¿Qué pasa con la ética empresarial?

Con el reciente auge de la ética empresarial viene una curiosa ironía: cuanto más se afianza la disciplina en las escuelas de negocios, más desconcertante (e incluso desagradable) les parece a los verdaderos directivos. Cuanto más se afianza la disciplina en las escuelas de negocios, más desconcertante les parece a los directivos. Las señales del auge están por todas partes. Actualmente se imparten más de 500 cursos de ética empresarial en los campus estadounidenses; 90 en total % de las escuelas de negocios del país ofrecen ahora algún tipo de formación en la zona. Hay más de 25 libros de texto sobre el tema y 3 revistas académicas dedicadas al tema. Actualmente funcionan al menos 16 centros de investigación sobre ética empresarial y se han creado cátedras de ética empresarial en Georgetown, Virginia, Minnesota y en varias otras escuelas de negocios importantes. Sin embargo, sospecho que el campo de la ética empresarial es en gran medida irrelevante para la mayoría de los directivos. No es que sean hostiles a la idea de ética empresarial. Encuestas recientes sugieren que más de las tres cuartas partes de las principales empresas estadounidenses están intentando activamente incorporar la ética en sus organizaciones. Los directivos recibirían con agrado ayuda concreta ante dos tipos de desafíos éticos: primero, identificar las líneas de acción éticas en situaciones difíciles de zona gris (del tipo que el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Joseph L. Badaracco, Jr., describió como «no cuestiones del bien contra el mal», sino «conflictos del bien contra el bien»); y, segundo, sortear esas situaciones en las que el camino correcto está claro, pero las presiones competitivas e institucionales del mundo real llevan incluso a los directivos bien intencionados por mal camino. El problema es que la disciplina de la ética empresarial aún no ha prestado mucha ayuda concreta a los directivos en ninguna de estas áreas, e incluso los especialistas en ética empresarial lo perciben. Uno no puede dejar de darse cuenta de la frecuencia con la que los artículos sobre el terreno lamentan la falta de dirección o la falta de adaptación a los verdaderos problemas éticos de los verdaderos directivos. «Ética empresarial: ¿hacia dónde vamos?» pide un título. «¿No existe la ética empresarial?» se pregunta sobre otro. Mi favorito personal lo dice irónicamente: «Ética empresarial: como clavar gelatina en la pared». ¿Qué pasa con la ética empresarial? Y lo que es más importante, ¿qué se puede hacer para hacerlo bien? Los textos revisados aquí arrojan luz sobre ambas cuestiones. Señalan la brecha que existe entre la ética empresarial académica y la gestión profesional y sugieren que los propios especialistas en ética empresarial pueden ser en gran medida responsables de esta brecha. Demasiados especialistas en ética empresarial han ocupado una rara superioridad moral, alejados de las preocupaciones reales y los problemas del mundo real de la gran mayoría de los directivos. Se han preocupado demasiado por las nociones absolutistas de lo que significa que los directivos sean éticos, por las críticas demasiado generales al capitalismo como sistema económico, por las teorizaciones densas y abstractas y por las recetas que solo se aplican remotamente a la práctica empresarial. Estas tendencias son aún más decepcionantes en comparación con el éxito que los especialistas en ética de otras profesiones (la medicina, el derecho y el gobierno) han tenido al brindar una asistencia real y bienvenida a sus profesionales. ¿Significa esto que los directivos pueden descartar de forma segura la empresa de la ética empresarial? No. Durante los últimos dos años, varios destacados especialistas en ética empresarial hicieron un balance de su campo desde dentro. Al igual que los directivos que intentan rediseñar los procesos empresariales de sus empresas, han pedido cambios fundamentales en la forma en que se lleva a cabo la empresa de la ética empresarial. Y están ofreciendo algunos nuevos y prometedores enfoques de valor tanto a los académicos en ética empresarial como a los directivos profesionales. Lo que sigue, entonces, es una guía de ética empresarial para directivos perplejos: por qué parece tan irrelevante para sus problemas y cómo puede hacerse más útil en el futuro. ¿Por qué los directivos deben ser éticos? Para entender la brecha entre la ética empresarial y las preocupaciones de la mayoría de los directivos, vale la pena recordar cómo pensaban los directivos y los académicos de gestión sobre la ética empresarial antes de que se convirtiera en una disciplina formal. De hecho, gran parte de la investigación y los artículos sobre la ética empresarial contemporánea pueden entenderse como una reacción descontenta a la forma en que normalmente se abordaban las cuestiones éticas en las escuelas de negocios, en particular, a las respuestas tradicionales a la pregunta fundamental: ¿Por qué los directivos deben ser éticos? Comenzando mucho antes de la Segunda Guerra Mundial y culminando en las décadas de 1960 y 1970, el enfoque dominante de la dimensión moral de los negocios fue una perspectiva que pasó a conocerse como responsabilidad social corporativa. Como reacción en gran medida a la economía neoclásica, que sostiene que