A maneira certa de gerenciar expatriados

Na economia global atual, ter uma força de trabalho fluente nas formas do mundo não é um luxo. É uma necessidade competitiva. Não é à toa que quase 80 % de empresas de médio e grande porte atualmente enviam profissionais para o exterior — e 45 % planejam aumentar o número que eles têm em missão. Mas os trabalhos internacionais não são baratos. Em média, os expatriados custam duas a três vezes mais do que custariam em uma posição equivalente em casa. Um pacote completo para expatriados, incluindo benefícios e custos de ajustes no custo de vida em qualquer lugar, desde $ 300.000 a $ 1 milhão por ano, provavelmente a maior despesa que a maioria das empresas faz com qualquer indivíduo, exceto o CEO. O fato é, no entanto, que a maioria das empresas obtém retornos anêmicos sobre seus investimentos em expatriados. Na última década, estudamos a gestão de expatriados em cerca de 750 empresas americanas, europeias e japonesas. Pedimos aos próprios expatriados e aos executivos que os enviaram para o exterior que avaliassem suas experiências. Além disso, analisamos o que aconteceu depois que os expatriados voltaram para casa. Seu mandato valeu a pena do ponto de vista pessoal e organizacional? No geral, os resultados de nossa pesquisa foram alarmantes. Descobrimos que entre 10 % e 20 % de todos os gerentes dos EUA enviados ao exterior retornaram mais cedo devido à insatisfação no trabalho ou dificuldades em se adaptar a um país estrangeiro. Daqueles que permaneceram durante o período, quase um terço não atendeu às expectativas de seus superiores. E talvez o mais problemático seja que um quarto das pessoas que concluíram uma tarefa deixou a empresa, geralmente para se juntar a um concorrente, dentro de um ano após a repatriação. Essa é uma taxa de movimentação duas vezes maior que a de gerentes que não foram para o exterior. Se tirar o máximo proveito de seus expatriados é tão importante, por que tantas empresas erram? O principal motivo parece ser que muitos executivos presumem que as regras dos bons negócios são as mesmas em todos os lugares. Em outras palavras, eles não acreditam que precisam — ou deveriam — se engajar em esforços especiais para seus expatriados. Faça o processo de designação de expatriados. Os executivos sabem que as táticas de negociação e as estratégias de marketing podem variar de cultura para cultura. A maioria não acredita, no entanto, que a variação seja suficiente para justificar as despesas de programas destinados a selecionar ou treinar candidatos para missões internacionais. Além disso, uma vez que os expatriados estão no país, os executivos em casa geralmente não estão inclinados a mimar seus representantes bem pagos. Quando as pessoas recebem passagens de primeira classe em um navio de luxo, elas não devem reclamar de estarem no mar. Finalmente, as pessoas que trabalham em casa têm dificuldade em imaginar que os expatriados que retornam precisem de ajuda para se reajustarem depois de apenas alguns anos fora. Eles não entendem por que pessoas que tiveram um longo período para explorar a Margem Esquerda ou a Cidade Proibida deveriam receber as boas-vindas de um herói. Como resultado desse pensamento, a única vez que as empresas prestam atenção especial a seus expatriados é quando algo dá espetacularmente errado. E até lá, é muito pouco, muito tarde. Obviamente, algumas empresas se empenham seriamente para tornar as atribuições estrangeiras benéficas tanto para os funcionários quanto para a organização. Muitas vezes, no entanto, essas empresas atribuem a responsabilidade pela seleção, treinamento e suporte de expatriados ao departamento de recursos humanos. Poucos gerentes de RH — apenas 11 % , de acordo com nossa pesquisa, já trabalharam no exterior; a maioria tem pouca compreensão dos desafios pessoais e profissionais exclusivos de uma tarefa global. Como resultado, eles geralmente ficam atolados nas minúcias administrativas de missões internacionais, em vez de capturar oportunidades estratégicas. Nos últimos anos, nos concentramos em examinar o pequeno número de empresas que compilaram um histórico de vitórias no processo de gerenciamento de seus expatriados. Seus funcionários no exterior relatam um alto grau de satisfação no trabalho e comprovam isso com um forte desempenho. Essas empresas também mantêm seus expatriados muito tempo depois de voltarem para casa. A GE Medical Systems, por exemplo, praticamente