O executivo pós-capitalista: uma entrevista com Peter F. Drucker

Por meio século, Peter F. Drucker, 83 anos, foi professor e conselheiro de gerentes seniores em empresas, organizações de serviços humanos e governo. Às vezes chamado de padrinho da administração moderna, ele combina uma compreensão aguda das forças socioeconômicas com insights práticos sobre como os líderes podem transformar turbulências em oportunidades. Com um dom raro para a síntese, Drucker nutre sua mente insaciável em uma ampla gama de disciplinas intelectuais, da arte japonesa à teoria de redes em matemática superior. No entanto, ele aprende muito com conversas aprofundadas com clientes e estudantes: uma rede global de homens e mulheres que extraem suas ideias da ação e agem de acordo com as ideias. Desde 1946, quando seu livro, Conceito da Corporação, redefinindo os funcionários como um recurso e não como um custo, os trabalhos de Drucker se tornaram um recurso cada vez maior para líderes em todas as principais culturas, especialmente entre os principais tomadores de decisão do Japão nos estágios críticos de sua ascensão à liderança empresarial mundial. Boa parte das organizações produtivas em todo o mundo é liderada por homens e mulheres que consideram Drucker seu guia intelectual, se não seu mentor pessoal. Os insights mais produtivos de Drucker geralmente aparecem primeiro no Harvard Business Review. Ele escreveu 30 artigos para a HBR, mais do que qualquer outro colaborador. Na edição de setembro-outubro de 1992, ele publicou os principais conceitos de seu novo trabalho principal, Sociedade pós-capitalista (HarperCollins, 1993). Os editores da HBR enviaram T George Harris, colaborador de Drucker por 24 anos, ao Drucker Management Center na Claremont Graduate School, na Califórnia, para dois dias de intensa conversa sobre as implicações práticas do livro para os executivos de hoje. HBR: Peter, você sempre leva as ideias até o nível instintivo em que as pessoas trabalham e vivem. Agora precisamos saber como os gerentes podem operar na sociedade pós-capitalista. Peter F. Drucker: Você precisa aprender a gerenciar situações em que você não tem autoridade de comando, onde você não é controlado nem controlador. Essa é a mudança fundamental. Os livros didáticos de gerenciamento ainda falam principalmente sobre o gerenciamento de subordinados. Mas você não avalia mais um executivo em termos de quantas pessoas se reportam a ele ou ela. Esse padrão não significa tanto quanto a complexidade do trabalho, as informações que ele usa e gera e os diferentes tipos de relacionamentos necessários para realizar o trabalho. Da mesma forma, as notícias de negócios ainda se referem ao gerenciamento de subsidiárias. Mas essa é a abordagem de controle das décadas de 1950 ou 1960. A realidade é que a corporação multinacional está rapidamente se tornando uma espécie em extinção. As empresas costumavam crescer de duas maneiras: desde a base ou por aquisição. Em ambos os casos, o gerente tinha o controle. Hoje, as empresas crescem por meio de alianças, todos os tipos de ligações perigosas e joint ventures, que, aliás, poucas pessoas entendem. Esse novo tipo de crescimento perturba o gerente tradicional, que acredita que deve possuir ou controlar fontes e mercados. Como o gerente operará em um ambiente de trabalho livre das antigas hierarquias? Você acredita que trabalhará permanentemente com pessoas que trabalham para você, mas não são seus funcionários? Cada vez mais, por exemplo, você terceiriza quando possível. É previsível, então, que daqui a dez anos uma empresa terceirize todo o trabalho que não tenha uma carreira até a gerência sênior. Para obter produtividade, você precisa terceirizar atividades que tenham sua própria gerência sênior. Acredite, a tendência de terceirização tem muito pouco a ver com economia e muito a ver com qualidade. Você pode dar um exemplo? Pegue um hospital. Todo mundo lá sabe a importância da limpeza, mas médicos e enfermeiras nunca se preocuparão muito com a forma como você varre os