la única responsabilidad de las empresas es maximizar sus resultados inmediatos con sujeción únicamente a las restricciones más mínimas de la ley, los defensores de la responsabilidad social corporativa argumentaron que la gestión ética exige algo más que seguir los dictados de la ley o las señales del mercado, las dos instituciones que, de otro modo, guían el comportamiento empresarial. Más bien, la gestión ética es un proceso de anticipando tanto la ley como el mercado, y por motivos comerciales sólidos. Por ejemplo, cuando los directivos emprenden voluntariamente acciones socialmente responsables que van más allá del mínimo legal exigido (en la protección del medio ambiente, por ejemplo, o en la política antidiscriminación), tienden a impedir la regulación social punitiva. Como declaró el académico corporativo E. Merrick Dodd, Jr., en 1932 Revista de Derecho de Harvard artículo, el propósito de la gestión ética es «captar cualquier espíritu nuevo» e incorporarlo en normas voluntarias «sin esperar a la obligación legal». O como dijo recientemente y de manera sucinta el profesor de Berkeley Edwin Epstein: «ser ético evita la ley». Guía de ética empresarial para gerentes «El coste de una conciencia empresarial», William Michael Hoffman(Reseña sobre los negocios y la sociedad) Primavera (1989). «¿La buena ética garantiza buenos beneficios?» un simposio(Reseña sobre los negocios y la sociedad) Verano (1989). Ética empresarial: estado del arte, editado por R. Edward Freeman (Nueva York: Oxford University Press, 1991). La estrategia corporativa y la búsqueda de la ética, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert, Jr. (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1988). «Nuevos rumbos de la responsabilidad social empresarial», Norman Bowie(Horizontes empresariales) Julio—agosto de 1991). «La responsabilidad social empresarial: un enfoque crítico», R. Edward Freeman y Jeanne Liedtka(Horizontes empresariales) Julio—agosto de 1991). Ética y excelencia: cooperación e integridad en los negocios, Robert C. Solomon (Nueva York: Oxford University Press, 1992). Ética empresarial trimestral (enero de 1991). «Virtud y papel: reflexiones sobre la naturaleza social de la moralidad», Lisa Newton(Trimestral sobre ética empresarial) Julio de 1992). «Negociación astuta en la frontera moral: hacia una teoría de la moralidad en la práctica», J. Gregory Dees y Peter C. Cramton(Trimestral sobre ética empresarial) Abril de 1991). Dejando a un lado las buenas intenciones: una guía para gerentes para resolver problemas éticos, Laura L. Nash (Boston: editorial de la Escuela de Negocios de Harvard, 1990). El enfoque de responsabilidad social no solo adoptó una visión amplia de la ley, sino que también instó a los directivos a adoptar una visión amplia del mercado. A corto plazo, el comportamiento ético puede resultar caro para los resultados de la empresa. Sin embargo, según los defensores de la responsabilidad social empresarial, en última instancia, el mercado recompensará ese comportamiento. «En general, una deliberación socialmente responsable no llevará a la dirección a tomar decisiones diferentes de las que indican las consideraciones de beneficios a largo plazo», escribió el académico de gestión Wilbur Katz en 1950. O en las ya famosas palabras del expresidente de la SEC, John Shad: «La ética paga». La mayoría de los directivos pudieron asimilar esta respuesta a la pregunta «¿Por qué ser éticos?» con bastante facilidad bajo el título interés propio ilustrado . De hecho, los principios de la responsabilidad social empresarial ya se han convertido en sabiduría convencional en los círculos directivos. Organizaciones como Business Roundtable publican estudios con títulos como «La ética empresarial: un activo empresarial fundamental». Y los altos ejecutivos corporativos utilizan habitualmente la lógica del interés propio ilustrado, como se refleja en la declaración del expresidente del Dow, Robert W. Lundeen: «Descubrimos que si no dirigíamos nuestros negocios por el interés público, el público [se] vengaría de nosotros con reglamentos y leyes restrictivos». Sin embargo, una cosa era que los defensores de la responsabilidad social dieran una respuesta amplia y atractiva a la pregunta: ¿Por qué los directivos deberían ser éticos? Otra muy distinta para responder a la obvia continuación: ¿Cómo pueden los directivos determinar el rumbo ético en una situación determinada y seguirlo ante presiones contrapuestas? Para abordar esta cuestión, los defensores de la responsabilidad social se propusieron en la década de 1970 crear una nueva disciplina empresarial:ética empresarial. Una idea era llevar a expertos en filosofía moral a las escuelas de negocios. La formación en filosofía moral proporcionaría a los especialistas en ética empresarial los marcos analíticos y las herramientas conceptuales necesarios para hacer distinciones éticas detalladas y discernir el rumbo adecuado en situaciones éticas difíciles. Una vez «rediseñados» en la gestión, los filósofos morales podrían aplicar sus sofisticados marcos a los problemas morales diarios a los que se enfrentan los directivos. Sin embargo, las cosas no han funcionado del modo que esperaban los defensores tradicionales de la responsabilidad social empresarial. En gran parte debido a su formación