eliminou a movimentação indesejada após a repatriação e viu suas vendas internacionais crescerem de 10%. % para mais de 50 % de suas vendas totais durante os últimos dez anos. As empresas que gerenciam seus expatriados de forma eficaz vêm em vários tamanhos e de uma ampla variedade de setores. No entanto, descobrimos que todos eles seguem três práticas gerais: Ao fazer trabalhos internacionais, eles se concentram na criação de conhecimento e no desenvolvimento de liderança global. Muitas empresas enviam pessoas ao exterior para recompensá-las, tirá-las do caminho ou preencher uma necessidade comercial imediata. Em empresas que gerenciam bem o processo de designação internacional, no entanto, as pessoas recebem cargos estrangeiros por dois motivos relacionados: para gerar e transferir conhecimento, para desenvolver suas habilidades de liderança global ou para fazer as duas coisas. Eles atribuem cargos no exterior a pessoas cujas habilidades técnicas são igualadas ou superadas por suas habilidades interculturais. As empresas que administram expatriados com sabedoria não presumem que as pessoas que tiveram sucesso em casa repetirão esse sucesso no exterior. Eles atribuem cargos internacionais a indivíduos que não apenas possuem as habilidades técnicas necessárias, mas também indicaram que provavelmente viveriam confortavelmente em culturas diferentes. Eles encerram as missões de expatriados com um processo deliberado de repatriação. A maioria dos executivos que supervisionam funcionários expatriados não vê o retorno para casa como um problema. A verdade é que a repatriação é um momento de grande turbulência, profissional e pessoal, para dois terços dos expatriados. As empresas que reconhecem esse fato ajudam suas pessoas que retornam, fornecendo-lhes orientação profissional e permitindo que elas coloquem sua experiência internacional em prática. Vamos explorar as práticas, por sua vez, ilustrando-as com empresas que as utilizaram bem nos últimos anos. Enviando pessoas pelos motivos certos Desde que as empresas enviam pessoas para o exterior, muitas o fazem pelos motivos errados, ou seja, por motivos que fazem pouco sentido comercial a longo prazo. Trabalhos estrangeiros em locais glamorosos, como Paris e Londres, têm sido usados para recompensar funcionários favoritos; postos em terras distantes têm sido usados como lixões para pessoas medíocres. Mas, na maioria dos casos, as empresas enviam pessoas para o exterior para suprir uma necessidade comercial urgente: combater um concorrente que está ganhando participação de mercado no Brasil, abrir uma fábrica na China e manter os computadores funcionando em Portugal. As demandas comerciais imediatas não podem ser ignoradas. Mas as empresas que administram seus expatriados veem com eficácia as missões no exterior com um olho no longo prazo. Mesmo quando as pessoas são enviadas ao exterior para extinguir incêndios, espera-se que plantem florestas quando as brasas esfriarem. Espera-se que eles superem os problemas urgentes, seja para gerar novos conhecimentos para a organização ou para adquirir habilidades que os ajudem a se tornarem líderes. Imagine uma grande empresa canadense que queira abrir uma fábrica de telefonia no Vietnã. Certamente enviaria um gerente que sabe como fabricar telefones e como colocar uma instalação nova em funcionamento rapidamente. A classificação de desempenho e a remuneração do gerente refletiriam esses objetivos, mas é aí que a maioria das empresas pararia. As empresas que gerenciam seus expatriados de forma eficaz, no entanto, exigiriam mais do gerente no Vietnã. Depois que a fábrica fosse estabelecida, esperava-se que ele transferisse seu conhecimento para os profissionais locais e também aprendesse com eles. Juntos, espera-se que eles gerem ideias inovadoras. A Nokia, a segunda maior fabricante mundial de telefones celulares, é um bom exemplo de empresa que usa tarefas internacionais de forma eficaz para gerar conhecimento. Ao contrário da maioria das grandes empresas de tecnologia, a Nokia não depende de uma função central de P&D. Em vez disso, opera 36 centros em 11 países — da Finlândia à China e aos Estados Unidos. Executivos seniores examinam sua força de trabalho global em busca de engenheiros e projetistas que possam gerar novas ideias quando combinados em uma equipe. Eles reúnem essas pessoas em um centro de P&D para trabalhos de até dois anos, com o objetivo explícito de inventar novos produtos. A