cantos. Isso não faz parte do sistema de valores deles. Eles precisam de uma empresa de manutenção hospitalar. Uma empresa que conheci no sul da Califórnia tinha uma faxineira que veio como imigrante latina analfabeta. Ela é brilhante. Ela descobriu como dividir um lençol para que a cama de um paciente muito doente, por mais pesada que fosse, pudesse ser trocada. Usando o método dela, você precisa mover a paciente cerca de apenas seis polegadas, e ela reduziu o tempo de arrumar a cama de 12 minutos para 2. Agora ela é responsável pelas operações de limpeza, mas não é funcionária do hospital. O hospital não pode dar a ela um único pedido. Só pode dizer: “Não gostamos disso; vamos resolver isso”. A questão é que os gerentes ainda falam sobre as pessoas que “se reportam” a eles, mas essa palavra deve ser retirada do vocabulário gerencial. A informação está substituindo a autoridade. Um tesoureiro de uma empresa com tecnologia da informação terceirizada, a TI, pode ter apenas dois assistentes e uma recepcionista, mas suas decisões em moeda estrangeira podem perder — ou gerar — mais dinheiro em um dia do que o resto da empresa ganha durante todo o ano. Um cientista decide qual pesquisa não para fazer no laboratório de uma grande empresa. Ele nem mesmo tem uma secretária ou um título, mas seu histórico significa que ele não está apto a ser rejeitado. Ele pode ter mais efeito do que o CEO. Nas forças armadas, um tenente-coronel costumava comandar um batalhão, mas hoje ele pode ter apenas uma recepcionista e ser responsável pelas ligações com um grande país estrangeiro. Em meio a essas novas circunstâncias, todo mundo está tentando construir a organização ideal, geralmente plana, com poucas camadas de chefes e impulsionada diretamente pela satisfação do consumidor. Mas como os gerentes preparam suas vidas para esse novo mundo? Mais do que qualquer outra coisa, o indivíduo precisa assumir mais responsabilidade por si mesmo, em vez de depender da empresa. Neste país, começando pela Europa e até mesmo pelo Japão, você não pode esperar que, se você trabalhou para uma empresa por 5 anos, estará lá quando se aposentar daqui a 40 anos. Você também não pode esperar que consiga fazer o que deseja na empresa em 40 anos. Na verdade, se você fizer uma aposta em qualquer grande empresa, as chances de ela ser dividida nos próximos 10 anos são melhores do que as chances de ela permanecer do jeito que está. Essa é uma nova tendência. As grandes corporações se tornaram fatores estáveis antes da Primeira Guerra Mundial e, na década de 1920, estavam quase congeladas. Muitos sobreviveram à Depressão sem mudanças. Depois, houve 30 ou 40 anos em que andares adicionais foram construídos em arranha-céus ou mais alas foram adicionadas a centros corporativos. Mas agora eles não vão construir arranha-céus corporativos. De fato, nos últimos dez anos, a proporção da força de trabalho empregada por Fortuna “500” empresas caíram de 30 % para 13 % . As corporações antes construídas para durar como pirâmides agora são mais parecidas com tendas. Amanhã eles vão embora ou estão em tumulto. E isso vale não apenas para empresas nas manchetes, como Sears, GM ou IBM. A tecnologia está mudando muito rapidamente, assim como os mercados e as estruturas. Você não pode planejar sua vida em torno de uma organização temporária. “As corporações antes construídas para durar como pirâmides agora são mais parecidas com tendas... Você não pode projetar sua vida em torno de uma organização temporária.” Deixe-me dar um exemplo simples de como as suposições estão mudando. A maioria dos homens e mulheres do programa executivo que ensino tem cerca de 45 anos e está um pouco abaixo da gerência sênior de uma grande organização ou administra uma de médio porte. Quando começamos há 15 ou 20 anos, as pessoas nessa fase perguntavam: “Como podemos nos preparar para a próxima promoção?” Agora eles dizem: “O que eu preciso aprender para poder decidir para onde ir em seguida?” Se um jovem em um terno de flanela cinza representava o tipo