en filosofía moral, una disciplina que tiende a dar un gran valor precisamente a ese tipo de experiencias y actividades en las que el interés propio sí lo hace no regla general, muchos especialistas en ética empresarial consideraron que los preceptos de la responsabilidad social corporativa eran profundamente insatisfactorios. Como resultado, han dedicado una gran cantidad de tiempo y energía como académicos a derribar el puesto de responsabilidad social con el fin de erigir el suyo propio. De hecho, lejos de acercarse un paso más a los problemas morales de la dirección en el mundo real, varios destacados especialistas en ética empresarial han optado por reabrir la pregunta fundamental: ¿Por qué los directivos deben ser éticos? La miopía de la filosofía moral Los especialistas en ética empresarial tienen dos problemas básicos con la respuesta ilustrada sobre el interés propio a la pregunta de por qué los directivos deben ser éticos. En primer lugar, no están de acuerdo en que el comportamiento ético siempre es lo mejor para la empresa, por muy ilustrado que sea. «No hay soluciones básicas», escribe W. Michael Hoffman, especialista en ética del Bentley College, en su artículo, «El costo de una conciencia corporativa». «Comportarse de forma ética puede costar caro». En otras palabras, la ética y los intereses pueden entrar en conflicto y de hecho entran en conflicto. En segundo lugar, se oponen a que, incluso cuando «hacer el bien» sea lo mejor para la empresa, los actos motivados por ese interés propio no pueden ser éticos. La filosofía moral tiende a valorar altruismo, la idea de que una persona debe hacer el bien porque es lo correcto o beneficiará a otros, no porque la persona se beneficie de ello. Para muchos especialistas en ética empresarial, la motivación puede ser altruista o egoísta, pero no ambas cosas. Participante en un simposio llamado «¿La buena ética garantiza buenos beneficios?» (patrocinado recientemente por Reseña de empresa y sociedad) lo puso de la siguiente manera: «Ser ético como empresa, ya que puede aumentar sus beneficios, es hacerlo por una razón totalmente equivocada. El negocio ético debe ser ético porque quiere ser ético». En otras palabras, la ética empresarial significa actuar en los negocios por motivos no comerciales. La moralidad a menudo puede significar actuar en los negocios por motivos no comerciales. Cada una de estas críticas tiene su esencia de verdad. Está claro que la ética y los intereses pueden entrar en conflicto. Tomemos el ejemplo de una empresa segregada racialmente en el sur durante la década de 1930. Permanecer segregado racialmente estaba mal desde el punto de vista ético. Sin embargo, la eliminación activa de la segregación habría ido en contra de las normas públicas vigentes en ese momento y lo más probable es que las fuerzas del mercado la hubieran penalizado severamente tanto a corto como a largo plazo. Cuando la ética y el interés lo hacen no conflicto, los especialistas en ética empresarial también tienen razón. No cabe duda de que hacer lo correcto tiene un valor ético porque es lo correcto, no solo porque sirve a los intereses de cada uno. Y en el mundo real de los negocios, el altruismo es una de las muchas motivaciones que moldean el comportamiento de los directivos. Sin embargo, el problema es que muchos especialistas en ética empresarial han llevado estas dos líneas de razonamiento al extremo. En el caso del posible conflicto entre la ética y los intereses, la cuestión fundamental para un gerente no es si esos conflictos se producen a veces (o incluso con frecuencia), sino cómo los gestiona cuando se producen. Los especialistas en ética empresarial han ofrecido muy poca ayuda con este problema hasta ahora. A menudo, promueven una especie de absolutismo ético que evita muchas de las preguntas difíciles (y las más interesantes). Por ejemplo, enÉtica empresarial: estado del arte, un volumen reciente de ensayos de destacados especialistas en ética empresarial, editado por R. Edward Freeman, el especialista en ética de la Universidad de Kansas Richard T. DeGeorge afirma: «Si en algún caso resulta que lo que es ético lleva a la caída de una empresa», entonces «que así sea». Participante en el Reseña de empresa y sociedad el simposio se hace eco de este sentimiento al sostener que si las acciones éticas significan que los beneficios de una empresa se reducen, entonces «debe aceptar esa compensación sin arrepentimiento». Los gerentes tendrían dificultades para no ver esas recetas como una reformulación del problema, más que como soluciones viables. En algunos casos, el absolutismo lleva a los especialistas en ética empresarial a devaluar intereses empresariales tradicionales, como obtener beneficios o tener éxito en el mercado, en favor de exigencias éticas supuestamente más importantes. Tomemos el ejemplo de una de las principales obras del campo, publicada en 1988: La estrategia corporativa y la búsqueda de la ética, de R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert, Jr. Según los autores, ninguna empresa es verdaderamente ética a menos que haya desterrado todas las formas de motivación externa para empleados. ¿Qué quieren decir Freeman y Gilbert con motivación externa? Nada menos que las herramientas de gestión tradicionales, como la autoridad, el poder, los