltadas para pessoas mais jovens, não é aceitável. Estou preocupado com as mudanças em nossa base de clientes. As tendências demográficas estão se movendo gradualmente contra nós. Quem serão nossos clientes daqui a 20 anos? Há algumas coisas bastante óbvias a se fazer. Minha equipe já está trabalhando nelas — as coisas de “baixo risco”. Poderíamos lançar um programa de extensões “cognatas”, com base nas marcas e franquias atuais com produtos ou serviços existentes. Os vegetais congelados Birds Eye lançaram os pratos congelados Birds Eye, que lançaram os pratos gourmet congelados Birds Eye. Veja a Kodak entrando em hardware de fac-símile ou a Schlumberger com avaliação de mineralização no espaço. Poderíamos tentar usar nossa marca para entrar em novos empreendimentos com maior probabilidade de impressionar os mais jovens. Mas isso é realmente de baixo risco? Não é um salto de cinco pés sobre um poço de oito pés? Sempre criamos ótimos produtos, mas também vendemos identidade, confiança e um toque de prestígio. Se começarmos a expandir as linhas e alavancar o envelhecimento da marca, especialmente de forma calculada para atrair os jovens, não comprometeremos nossa identidade e a fidelidade do cliente? Não nos tornamos reféns do nosso sucesso com clientes principais mais antigos? Quero fazer pelos meus jovens contratados o que você fez por mim. Eu quero que esse lugar dure. No entanto, tenho uma sensação perturbadora de que temos que nos superar. Os concorrentes estão chegando de setores totalmente diferentes, não apenas com variações em nossos produtos existentes, mas, cada vez mais, com tipos de soluções totalmente diferentes que ameaçam nossos mercados. Muitas vezes me sinto como o CEO de uma loja de departamentos enfrentando grandes comerciantes ou uma empresa de courier lutando contra uma máquina de fax. Vejo a eletrônica digital transformando tudo, até mesmo roupas e cavando valas (novas maneiras de fazer buracos, certo?). Além disso, mesmo que façamos as coisas de forma muito gradual, quase certamente perturbaremos a comunidade financeira, a imprensa especializada e nossos funcionários. Por que sacudir as pessoas com mudanças e não ir até o fim? Pedi a alguns de nossos funcionários que pensassem sobre isso: “sem limites”. Eu disse a eles que até pensassem em vender tudo, começando do zero: manteríamos nosso nome por enquanto — sagrado, “uma instituição”, melhor do que ouro. Eu disse a eles que pensassem na Coca-Cola anunciando a eliminação de sua fórmula antiga. Uma espécie de loucura, não era, mas a Coca-Cola saiu cheirando a rosa. Como seria, eu os pressionei, se a Philip Morris tivesse vendido todos os dela empresas e marcas e ficou com apenas um pote de dinheiro e algumas pessoas inteligentes para fazê-la crescer? Por analogia, não poderíamos recomprar indústrias relacionadas, aqui e no Extremo Oriente, mas por um preço muito mais baixo e com muito mais potencial de crescimento — e sem nenhuma demografia contra nós? O que restaria do S.S. Kresge se ele não tivesse se transformado em K mart? O problema pode parecer pequeno agora, mas temo que, quando começar a crescer, possa rapidamente se tornar uma crise. Por que não ampliar a rede de possibilidades? Não estou muito preocupado com a diretoria, porque pelo menos ela ouvirá. Você mesmo ouviria uma proposta mais radical? É o trabalho da sua vida também. Vamos conversar quando você tiver a chance de digerir isso. Meu amor para Kay. Como sempre, Philip Philip deve aproveitar seus pontos fortes ou reinventar a “Grande Instituição Americana”? Cathleen Black é editora da USA Today e vice-presidente executivo de marketing da Gannett Company, Inc. Philip deve buscar orientação na empresa e criar um empreendimento empresarial fora da sede corporativa. Vejo muitos dos mesmos desafios enfrentados pela indústria jornalística serem destacados na empresa de Philip: mudanças nos padrões demográficos, queda de lucros e margens, declínio da participação de mercado, resistência aos preços, concorrência acirrada e, de uma forma interessante, falta de pensamento empreendedor. A carta de Philip me pareceu nostálgica — meio chorosa, se você quiser saber a verdade. Embora ele deva ser aplaudido por pensar sobre essas questões, não parece que seu coração esteja envolvido. Agora, certamente é bom pedir conselhos ao ex-líder, mas Philip deveria falar com os melhores e mais brilhantes de sua empresa, perguntando como a empresa deveria seguir em frente. Ele precisa olhar para dentro de sua própria