corporativo vitalício, qual é a imagem de hoje? Assumir a responsabilidade individual e não depender de nenhuma empresa em particular. Igualmente importante é gerenciar sua própria carreira. A escada desapareceu e não há nem mesmo a estrutura implícita da escada de corda de uma indústria. É mais parecido com videiras, e você traz seu próprio facão. Você não sabe o que fará a seguir, nem se trabalhará em um escritório particular ou em um grande anfiteatro ou mesmo fora de casa. Você precisa assumir a responsabilidade de conhecer a si mesmo, para que possa encontrar os empregos certos à medida que se desenvolve e à medida que sua família se torna um fator em seus valores e escolhas. Isso é um afastamento significativo do que os gerentes poderiam esperar no passado. Bem, as mudanças no trabalho do gerente estão aparecendo em todos os lugares, embora em horários diferentes. Por exemplo, vejo mais confusão profissional entre os muitos estudantes japoneses que tive ao longo dos anos. Eles estão totalmente perplexos. Embora estejam mais estruturados do que nunca, de repente os japoneses estão a meio caminho entre serem totalmente gerenciados e terem que assumir a responsabilidade por si mesmos. O que os assusta é que os títulos não significam o que costumavam significar. Se você estivesse na Índia ou na França, se fosse diretor assistente de pesquisa de mercado, todo mundo costumava saber o que você estava fazendo. Isso não é mais verdade, como descobrimos em uma multinacional. Uma mulher que acabara de concluir um curso de administração me disse há pouco tempo que em cinco anos ela seria vice-presidente assistente de seu banco. Acho que tive que dizer a ela que ela poderia realmente receber o título, mas não teria mais o significado que ela pensava que tinha. Outro degrau na escada? Sim. A mentalidade de uma grande empresa. A maioria das pessoas espera que o departamento de pessoal seja Papai ou Ma Bell. Quando o departamento de pessoal da AT&T estava em seu auge, há 30 anos, era o poder nos bastidores. Com todos os testes e planejamento de carreira, eles saberiam que um determinado jovem de 27 anos seria, aos 45 anos, gerente operacional assistente e nada mais. Eles não sabiam se ele estaria em Nebraska ou na Flórida. Mas, a menos que ele tenha feito algo extraordinário, sua carreira até a aposentadoria estava definida. A menos que algo extraordinário acontecesse, a carreira do gerente tradicional foi definida desde o primeiro dia. Os tempos certamente mudaram. E, de fato, o pessoal da Bell se saiu melhor do que a maioria, porque eles puderam ver essa mudança chegando na decisão antitruste. Eles não podiam ignorar isso. Mas a maioria das pessoas ainda tem uma mentalidade de grande empresa enterrada em suas suposições. Se perdem um emprego na Sears, procuram um na K mart, sem saber que as pequenas empresas criam a maioria dos novos empregos e são quase tão seguras quanto as grandes empresas. Ainda hoje, notavelmente poucos americanos estão preparados para escolher empregos para si mesmos. Quando você pergunta: “Você sabe no que é bom? Você conhece suas limitações?” eles olham para você com um olhar vazio. Ou eles geralmente respondem em termos de conhecimento do assunto, o que é a resposta errada. Quando preparam seus currículos, ainda tentam listar posições, como degraus em uma escada. É hora de parar de pensar em empregos ou planos de carreira como antes e pensar em assumir tarefas uma após a outra. Como se preparar para esse novo tipo de carreira gerencial? Ser uma pessoa educada não é mais adequado, nem mesmo educado em administração. Ouve-se dizer que o governo está fazendo pesquisas sobre novas descrições de cargos com base no conhecimento do assunto. Mas acho que provavelmente teremos que superar a busca por critérios objetivos e entrar no subjetivo, o que eu chamo de competências. Você realmente gosta de pressão? Você consegue ser estável quando as coisas estão difíceis e confusas? Você absorve melhor as informações lendo, falando ou vendo gráficos e números? Outro