incentivos y el liderazgo. Confiar en esas herramientas de motivación, sostienen, es solo una forma sofisticada de coerción y, por lo tanto, «moralmente incorrecto». Para ser éticas, las empresas tienen que asegurarse de que las tareas laborales de los empleados sean compatibles con sus propios «proyectos» personales, lo que hace innecesaria la motivación externa. Si bien reconocen que su punto de vista no es «práctico», Freeman y Gilbert insisten en que no es «opcional». Si las empresas «no pueden funcionar según la línea que proponemos», entonces «preferimos abandonar la idea de la corporación». Estos puntos de vista pueden repercutir en algunos filósofos morales, pero son de poca ayuda para los directivos. Nos guste o no, las empresas existen y la mayoría de los directivos trabajan en ellas. Estos directivos aún carecen de soluciones para el problema básico de cómo equilibrar las exigencias éticas y las realidades económicas cuando de hecho entran en conflicto. Sin duda, los especialistas en ética empresarial no son teóricos de la moral pura que no tienen que preocuparse por la practicidad de sus recetas. Cualquier ética empresarial que merezca ese nombre debe ser una ética de práctica. Pero esto significa que los especialistas en ética empresarial deben ensuciarse las manos y considerar seriamente los costes que a veces conlleva «hacer lo correcto». Deben ayudar a los directivos a lograr el arduo equilibrio conceptual que se requiere en casos difíciles en los que cada alternativa tiene costes morales y financieros. Cualquier ética empresarial que merezca ese nombre debe ser una ética de práctica. Pero esto significa que los especialistas en ética empresarial deben ensuciarse las manos. Del mismo modo, en situaciones en las que no haya conflicto entre la ética y los intereses, los especialistas en ética empresarial deben abordar lo que Robbin Derry denomina «la paradoja de la motivación» en su contribución aÉtica empresarial. El hecho es que los motivos de la mayoría de las personas son una mezcla confusa de interés propio, altruismo y otras influencias. Sin embargo, en lugar de hacer frente a esta complejidad, muchos especialistas en ética empresarial se han hecho nudos con la idea de que un acto directivo no puede ser ético a menos que no sirva en modo alguno a los intereses propios del gerente. Este tipo de análisis estéril de la compleja motivación humana lleva a la insostenible posición de que los directivos son genuinamente éticos solo cuando les cuesta. En pocas palabras, la ética tiene que doler. Para comprender lo difícil que puede llegar a ser esa posición, considere el siguiente argumento de Norman Bowie, especialista en ética de la Escuela de Administración Carlson de la Universidad de Minnesota, en su artículo «New Directions in Corporate Social Responsibility». Bowie sostiene que una empresa que adopta una escuela primaria en el centro de la ciudad solo actúa de manera ética si otras empresas no hacen lo mismo. La curiosa lógica de Bowi: cuando solo una empresa invierte recursos en una escuela, es probable que la empresa no recupere su inversión. De hecho, es casi seguro que son otras empresas las que se beneficiarán al contratar a los graduados mejor educados de la escuela. El hecho de que «algunas empresas salgan gratis» de los gastos de la empresa patrocinadora garantiza que las «firmas que [sí] donan dinero para resolver problemas sociales son altruistas». Si, por supuesto, otras suficientes empresas empezaran a patrocinar las escuelas, todas podrían recuperar su inversión contratando a un grupo mucho mayor de estudiantes mejor educados. Pero entonces el espectro del interés propio aparecía y la pureza de la motivación de las empresas patrocinadoras se enturbiaba. Si no hubiera viajeros libres, no habría empresas morales. Un argumento extraño, por decir lo menos. Algunos especialistas en ética empresarial solían advertir que hacer lo malo solo es rentable cuando la mayoría de los demás hacen lo correcto. Ahora, al parecer, sostienen que hacer lo correcto es demostrablemente moral solo cuando la mayoría de los demás hacen lo malo. ¿Puede un gerente ser realmente bueno solo en una mala empresa, como afirman algunos estudiosos? Un argumento extraño, por decir lo menos. Algunos especialistas en ética empresarial han utilizado un razonamiento similar para criticar a las empresas que tratan de crear incentivos para fomentar un comportamiento ético por parte de sus empleados. Si un gerente trabaja en una cultura corporativa que la recompensa por hacer el bien, ¿cómo puede considerarse ético su comportamiento? En su contribución aÉtica empresarial: estado del arte, Daniel Gilbert sugiere que cuando el comportamiento ético se ve fomentado por «estímulos externos», como los altos ejecutivos que «modelan el comportamiento adecuado» o «ofrecen a los demás incentivos diseñados para inducir un comportamiento adecuado», entonces el comportamiento no es realmente ético. La fuerte implicación es que un gerente puede ser de verdad bueno solo en un malo corporación. En otras palabras, si hay una pizca de interés propio, ya no se puede dar por sentado el altruismo y, por lo tanto, la motivación ética. Irónicamente, los economistas neoclásicos, que creen que todo el comportamiento humano es esencialmente egoísta, comparten este