empresa e criar uma atmosfera e um ambiente em que os funcionários estejam entusiasmados com o futuro. Veja Gannett, um $ Empresa de notícias e informações de 3,5 bilhões com 37.000 funcionários. Há quase dez anos, o agora presidente aposentado da Gannett, Al Neuharth, teve uma visão para USA Today—um empreendimento massivo e arriscado dentro de uma empresa de mídia bem-sucedida e estabelecida que era tão saudável, se não mais, do que a empresa que Philip descreve. Para realizar o projeto, muitos fatores facilitadores (como avanços na tecnologia de satélite) precisavam estar presentes, mas o que realmente era necessário era alguém que, no fundo de seu ser, quisesse mudar e inovar. Se a empresa de Philip está tão ligada à tradição, ele deveria pensar em começar um novo empreendimento longe do coração da empresa. A mudança fundamental em qualquer cultura corporativa é difícil; é especialmente difícil em uma empresa conservadora como a Philip. Deixe-o criar uma atmosfera empreendedora que não esteja tão próxima do útero, onde todos questionam todos. Isso permite que os líderes do projeto criem novos territórios sem toda a sobrecarga — literal e figurativamente — de estar ao lado da sede corporativa. A IBM seguiu esse caminho enviando uma equipe para Boca Raton, longe da estrutura de gerenciamento de Nova York, para trabalhar no computador pessoal. Da mesma forma, na Gannett, que opera em 40 dos 50 estados, os primeiros dois anos de pesquisa para USA Today foram conduzidos por uma pequena equipe independente na Flórida. Neuharth não queria que o grupo operasse sob o controle de especialistas corporativos. Sua mensagem era “Vá até lá e descubra como fazer isso. Vou me encontrar com você e discutir os problemas e oportunidades.” E ele fazia isso regularmente. Com o tempo, o que os funcionários da empresa aprenderam e vivenciaram foi que USA Today foi bom para toda Gannett. USA Today agora serve como laboratório para toda a empresa. E não apenas nas notícias em si, mas em marketing, publicidade, sistemas, pessoal e circulação. É uma força dinâmica de dentro para a oportunidade. Estabelecemos um programa de “empréstimo” que faz a rotação de editores e repórteres de toda a empresa para USA Today por quatro meses de cada vez. Essa oportunidade foi revigorante. Os “emprestados” estão expostos a um tipo diferente de jornalismo em escopo e estilo. Eles voltam para seus empregos anteriores ou vão para outras pessoas da empresa com uma noção mais ampla do que é o negócio de jornais. Essa visão pode ser útil para Philip. Acredito que Philip precisa fazer duas coisas: As extensões de linha estão corretas se for uma empresa conservadora. Eles não mudam fundamentalmente o caráter corporativo, produzem receita incremental e revigoram as pessoas. Se houver extensões de linha naturais, Philip deve criar forças-tarefa multidimensionais e interdepartamentais com a responsabilidade de criar novos produtos que se adequem tanto à imagem quanto à reputação de qualidade da empresa. Philip não precisa necessariamente vender tudo e começar de novo. Isso me parece jogar fora o bebê com a água do banho. Esse seria o caminho mais fácil. A tarefa mais difícil é uma mudança fundamental para a corporação. Se Philip realmente acredita que existe um produto adequado à empresa, ele deve prosseguir com ele, mas libertá-lo do que parece ser uma organização institucional que recompensa a inércia em detrimento da inovação. Philip precisa começar a ir além da cultura corporativa predominante e começar a pensar como um empreendedor. Ele deveria parar de relembrar o passado e seguir em frente com espírito, determinação e velocidade. David W. Johnson é presidente e CEO da Campbell Soup Company. Antes disso, ele foi CEO da Gerber Products Company. Discipline-se, Philip. Volte aos fundamentos. Planeje seu ataque. E faça isso agora. Caro Philip: Vá lá, Philip, você é melhor do que “ter um pressentimento”. O medo nos leva ao extremo e, embora eu não duvide de sua sinceridade, há uma clara necessidade de você compreender essa situação e aplicar alguma disciplina rígida. No momento, você está no topo: número um no mercado, amado por Wall Street e pela diretoria. Você se senta no assento do passarinho. Você tem dinheiro para contratar consultores, realizar pesquisas, passar um tempo fora do local com seus principais executivos ou viajar e mergulhar no mercado com clientes e concorrentes. O que você precisa é de um plano de ataque para determinar se seus instintos são válidos ou se você