dia, perguntei a um executivo: “Quando você se senta com uma pessoa, um subordinado, você sabe o que dizer?” A empatia é uma competência prática. Há anos venho insistindo nesse tipo de autoconhecimento, mas agora ele é essencial para a sobrevivência. “Ser uma pessoa educada não é mais adequado.” As pessoas, especialmente os jovens, pensam que querem toda a liberdade possível, mas é muito exigente, muito difícil pensar em quem você é e no que você faz de melhor. Ao ajudar as pessoas a aprenderem a ser responsáveis, nosso sistema educacional é cada vez mais contraproducente. Quanto mais tempo você fica na escola, menos decisões precisa tomar. Por exemplo, a decisão de escolher o Francês II ou a História da Arte é, na verdade, baseada no fato de alguém gostar de acordar cedo pela manhã. E a pós-graduação é muito pior. Você sabe por que a maioria das pessoas começa com grandes empresas? Porque a maioria dos graduados ainda não descobriu onde se posicionar, e as empresas enviam os recrutadores. Mas assim que os recrutas terminam o treinamento e conseguem um emprego, eles precisam começar a tomar decisões sobre o futuro. Ninguém vai fazer isso por eles. E quando começam a tomar decisões, muitas das melhores migram para empresas de médio porte em três a cinco anos, porque aí podem chegar à alta gerência. Com menos ênfase na antiguidade, uma pessoa pode subir as escadas e dizer: “Estou na contabilidade há três anos e estou pronta para entrar no marketing”. Todo ano eu telefono para uma lista dos meus antigos alunos para ver o que está acontecendo com eles. O segundo emprego costumava ser em outra grande empresa, geralmente porque as pessoas estavam começando a ter famílias e queriam segurança. Mas com famílias com duas carreiras, surge um problema diferente. Em uma organização menor, muitas vezes você pode fazer arranjos para que o homem e a mulher se mudem para novos empregos na mesma cidade. Alguns dos testes psicológicos que estão sendo desenvolvidos agora estão ficando melhores para ajudar as pessoas a descobrir suas competências. Mas se a economia mundial está mudando de um modelo de comando para um modelo de conhecimento, por que a educação não deveria determinar quem fica com cada emprego? Por causa do enorme perigo de não valorizarmos a pessoa em termos de desempenho, mas em termos de credenciais. Por mais estranho que pareça, a maior armadilha de uma economia do conhecimento é se tornar uma meritocracia mandarim. Você vê um credencialismo crescente por toda parte. Por que as pessoas achariam necessário me dizer que fulano é realmente um bom pesquisador, mesmo que ele ou ela não tenha um Ph.D.? É fácil cair na armadilha porque os graus são em preto e branco. Mas é preciso discernimento para avaliar a contribuição de uma pessoa. O problema está se tornando mais sério em organizações baseadas em informações. Como Michael Hammer apontou há três anos na HBR, quando uma organização se reengenharia com base nas informações, a maioria das camadas de gerenciamento se torna redundante. A maioria acabou sendo apenas retransmissores de informações. Agora, cada camada tem muito mais responsabilidade pela informação. A maioria das grandes empresas reduziu o número de camadas em 50 % , mesmo no Japão. A Toyota caiu de 20 para 11. A GM passou de 28 para talvez 19, e até mesmo esse número está diminuindo rapidamente. As organizações se tornarão cada vez mais planas. “Hoje, a percepção é mais importante do que a análise.” Como resultado, há um verdadeiro pânico no Japão, porque é uma sociedade vertical baseada em camadas sutis de status. Todo mundo quer se tornar um kacho, um supervisor ou gerente de seção. Ainda assim, os Estados Unidos também não têm a resposta. Não sabemos como usar recompensas e reconhecimento para transferir as pessoas competentes para os cargos gerenciais que permanecem. Não gosto da teoria popular de que uma geração de empreendedores pode resolver nossos problemas. Empreendedores são monomaníacos. Os gerentes são sintetizadores que reúnem recursos e têm a