punto de vista. Por supuesto, hay una diferencia esencial que subyace a esta similitud: los economistas neoclásicos sostienen que la motivación egoísta no es inmoral; pero, para muchos especialistas en ética empresarial, los motivos encontrados no merecen ni reciben ningún crédito moral. Errores y oportunidades perdidas Por supuesto, muchos especialistas en ética empresarial han intentado ir más allá de la pregunta «¿Por qué ser moral?» para arrojar luz sobre las difíciles cuestiones éticas a las que se enfrentan los gerentes. Incluso cuando lo hacen, su trabajo ha tendido a sufrir una o más de las tres tendencias típicas. En primer lugar, es demasiado general: se dedica a ofrecer propuestas fundamentales para reformar el sistema capitalista en lugar de estrategias éticas para ayudar a los directivos que deben trabajar dentro de ese sistema. En segundo lugar, es demasiado teórico: se preocupa por las abstracciones filosóficas y cualquier cosa que no sea «fácil de usar». Y en tercer lugar, es demasiado poco práctico: se preocupan por las recetas que, por muy respetables que sean moralmente, van tan contrarias a las funciones y responsabilidades gerenciales actuales que se vuelven insostenibles. Como resultado, ese trabajo en ética empresarial simplemente no ha «tenido éxito» en el mundo de la práctica, especialmente en comparación con el trabajo de los especialistas en ética de otras profesiones, como el gobierno, la medicina o el derecho. Estas profesiones son, por supuesto, monopolios y, por lo tanto, pueden imponer más fácilmente restricciones éticas a sus profesionales. Pero eso es solo una parte del problema. Muy general. Los negocios, como el gobierno, no son solo una profesión. También es un sistema en el que todos, directivos y no directivos, deben vivir. Como resultado, los analistas morales clásicos de las empresas y el gobierno han tendido a ser grandes filósofos como Karl Marx o Friedrich von Hayek. En lugar de centrarse en las normas profesionales y los modos de comportamiento, estos pensadores tienen críticas sistémicas avanzadas que a menudo cuestionan las propias premisas de los sistemas económicos y políticos, como el capitalismo o el socialismo. ¿Por qué los estudiosos tienden a la teoría moral abstracta? Porque los negocios no son solo una profesión. También es un sistema en el que todos deben vivir. La medicina y el derecho ofrecen un contraste instructivo. Como estos campos son profesiones más tradicionales, sus mejores analistas morales suelen ser profesionales como Hipócrates u Oliver Wendell Holmes. Esos pensadores aceptaron las premisas y normas básicas de sus profesiones y trabajaron dentro de ellas. Y ese contexto les ha permitido a ellos y a otros elaborar preceptos éticos de valor práctico para los médicos y abogados de verdad. Aunque la dirección se ve cada vez más como una profesión en este siglo, una herencia de crítica moral sistémica tienta a los especialistas en ética empresarial a ser grandes filósofos. En su contribución aÉtica empresarial, por ejemplo, Richard DeGeorge pide que el campo aborde preguntas como «¿Se justifica éticamente el capitalismo? Si es así, ¿cómo? Si no, ¿por qué no? ¿Es el socialismo éticamente... preferible?» Son preguntas importantes. Pero en la medida en que los especialistas en ética empresarial se centran en ellos, lo que generan es más a menudo una filosofía social exagerada que consejos éticos útiles para los profesionales. Por citar un ejemplo, en un reciente Horizontes empresariales artículo titulado «La responsabilidad social empresarial: un enfoque crítico», R. Edward Freeman y Jeanne Liedtka instan a los directivos a «ver las empresas... como lugares en los que podemos ser seres humanos totalmente desenfrenados, lugares de «disfrute» en lugar de franela gris, lugares de liberación y logro en lugar de opresión y negación». Demasiado teórico. Tanto la medicina como la administración se denominan «ciencias». Los especialistas en ética empresarial comparten con los especialistas en ética médica el desafío de tener que cerrar un abismo entre sus propias preocupaciones por la moral y la naturaleza más dura y «científica» de las profesiones que estudian. Por el contrario, dado que el gobierno y la ley abordan los valores normativos de una comunidad política en particular, son más receptivos al lenguaje de los valores que se encuentra en la filosofía moral. Los especialistas en ética médica se han ganado credibilidad en su campo más científico al demostrar su comprensión de las cuestiones relevantes de la ciencia médica dura. Los especialistas en ética empresarial, por el contrario, han intentado ganar credibilidad en su campo profesional principalmente ceñyendo su trabajo a la teoría moral abstracta. La contribución de Norman Bowie aÉtica empresarial aborda esta «crisis de legitimidad» a la que se enfrentan los especialistas en ética empresarial en el mundo «científico» de las escuelas de negocios. Muchos de los principales estudiosos de administración, escribe, ven la ética como «subjetiva», «blanda» y «normativa», mientras que consideran sus propios campos (finanzas, por ejemplo, marketing o contabilidad) como «objetivos», «duros» y «científicos». Bowie defiende su campo en parte señalando que la ética empresarial posee un «complejo conjunto de conocimientos» que