está pegando um punhado de neblina. Philip, volte aos fundamentos do seu treinamento quando você era COO. Pense em como você pode descobrir se nossas grandes marcas podem ser expandidas para atrair novos grupos de clientes. Uma coisa que você e eu sabemos é o seguinte: a mudança é constante. É melhor liderar a mudança do que reagir à mudança. Nesse contexto, aproveitar e ampliar marcas comprovadas, de alta qualidade e de compra repetida é sempre preferível ao lançamento de um novo nome. Nossas marcas formam nosso banco de ativos. Considere usar essa fonte de energia primeiro. E a alegria é que o teste não precisa custar um braço e uma perna. Assuma riscos calculados. Acho que sua atitude em relação aos jovens contratados está certa. Como líder de uma grande empresa, seu trabalho é passar o bastão da liderança para um novo grupo de corredores. Eles devem, por sua vez, ter a chance de vencer a concorrência e prolongar a vida útil de sua empresa além de qualquer empresa mortal. Em certo sentido, devemos dar aos nossos sucessores os segredos da vida eterna da empresa! Observar as tendências em outros setores pode ser assustador. Mas você não deve se sentir como “uma empresa de courier lutando contra um aparelho de fax”. Lembre-se, você é o líder. Sua empresa sabe mais sobre seu setor do que qualquer outra. Não se subestime. Em vez disso, use a adrenalina competitiva que você sente para se concentrar em como surpreender novos concorrentes existentes e potenciais. Lidere com inovação calculada ou adaptação perspicaz. No final de sua carta, Philip, você entrou na área do idealismo. Raramente, ou nunca, podemos limpar a lousa e começar de novo. Vender a empresa para obter uma reserva de dinheiro depende de um plano para gerar lucros, retornos e dinheiro extraordinários a partir de uma nova orientação. Obtenha o plano primeiro. Pense em como fazer isso acontecer. O Extremo Oriente pode ser uma oportunidade. Mas primeiro proteja as bases domésticas que foram conquistadas ao longo das gerações. Para concluir, Philip, gostaria de sublinhar os seguintes pontos: Sua posição exige que você tome a iniciativa e lidere um novo plano para o futuro. Se o planejamento estratégico sério tivesse sido uma característica dos últimos dois ou três anos, você não teria me escrito. Isso é assunto para outro dia! Aja agora, Philip. O trabalho de nossa vida deve prosseguir, tomando a forma e a forma necessárias para reafirmar a verdadeira liderança. Stephen H. Haeckel é diretor de desenvolvimento de marketing avançado da IBM. Philip deve planejar sua estratégia de longo prazo nos mercados e não nos produtos. Philip gosta de previsão 20/20. Ele vê uma bomba-relógio demográfica que aparentemente escapou à atenção de seus colegas, de seu conselho, de analistas do setor, de Wall Street e de seus concorrentes. Esse tipo de percepção, em alguém capaz de agir de acordo com ela, deve ser traduzida em uma oportunidade significativa. Ele deve pensar exatamente em quais serviços estão incluídos nos produtos que a empresa vende e, em seguida, planejar o crescimento da empresa ampliando e construindo o que ela oferece tão bem agora. A opção mais dramática de Philip, vender e começar de novo com um “pote de dinheiro e algumas pessoas inteligentes”, é essencialmente uma estratégia de “comprar na baixa, vender na alta”. Tem algumas desvantagens óbvias: ele ainda não tem uma boa ideia sobre o que comprar na baixa depois de vender na alta, e isso parece inconsistente com seu desejo de fazer “esse lugar durar”. Ele deveria manter essa opção viva apenas como contraponto a alternativas mais prosaicas. A empresa tem uma lista invejável de ativos, incluindo excelentes produtos, décadas de desempenho financeiro impressionante, liderança no setor, admiração pública, um CEO visionário e clientes fiéis. Também tem tempo para lidar com o declínio de seu mercado tradicional sem crises. As previsões demográficas geralmente são confiáveis, e um declínio de 20 anos, mesmo um relativamente acentuado quanto esse, defende uma transformação progressiva e não uma transformação ininterrupta. Philip deve considerar uma abordagem incremental, que permita a ordenha prolongada da vaca leiteira da empresa para subsidiar a descoberta e o desenvolvimento de novos mercados e infligir danos mínimos às ações associadas a ser uma “Grande Instituição Americana”. A reputação permanente de qualidade, liderança e sucesso é um ativo extraordinário, uma vantagem competitiva mais difícil de conquistar, talvez, do