capacidade de “cheirar” a oportunidade e o tempo. Hoje, a percepção é mais importante do que a análise. Na nova sociedade de organizações, você precisa ser capaz de reconhecer padrões para ver o que está lá, em vez do que você espera ver. Você precisa de um ouvinte inestimável que diga: “Ouvi dizer que todos nós estamos tentando matar o novo produto para proteger o antigo”. Como você encontra essas pessoas? Uma maneira é usar pequenas empresas como clubes agrícolas, como no beisebol. Um dos meus amigos mais hábeis está comprando participações minoritárias em pequenas empresas de seu setor. Quando eu disse que não fazia sentido, ele disse: “Estou comprando equipes agrícolas. Estou colocando meus jovens brilhantes nessas empresas para que eles tenham seus próprios comandos. Eles precisam fazer tudo o que um CEO faz em uma grande empresa.” E você sabe a coisa mais importante que esses jovens executivos precisam aprender em seus novos cargos? Meu amigo continuou: “Temos mais doutorados em biologia e química do que zeladores, e eles precisam aprender que seus clientes não são doutores, e as pessoas que fazem o trabalho não são”. Em outras palavras, eles devem aprender a falar inglês em vez de colocar fórmulas no quadro-negro. Eles devem aprender a ouvir alguém que não sabe o que é uma análise de regressão. Basicamente, eles precisam aprender o significado e a importância do respeito. Uma coisa difícil de aprender, quanto mais ensinar. Você precisa se concentrar no desempenho de uma pessoa. O indivíduo deve arcar com o ônus de definir qual será sua própria contribuição. Temos que exigir — e “exigir” é a palavra, nada permissivo — que as pessoas pensem no que constitui a maior contribuição que elas podem dar à empresa nos próximos 18 meses ou 2 anos. Então, eles precisam garantir que a contribuição seja aceita e compreendida pelas pessoas com quem trabalham e para quem trabalham. A maioria das pessoas não se faz essa pergunta, por mais óbvia e essencial que pareça. Quando pergunto às pessoas com o que elas contribuem para uma organização, elas florescem e adoram responder. E quando eu continuo dizendo: “Você já contou a outras pessoas sobre isso?” a resposta geralmente é “Não, isso seria bobagem porque eles sabem”. Mas é claro que “eles” não sabem. Estamos 100 anos atrás da economia simples em que a maioria das pessoas sabia o que os outros faziam no trabalho. Os agricultores sabiam o que a maioria dos agricultores fazia, e os trabalhadores industriais sabiam o que os outros operários faziam. As empregadas domésticas entendiam o trabalho umas das outras, assim como o quarto maior grupo dessa economia: os pequenos comerciantes. Ninguém precisou explicar. Mas agora ninguém sabe o que os outros fazem, mesmo dentro da mesma organização. Todos com quem você trabalha precisam conhecer suas prioridades. Se você não perguntar e não contar, seus colegas e subordinados adivinharão incorretamente. Qual é o resultado dessa falta de comunicação? Quando você não se comunica, não consegue fazer as coisas em que é bom. Deixe-me dar um exemplo. Os engenheiros da minha turma, sem exceção, dizem que passam mais da metade do tempo editando e aperfeiçoando relatórios — em outras palavras, o que eles estão menos qualificados para fazer. Eles nem sabem que você precisa escrever, reescrever e reescrever novamente. Mas há vários cursos de inglês disponíveis para essa tarefa. As pessoas raramente prestam atenção aos seus pontos fortes. Por exemplo, depois de pensar por um longo tempo, um engenheiro me disse que ele é muito bom no primeiro design, na ideia básica, mas não em preencher os detalhes do produto final. Até então, ele nunca tinha contado a ninguém, nem mesmo a si mesmo. Você não está defendendo a autoanálise sozinho, não é? Não. Você não precisa apenas entender suas próprias competências, mas também aprender os pontos fortes dos homens e mulheres a quem atribui tarefas, bem como os de seus colegas e chefes. Muitos gerentes ainda usam a média. Eles ainda falam sobre “nossos engenheiros”. E