define una «verdadera disciplina». Y a modo de prueba, señala que la ética empresarial tiene «al menos dos teorías principales, el utilitarismo y la deontología», así como varias «revistas arbitradas por pares». Para leer detenidamente los números recientes del Revista de ética empresarial es tener una idea clara del tipo de investigación que ha resultado de esta necesidad de establecer una buena fe teórica o académica. El objetivo de un artículo reciente, por ejemplo, es argumentar que «la ética utilitaria y situacional, no la ética deontológica o kantiana... debería utilizarse en un código de conducta regional para las empresas multinacionales que operan» en el África subsahariana. El objetivo de otro es «defender la opinión de que, desde una perspectiva puramente utilitaria de las normas, no hay ningún argumento sólido que favorezca la inmoralidad de las adquisiciones liquidadoras hostiles». La teoría ética puede ayudar a esclarecer los problemas morales a los que se enfrentan los gerentes. Pero ningún otro campo de la ética profesional ha sentido la necesidad de expresar sus análisis de esa manera en el lenguaje de la filosofía moral pura. En su nuevo libroÉtica y excelencia: cooperación e integridad en los negocios, El filósofo de la Universidad de Texas Robert C. Solomon escribe que «esas teorizaciones son... absolutamente inaccesibles para las personas para las que la ética empresarial no es solo un tema de estudio, sino que es (o será) una forma de vida: estudiantes, ejecutivos y empresas». Lamentablemente, la inseguridad académica está provocando que los especialistas en ética empresarial desvíen su trabajo de abordar las necesidades reales de los directivos y se centren en satisfacer los rigores percibidos de la ciencia académica en su campo. Muy poco práctico. Sin embargo, incluso cuando los especialistas en ética empresarial tratan de ser prácticos, gran parte de lo que recomiendan no es particularmente útil para los gerentes. Para entender por qué, es útil hacer una comparación con la ley. En los negocios, como en el derecho, los especialistas en ética piden cada vez más a los profesionales individuales que modifiquen sus compromisos con sus principios tradicionales para satisfacer los intereses contrapuestos de las personas que no son directores. Se insta a los directivos, por ejemplo, a sopesar el interés del consumidor por productos más saludables con su obligación de ofrecer a los accionistas el dividendo más saludable posible. Y ahora se alienta a los abogados a sopesar el derecho de la parte contraria a no ser interrogada con saña con el derecho de su propio cliente a la defensa más enérgica posible. Estas preguntas son menos características de la medicina gubernamental o clínica. Rara vez pedimos a los funcionarios de nuestro gobierno que pongan las pretensiones de los ciudadanos extranjeros a la par de las nuestras cuando entran en un conflicto fundamental. Tampoco nos hemos sentido cómodos pidiéndole a un médico que sopese las afirmaciones del paciente de otro médico con las suyas propias; si ayudar a un paciente tiene el coste de ayudar a otro, esperamos que los responsables políticos, no los médicos individuales, hagan las concesiones necesarias. En la actualidad, las cuestiones éticas más importantes de la medicina clínica y el gobierno surgen cuando los diversos intereses de los mismos directores entran en conflicto, por ejemplo, cuando el interés de una paciente por que se le diga la verdad entra en conflicto con su interés por tener tranquilidad, o cuando el interés que algunos ciudadanos tienen por la libertad compite con el interés que otros tienen por la igualdad. Entonces, en un aspecto importante, los especialistas en ética empresarial y legal tienen una discusión especialmente difícil de resolver. Muchas de sus recomendaciones actuales simplemente van a contracorriente de la relación tradicional entre el director y el profesional. Esta dificultad añadida no significa necesariamente que los especialistas en ética empresarial deban abandonar sus puntos de vista sobre el bien y el mal. Sin embargo, si buscan influir en la práctica de la dirección, deben presentar sus propuestas con una mayor sensibilidad para que los profesionales entiendan sus principales responsabilidades profesionales. Como sostiene Kenneth Goodpaster en su reflexiva contribución al primer número de Trimestral sobre ética empresarial, «el desafío... es desarrollar una explicación de las responsabilidades morales de la dirección» que postule una «relación moral entre la dirección y las partes interesadas», al tiempo que proteja «la singularidad de la relación entre el principal y el agente entre la dirección y el accionista». Pocos especialistas en ética empresarial han estado a la altura de este desafío. En el mismo número de Trimestral sobre ética empresarial, por ejemplo, Norman Bowie utiliza la afirmación indiscutible de que el director «tiene obligaciones con todas las partes interesadas de la empresa», como punto de partida para una redefinición radical de la misión directiva. Su conclusión: la «obligación principal» del gerente es «proporcionar un trabajo significativo a... los empleados». Incluso si se cree que esta afirmación es cierta, esa afirmación es tan ajena al mundo institucional habitado por la mayoría de los