que qualquer outra. Dito isso, o problema de conquistar uma posição de liderança em novos segmentos de mercado permanece. Ao analisar suas opções, Philip deve priorizar os mercados em detrimento dos produtos. As “coisas óbvias a fazer” de Philip são centradas no produto. Eles envolvem ajustes em produtos e serviços existentes para torná-los aceitáveis em mercados para os quais não foram projetados. Philip não deve fazer nada para comprometer a posição de liderança atual de sua empresa, mas deve começar, com certa urgência, um inventário sistemático dos ativos que poderiam ser efetivamente aproveitados em outros mercados além dos mercados tradicionais. Vinte anos de crescimento e lucratividade implicam não apenas que a empresa tenha sido bem-sucedida em se diferenciar, mas que ela conheça a fonte dessa diferenciação. Essa vantagem competitiva pode vir de várias fontes: a natureza dos serviços envolvidos em seus produtos, os processos de qualidade que emprega ou a forma como adapta combinações específicas de produtos e serviços a clientes individuais. Pode resultar de investimentos em infraestrutura ou da qualidade de seus canais. Pode derivar de informações superiores sobre seus clientes e concorrentes. Subjacentes a esses tipos de valores diferenciadores estão ativos mais fundamentais e generalizados: o conhecimento necessário para criar e gerenciar os valores que diferenciaram a empresa, sejam eles valores de desenvolvimento, fabricação, marketing, serviços ou financiamento. Esses ativos intangíveis são tão reais quanto os ativos de capital. Em particular, a criação e a entrega de valores de marketing e serviços estão se tornando decisivamente importantes em muitos setores atualmente, incluindo áreas de alta tecnologia e de capital intensivo, como as da IBM. Estratégias orientadas por soluções, serviços e mercado dependem desses valores. Nenhuma decisão é mais estratégica do que a seleção dos mercados a serem atendidos. Depois que os inventários de know-how e valor forem feitos, Philip deve compará-los a um conjunto tão amplo de segmentos de mercado potencialmente atraentes quanto a imaginação e a pesquisa de mercado possam oferecer. A empresa deve ser rigorosa ao determinar quais valores são necessários para a liderança nesses mercados e como eles se comparam aos ativos que Philip tem ou pode razoavelmente adquirir. Se boas combinações não forem encontradas, a alternativa da Philip Morris se torna atraente. Se, no entanto, forem encontradas boas combinações, Philip deve começar a mudar o centro de gravidade da empresa dos mercados antigos para os novos, subscrevendo o processo com os lucros dos negócios tradicionais. Nesse ponto, as questões de imagem e identidade se tornam cruciais. Em vez de tentar transferir o valor da marca, a empresa deve se concentrar no “valor do logotipo” — fazer com que uma “instituição americana” contribua para a diferenciação de produtos novos e novos na mente dos clientes. Carl Spielvogel é presidente e CEO da Backer Spielvogel Bates Worldwide, Inc., uma agência internacional de publicidade. Suas marcas são sua empresa. Não os desperdice. Philip entende que ele já possui a principal solução para seu problema: as fortes ações da marca da empresa. A forma como ele deve sustentar e nutrir os ativos de sua marca é adaptando suas linhas de produtos para atender às novas necessidades do mercado — nesse caso, um número crescente de pessoas mais jovens. Hoje, é muito caro lançar novas marcas — uma opção que Philip, imprudentemente, parece estar considerando seriamente. Defender ou revigorar marcas de bens de consumo é muito mais fácil do que construí-las. De todos os novos produtos, 90 % falham, enquanto marcas estabelecidas, como as que Philip supervisiona, têm vidas longas e lucrativas. O lançamento de uma nova marca só faz sentido se o novo produto for extremamente desejável e muito distinto — uma combinação incomum nos mercados atuais. Assim, Philip deveria se concentrar em melhorar ou rejuvenescer suas marcas estabelecidas, em vez de lançar novas, mesmo quando há inovações envolvidas. Vender tudo, exceto manter a marca corporativa (ou marca comercial) e associá-la a produtos totalmente novos, seria um erro flagrante. As marcas têm características e associações essenciais na mente dos consumidores. A competência (e o valor) de uma empresa geralmente estão intimamente relacionados ao seu nome, que não é facilmente transferível para os consumidores. Qualquer mudança que Philip considere deve estar