eu digo: “Irmão, você não tem engenheiros. Você tem Joe e Mary e Jim e Bob, e cada um é diferente.” Você não pode mais gerenciar uma força de trabalho. Você gerencia indivíduos. Você tem que conhecê-los tão bem que pode dizer: “Mary, você acha que deveria passar para o próximo emprego. Bem, então você tem que aprender a não ter esse chip no seu ombro. Esqueça que você é uma mulher; você é uma engenheira. E você tem que ser um pouco atencioso. Não chegue às 10 minutos às 5 da tarde de sexta-feira para dizer às pessoas que elas precisam trabalhar horas extras quando você sabia que elas tinham que trabalhar horas extras às 9. a.m. ” A chave para a produtividade dos profissionais do conhecimento é fazer com que eles se concentrem na tarefa real. Você sabe por que a maioria das promoções agora falha? Um terço são desastres absolutos, na minha experiência, enquanto outro terço é uma dor nas costas persistente. Não mais do que um em cada três dá certo. Não serve. O caso padrão, é claro, é o vendedor estrela promovido a gerente de vendas. Esse trabalho pode ser qualquer uma das quatro coisas: gerente de vendedores, gerente de mercado, gerente de marca ou supervendedor que abre uma área totalmente nova. Mas ninguém descobre o que é, então o homem ou a mulher que recebeu a promoção apenas tenta fazer mais do que levou à promoção. Essa é a maneira mais segura de errar. Expanda sua ideia de responsabilidade pela informação e como ela se encaixa na sociedade pós-capitalista. Muitos gerentes acham que os especialistas em computação sabem quais informações precisam para realizar seu trabalho e quais informações devem a quem. As informações do computador tendem a se concentrar demais nas informações internas, não nas fontes externas e nos clientes que contam. Na organização atual, você precisa assumir a responsabilidade pelas informações porque elas são sua principal ferramenta. Mas a maioria não sabe como usá-lo. Poucos são alfabetizados em informação. Eles podem tocar “Mary Had a Little Lamb”, mas não Beethoven. Eu ouvi hoje sobre um gerente de marca em uma grande empresa farmacêutica OTC que tentou obter os artigos científicos sobre o produto que ele comercializa. Mas o bibliotecário corporativo reclamou com seu superior. De acordo com suas regras, ela fornece ciências exatas apenas para cientistas e advogados da empresa. Ele precisou que um consultor saísse e usasse um banco de dados de computador para obter cerca de 20 artigos de periódicos sobre seu produto, para que ele soubesse como desenvolver um texto publicitário honesto. O objetivo da história é que esse gerente de marca está muito à frente do desfile: 99 em cada 100 gerentes de marca não sabem que precisam desse tipo de informação para os consumidores de hoje e não têm ideia de como obtê-la. O primeiro passo é dizer: “Eu preciso disso”. E muitas pessoas não reconhecem a importância dessa etapa. Eu trabalho com um gerente de informações em uma grande instituição financeira que investiu $ 1,5 bilhão em informações. Ele e eu conversamos a manhã toda com as oito mulheres e dez homens de seu departamento. Muito inteligente, mas ninguém começou a pensar seriamente sobre quais informações eles precisam para atender seus clientes. Quando eu apontei isso, eles disseram: “O chefe não vai nos contar?” Finalmente, tivemos que concordar em nos encontrar um mês depois para que eles pudessem fazer o árduo trabalho de descobrir de quais informações precisavam e, mais importante, do que não precisavam. Assim, um gerente inicia o caminho para a responsabilidade pela informação primeiro identificando lacunas no conhecimento. Exatamente. Para ser alfabetizado em informação, você começa aprendendo o que você precisa saber. Falar demais se concentra na tecnologia, pior ainda na velocidade do gadget, sempre mais rápido, mais rápido. Esse tipo de fixação “tecnológica” faz com que percamos a noção da natureza fundamental das informações na organização atual. Para organizar a forma como o trabalho é feito, você precisa começar com o trabalho