directivos que les resulta imposible actuar en consecuencia. ¿Hacia una nueva ética empresarial? Sin embargo, hay indicios de que al menos algunos especialistas en ética empresarial están empezando a hacer frente a estas deficiencias. Se cuestionan la dirección que ha tomado su campo e instan a sus colegas a ir más allá de sus preocupaciones actuales. Aunque varias de sus ideas han estado latentes durante años, el descontento de los críticos marca el comienzo de lo que podría ser una dirección más productiva. Piense en ello como el nueva ética empresarial. Si bien difieren en sus enfoques específicos, los defensores de la nueva ética empresarial pueden identificarse por su aceptación de dos principios fundamentales. Si bien están de acuerdo con sus colegas en que la ética y los intereses pueden entrar en conflicto, toman esa observación como punto de partida, no como punto final, de la tarea analítica de un especialista en ética. En el meritorio ensayo final deÉtica empresarial, Joanne B. Ciulla da un soplo de aire fresco cuando escribe: «La parte realmente creativa de la ética empresarial consiste en descubrir formas de hacer lo que es moralmente correcto y socialmente responsable sin arruinar su carrera ni su empresa». En segundo lugar, la nueva perspectiva refleja el conocimiento y la aceptación del desordenado mundo de motivos encontrados. En consecuencia, la tarea clave de los especialistas en ética empresarial no es hacer distinciones abstractas entre altruismo e interés propio, sino participar con los directivos en el diseño de nuevas estructuras corporativas, sistemas de incentivos y procesos de toma de decisiones que se adapten mejor a todo el empleado, reconociendo sus motivaciones altruistas y egoístas. Estas estructuras, sistemas y procesos no deben «interpretarse como que lo personal cede ante lo corporativo o que la empresa cede ante lo personal», sugiere Lisa Newton, especialista en ética empresarial de la Universidad de Fairfield, en su artículo «Virtud y papel: reflexiones sobre la naturaleza social de la moralidad». En cambio, deberían integrar las dos funciones. Y el «nombre de esa integración», escribe Newton, «esética.” La nueva ética empresarial reconoce y acepta el desordenado mundo de motivos encontrados y conflictos morales. Dentro de este amplio ámbito de acuerdo, los profesionales de la nueva ética empresarial siguen una variedad de enfoques interesantes y útiles. EnÉtica y excelencia, por ejemplo, Robert Solomon vuelve a la concepción aristóteles de la «virtud» para idear una ética de valor práctico para los directivos. Para Solomon, ser virtuoso no «implica exigir radicalmente nuestro comportamiento». De hecho, esas exigencias son «completamente ajenas a la insistencia de Aristóteles en la 'moderación'». Según Salomón, Aristóteles usó la palabra «moral» simplemente para significar «práctico». Al estilo aristotélico, Solomon procede a establecer un conjunto de virtudes viables para los directivos: por ejemplo, la «dureza». Ni despiadadamente egoísta ni puramente altruista, la fortaleza virtuosa implica tanto una «voluntad de hacer lo que [es] necesario» como una «insistencia en hacerlo de la manera más humana posible». A lo largo de su libro, Solomon habla de la fortaleza (y otras virtudes gerenciales moralmente complejas, como el coraje, la imparcialidad, la sensibilidad, la persistencia, la honestidad y la elegancia) en el contexto de situaciones del mundo real, como el cierre de plantas y la negociación de contratos. En un artículo deÉtica empresarial trimestral titulada «Negociación astuta en la frontera moral: hacia una teoría de la moralidad en la práctica», J. Gregory Dees y Peter C. Cramton desarrollan otro enfoque útil en torno a la idea de la «confianza mutua». Dees y Cramton hacen hincapié, con razón, en que las acciones éticas no se llevan a cabo de forma espléndida de forma aislada; en la práctica, por ejemplo, la ética parece basarse en la reciprocidad. «Es injusto exigir a una persona que asuma un riesgo significativo o incurra en un coste significativo por respeto a los intereses o los derechos morales de los demás», escriben, «si esa persona no tiene motivos razonables para confiar en que las demás personas pertinentes... asumirán el mismo riesgo o harán el mismo sacrificio». Se trata de un cambio importante con respecto a la perspectiva absolutista de gran parte de la ética empresarial contemporánea, particularmente de la idea de que solo cuando otros son no haciendo sacrificios comparables, podemos ganarnos brillo moral con ello. Su principio de «confianza mutua» permite a los autores encontrar una justificación moral para el engaño en ciertos tipos de situaciones empresariales difíciles, al tiempo que instan a los especialistas en ética empresarial a ayudar a los directivos a «encontrar estrategias para acercar la práctica a los ideales morales». Y en lo que bien podría ser un manifiesto a favor de la nueva ética empresarial, Dees y Cramton sostienen que «la labor más importante de la ética empresarial» no es «la construcción de argumentos que atraigan a los idealistas morales, sino la creación de estrategias viables para los pragmáticos». De manera similar, Thomas Donaldson de Georgetown y Thomas Dunfee de Wharton han hecho hincapié en el papel central de los «contratos sociales» a