dentro do âmbito da competência percebida de sua empresa. Philip faria bem em pesquisar quais produtos o mercado consumidor mais jovem está buscando e, em seguida, determinar se a empresa tem uma competência associada. Nesse caso, Philip deve projetar, desenvolver e lançar os produtos recém-identificados. Mas ele deve garantir que as comunicações de marketing que ele escolhe para os novos produtos envolvam distinções claras entre as marcas estabelecidas e as novas. É altamente improvável que os mercados que a empresa de Philip visa sejam tão inseparáveis que somente pessoas mais velhas comprem os itens estabelecidos, enquanto somente pessoas mais jovens sejam atraídas pelos produtos mais novos. Muito poucos produtos de consumo são usados exclusivamente por uma categoria de clientes. Durante um período de tempo, o público comprador não ficará visivelmente preocupado se Philip lançar extensões especializadas de suas marcas valiosas que atraiam pessoas mais jovens. O sentido de uma “instituição americana” será preservado, como deveria ser. Não é realista que um fabricante de itens de consumo se preocupe com o que ocorrerá no mercado em 20 anos. Philip deve se preocupar apenas com um período de tempo igual ao tempo de espera externo necessário para desenvolver e lançar um produto totalmente novo. A experiência nos diz que esse período não deve ser superior a 5 a 7 anos. Gerenciar mudanças por meio da extensão de nomes de marcas pode causar temporariamente preocupação entre os funcionários, a comunidade financeira e a imprensa especializada, mas essas preocupações não devem alterar uma decisão sólida sobre a direção corporativa futura. Se a decisão for correta e devidamente explicada, os funcionários a aceitarão; o efeito duradouro da imprensa especializada é mínimo e não deve ser considerado material; a comunidade financeira reavaliará suas próprias expectativas. Ninguém deve temer a mudança. A tarefa é administrá-la de forma ordenada e lucrativa. Os profissionais de marketing de hoje devem reconhecer o que está ocorrendo, analisá-lo e fazer as acomodações necessárias para continuar com seus negócios. Hoje em dia, ninguém consegue ficar parado e ficar satisfeito com o status quo. Senhor Adrian Cadbury, agora aposentado, é o ex-presidente da Cadbury Schweppes PLC. Pense globalmente, Philip. Aproveite essa marca americana em um valioso ativo internacional. Caro Philip: Foi bom ouvir de você, e eu realmente gostaria de ter a chance de falar sobre as questões levantadas em sua carta. Enquanto isso, aqui estão meus primeiros pensamentos. Continue com o exercício “sem limites”. Mas não gaste muito tempo com isso. Primeiro, os possíveis compradores estarão tão cientes das tendências demográficas quanto você e adivinharão por que você pode querer vender. Os preços que eles oferecem, portanto, levarão em consideração essas tendências e refletirão o que eles acham que podem fazer com a empresa. Suas oportunidades estão igualmente abertas para nós, mas devemos ter a vantagem de aproveitá-las ao máximo, graças ao nosso conhecimento do negócio. Mais fundamentalmente, você não poderia recomprar setores relacionados “por um preço muito mais baixo e com muito mais potencial de crescimento”. Negócios baratos e de alto crescimento são uma quimera. Acredito que não seja realista supor que você possa ser mais esperto que os compradores de nossa empresa e os vendedores dos negócios que deseja comprar. Quanto ao exemplo da Philip Morris, se ela vendesse todas as suas empresas e marcas, ficaria com um pote de dinheiro, que os acionistas, compreensivelmente, gostariam de devolver a eles. Também ficaria sem pessoas inteligentes — todas teriam optado pelas marcas. O que me preocupa em seu exemplo da Philip Morris é que você pode estar pensando na empresa — nossa empresa — como algo separado das marcas que a compõem e que criaram sua identidade. Isso é pensar como um banqueiro — preciso dizer mais? A empresa, suas marcas e sua identidade são uma só coisa; são ativos que continuarão a crescer em valor, desde que continuemos investindo neles. Além disso, está se tornando cada vez mais difícil estabelecer novas marcas e novas identidades, especialmente nos mercados internacionais. Não tenha medo de aproveitar nossas marcas — veja como a Coca-Cola usou sua marca para agregar valor a produtos fora do mercado de refrigerantes. Não tenha medo de substituir nossos produtos e serviços existentes por novos que resolvam os problemas de nossos clientes com mais eficiência.