específico, depois com a entrada de informações e, finalmente, com as relações humanas necessárias para realizar o trabalho. “A ênfase atual na reengenharia significa essencialmente mudar uma organização do fluxo de coisas para o fluxo de informações.” A ênfase atual na reengenharia significa essencialmente mudar uma organização do fluxo de coisas para o fluxo de informações. O computador é apenas uma ferramenta no processo. Se você for à loja de ferragens para comprar um martelo, não pergunte se deve estofar ou consertar a porta. Em termos editoriais, saber como uma máquina de escrever funciona não faz de você um escritor. Agora que o conhecimento está substituindo o capital como força motriz nas organizações em todo o mundo, é muito fácil confundir dados com conhecimento e tecnologia da informação com informação. Qual é o pior problema em gerenciar especialistas em conhecimento? Uma das tendências mais degenerativas dos últimos 40 anos é a crença de que, se você é compreensível, você é vulgar. Quando eu estava crescendo, era dado como certo que economistas, físicos, psicólogos — líderes em qualquer disciplina — se faziam entender. Einstein passou anos com três colaboradores diferentes para tornar sua teoria da relatividade acessível ao leigo. Até mesmo John Maynard Keynes se esforçou para tornar sua economia acessível. Mas outro dia, ouvi um acadêmico sênior rejeitar seriamente o trabalho de um colega mais jovem porque mais de cinco pessoas conseguiam entender o que ele estava fazendo. Literalmente. Não podemos nos dar ao luxo de tamanha arrogância. Conhecimento é poder, e é por isso que as pessoas que o possuíam no passado muitas vezes tentavam escondê-lo. No pós-capitalismo, o poder vem da transmissão de informações para torná-las produtivas, não de escondê-las. Isso significa que você tem que ser intolerante à arrogância intelectual. E eu quero dizer intolerante. Em qualquer nível de conhecimento, as pessoas devem se fazer entender e, seja qual for o campo de origem do gerente, ele ou ela deve estar ansioso para entender os outros. Esse pode ser o trabalho principal do gerente de pessoal técnico. Ele ou ela não deve ser apenas um intérprete, mas também encontrar um equilíbrio entre especialização e exposição. A exposição é uma técnica importante. Para um exemplo exótico, veja a previsão do tempo, em que meteorologistas, matemáticos e outros especialistas agora trabalham com equipes de especialistas em dados de satélite. Os europeus, por um lado, tentaram conectar essas diferentes disciplinas inteiramente por meio de gerentes de informações. Por outro lado, os americanos alternam as pessoas em um estágio inicial. Suponha que você coloque um Ph.D. em meteorologia em uma equipe que trabalhará no novo modelo matemático de furacões por três anos. Ele não é matemático, mas fica exposto ao que os matemáticos presumem, ao que eles eliminam, quais são suas limitações. Com a combinação de exposição e tradução, a abordagem americana produz previsões que são cerca de três vezes mais precisas do que as europeias, segundo me disseram. E o conceito de exposição é útil para gerenciar qualquer grupo de especialistas. O fato de algumas equipes fornecerem exposição e intérpretes é a razão pela qual a equipe se tornou um assunto tão importante? Há muita bobagem na conversa em equipe, como se as equipes fossem algo novo. Sempre trabalhamos em equipes e, embora os esportes nos ofereçam centenas de estilos de equipe, existem apenas alguns modelos básicos para escolher. A decisão crítica é selecionar o tipo certo para o trabalho. Você não pode misturar futebol e tênis de duplas. É previsível que, em alguns anos, a equipe mais tradicional volte à moda, aquela que primeiro pesquisa, depois passa a ideia para a engenharia desenvolver e depois para a fabricação. É como um time de beisebol, e você deve saber que trabalhei um pouco com o gerenciamento de um time de beisebol. A grande força dos times de beisebol é que você pode se concentrar. Você pega Joe, que é batedor, e trabalha nas