la hora de diseñar lo que Donaldson denomina una visión «minimalista», en contraposición a «perfeccionista», de las expectativas morales que se pueden depositar legítimamente en las empresas. Los contratos sociales son los acuerdos morales implícitos que, al haber evolucionado con el tiempo, rigen la práctica empresarial real. La tarea del especialista en ética empresarial, escribe Dunfee en Trimestral sobre ética empresarial, es primero identificar y hacer explícitas estas diversas normas éticas y, después, evaluarlas en función de ciertos principios morales universales, pero minimalistas. Algunos contratos sociales existentes no pasarían esa prueba: por ejemplo, la discriminación racial en la venta de bienes raíces. Pero muchos no lo harían. Por ejemplo, el hecho de que el uso de información privilegiada se considere más aceptable en las transacciones inmobiliarias que en las de valores no significa necesariamente que los agentes inmobiliarios de alguna manera no actúen moralmente. A falta de un principio moral fundamental que prohíba el uso de información no pública, la ética de hacerlo en cualquier caso dado dependerá de los «objetivos, creencias y actitudes» de la comunidad empresarial correspondiente. Este énfasis en el contexto social encuentra un eco intrigante en la obra de Norman Bowie. En «New Directions in Corporate Social Responsibility», Bowie, en efecto, da la vuelta al telescopio ético. «Si los gerentes y los accionistas tienen una obligación con los clientes, los proveedores, los empleados y la comunidad local», argumenta, de ello se deduce que estos actores sociales también tienen obligaciones con los gerentes y los accionistas. Por ejemplo, los ambientalistas que quieren que las empresas produzcan productos más respetuosos con el medio ambiente también deben esforzarse por convencer a los consumidores de que paguen el coste adicional que a menudo es necesario para fabricar esos productos. En otras palabras, la ética empresarial no es motivo de preocupación únicamente de los directivos. Es responsabilidad de todos. Por último, en Dejando a un lado las buenas intenciones: una guía para gerentes para resolver problemas éticos, Laura L. Nash, profesora de la Escuela de Administración de la Universidad de Boston, intenta cumplir con la recomendación de Joanne Ciulla. Suponiendo que los directivos ya tengan buenas intenciones, la tarea de la ética empresarial consiste en ir más allá de «sermonear» al menos de dos maneras. En primer lugar, todos los directivos se enfrentan a «problemas difíciles cuyas soluciones no son obvias», en los que «conciliar los motivos de lucro y los imperativos éticos es una cuestión incierta y muy difícil». Es precisamente la necesidad de encontrar esas soluciones y conciliaciones lo que la ética empresarial debe abordar. En segundo lugar, Nash sostiene que la ética empresarial debería preocuparse por diseñar y desarrollar organizaciones para los directivos que, como todos los seres humanos, muestran el «rango normal de instintos éticos [y] desean asegurarse de que estos instintos no se vean comprometidos en el trabajo». Dejando a un lado las buenas intenciones Así, se centra en lo que Nash denomina «el dilema agudo» («situaciones en las que no sabe qué es lo correcto o lo incorrecto») y la «racionalización aguda», «situaciones en las que sabe lo que es correcto, pero no lo hace» debido a las presiones organizativas o de la competencia. Nash desarrolla un conjunto de enfoques de sentido común para ayudar a los directivos a hacer frente a estos dos tipos de situaciones. Ella lo llama la «ética del pacto», que se define como «la obligación principal del gerente... de asegurarse de que todas las partes en una empresa comercial... prosperen sobre la base del valor creado». Como ejemplo, Nash cita The Stride Rite Corporation, la $ 500 millones de fabricantes de calzado infantil. A diferencia de los productos que venden muchas tiendas de descuentos, los zapatos Stride Rite están diseñados con una «dedicación antigua y casi médica al cuidado de los pies». La empresa también es una astuta comercializadora, que utiliza atractivos diseños de zapatos y boutiques agradables desde el punto de vista estético. El resultado: una empresa socialmente responsable que es más rentable que los fabricantes tradicionales «con resultados finales». Nash informa que el expresidente de Stride Rite, Arnold L. Hiatt, «se negó a dejarse llevar por el acertijo de la ética contra el resultado final». «'Queremos obtener beneficios descaradamente», cita a Hiatt, «' y nos preocupa mucho la salud [de los niños]... Dirigimos el negocio con ambas preocupaciones'». Moderación, pragmatismo, minimalismo: estas son palabras nuevas para los especialistas en ética empresarial. Moderación, pragmatismo, minimalismo: estas son palabras nuevas para los especialistas en ética empresarial. En cada uno de estos nuevos enfoques, lo importante no son tanto los análisis prácticos que se ofrecen (como reconocen los autores, queda mucho por hacer) sino el compromiso de conversar con los verdaderos directivos en un idioma relevante para el mundo en el que habitan y los problemas a los que se enfrentan. Esa es una comprensión de la ética empresarial que merece la atención de los directivos.

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