rebatidas. Quase não há interação, nada parecido com o time de futebol ou o combo de jazz, o modelo implícito de muitos times atualmente. O time de futebol se move em uníssono, mas todos mantêm a mesma posição relativa. O combo de jazz tem uma flexibilidade incrível porque todos se conhecem tão bem que todos sentem quando o trompete está prestes a tocar solo. O modelo combinado exige muita disciplina e pode eventualmente cair em desuso, especialmente na fabricação de automóveis japonesa, porque não precisamos criar novos modelos tão rápido quanto fizemos. Conheço várias empresas alemãs que seguem o modelo de time de beisebol, saibam ou não. Sua força é clara: elas são fantásticas em explorar e desenvolver conhecimentos antigos, e as empresas de médio porte da Alemanha podem ser melhores do que as grandes simplesmente porque se concentram melhor. Por outro lado, quando se trata do novo, da eletrônica à biotecnologia, os cientistas alemães podem fazer um bom trabalho, mas seu famoso sistema de aprendizagem desencoraja a inovação. Então, além de todo o entusiasmo, as equipes podem ajudar o executivo a navegar em uma sociedade pós-capitalista? Pensar em equipes nos ajuda a destacar o problema mais geral de como gerenciar o conhecimento. Na produção de novos conhecimentos fundamentais, os grupos britânicos que encontro estão muito à frente de qualquer um. Mas eles nunca fizeram muito com sua experiência, em parte porque muitas empresas britânicas não valorizam suficientemente a pessoa tecnicamente orientada. Não conheço um único engenheiro na alta gerência de lá. Meus amigos japoneses são exatamente o oposto. Embora ainda não se especializem em avanços científicos, eles pegam conhecimento e o tornam produtivo muito rapidamente. Neste país, por outro lado, não melhoramos muito nas indústrias existentes. A indústria automobilística, até recentemente, estava perfeitamente satisfeita fazendo o que fez em 1939. Mas, como estamos descobrindo em computadores e em biotecnologia, podemos dar o melhor de nós quando se trata de tecnologia inovadora. Onde está a lição de tudo isso para o gerente? A lição é que a produtividade do conhecimento tem uma dimensão qualitativa e quantitativa. Embora saibamos muito pouco sobre isso, percebemos que os executivos devem ser gerentes de especialistas e sintetizadores de diferentes áreas do conhecimento — na verdade, de conhecimentos, no plural. Essa situação é tão ameaçadora para o gerente tradicional, que se preocupa com altos funcionários, quanto para o intelectual, que se preocupa em ser muito comercial para ganhar respeito em sua disciplina. Mas no mundo pós-capitalista, os intelectuais e os humildes precisam jogar no mesmo time. Isso parece muito democrático. Uma sociedade pós-capitalista baseada mais no conhecimento do que no capital se torna igualitária? Não. Ambas as palavras erram o ponto. Democrática evidencia uma organização política e legal restrita. Nem uso a palavra da moda participativa. Pior ainda é o empoderamento conceito. Não é um grande avanço retirar a energia na parte superior e colocá-la na parte inferior. Ainda é energia. Para construir organizações bem-sucedidas, você deve substituir o poder pela responsabilidade. E, embora estejamos falando de palavras, não me sinto confortável com a palavra gerente ainda mais, porque implica subordinados. Eu me pego usando executivo mais ainda, porque implica responsabilidade por uma área, não necessariamente domínio sobre as pessoas. A palavra chefe, que surgiu na Segunda Guerra Mundial, é útil porque pode ser usado para sugerir o papel de um mentor, alguém que pode apoiá-lo em uma decisão. As novas organizações precisam ir além das polaridades sênior/júnior para se misturar com as relações entre patrocinadores e mentores. Na organização tradicional — a organização dos últimos 100 anos — o esqueleto, ou estrutura interna, era uma combinação de posição e poder. Na organização emergente, tem que ser compreensão e responsabilidade mútuas.

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