abordagem funciona bem: a Nokia continua conquistando participação no mercado global transformando rapidamente novas ideias em produtos comerciais de sucesso, como os telefones celulares da série Nokia 6100, lançados no ano passado em Pequim e que rapidamente conquistaram uma posição de liderança nos mercados ao redor do mundo. Outras empresas precisam se concentrar mais no segundo motivo das atribuições internacionais: desenvolver habilidades de liderança global. Essas empresas concordariam com uma observação recente do CEO da GE: “O Jack Welch do futuro não pode ser como eu. Passei toda a minha carreira nos Estados Unidos. O próximo chefe da GE será alguém que passou algum tempo em Bombaim, em Hong Kong, em Buenos Aires.” Um executivo não pode desenvolver uma perspectiva global sobre negócios ou se familiarizar com culturas estrangeiras permanecendo na sede ou fazendo curtas viagens de negócios ao exterior. Em vez disso, esses intangíveis surgem como resultado de ter passado mais de um período sustentado trabalhando no exterior. De fato, a única maneira de mudar fundamentalmente a forma como as pessoas pensam sobre fazer negócios globalmente é fazendo com que trabalhem no exterior por vários meses seguidos. Todo mundo tem um mapa mental do mundo — um conjunto de suposições arraigadas sobre como as pessoas são e como o mundo funciona. Mas nossos mapas podem não ser capazes de nos apontar na direção certa quando tentamos usá-los em território desconhecido. Considere o caso de um alto empresário americano que, durante uma recente viagem ao Japão, jantou em um restaurante tradicional. Ao entrar, ele bateu com a cabeça no batente da porta. No dia seguinte, aconteceu a mesma coisa. Foi só na terceira vez que ele se lembrou de se esquivar. Pessoas em missões internacionais bateram com a cabeça nos batentes das portas muitas vezes ao longo dos anos. Eventualmente, eles aprendem a se esquivar — a esperar que o mundo no exterior seja diferente daquele que eles imaginaram. A experiência difícil reorganizou seus mapas mentais ou, no mínimo, expandiu os limites de seus mapas. É com uma visão tão ampla do mundo que se formam líderes globais. Um vice-presidente da Disney, por exemplo, foi destacado em 1993 para o EuroDisney, o parque temático em dificuldades da empresa nos arredores de Paris. Stephen Burke chegou à França com o mesmo mapa mental da empresa que os gerentes seniores de casa. Ele acreditava, por exemplo, que famílias e álcool não se misturam nos parques temáticos da Disney. Mas depois de morar na França por vários meses, Burke percebeu o quanto a política antiálcool da Euro-Disney era uma afronta para a maioria de seus potenciais clientes locais. Uma taça de vinho no almoço era tão francesa quanto um cheeseburger era americano. Além disso, Burke percebeu que a falta de foco da Disney nas operadoras de turismo — um canal de distribuição mais importante na Europa do que na América do Norte — tornava inconveniente fazer reservas de pacotes de férias completos, o que muitos europeus preferem organizar. Com sua nova perspectiva sobre o mercado local, Burke se esforçou para convencer a alta administração da Disney a vender vinho em seu parque francês e a criar pacotes de férias completos para operadores turísticos. Ele conseguiu. Por causa dessas e de outras mudanças, a frequência e a ocupação do hotel logo dispararam, e a EuroDisney registrou seu primeiro lucro operacional. Burke nos disse depois: “A designação para a EuroDisney me fez desafiar suposições antigas baseadas em minhas experiências e carreira na Disney. Depois de morar na França, passei a ver o mundo de forma bem diferente.” Os dois principais objetivos das missões internacionais — geração de conhecimento e desenvolvimento de líderes globais — não são mutuamente exclusivos. Mas é improvável que uma publicação internacional permita que uma empresa alcance os dois objetivos em todos os casos ou em igual grau. Nem todo funcionário que vai para o exterior tem conhecimento abundante para compartilhar ou as coisas certas para ser o futuro CEO da empresa. O que importa, no entanto, é que os executivos saibam explicitamente de antemão por que estão enviando uma pessoa para o exterior — e que o motivo vá além de um problema comercial imediato. O motivo para enviar uma pessoa para o exterior deve ir além de um problema comercial imediato. Igualmente importante, é fundamental que os próprios expatriados conheçam a justificativa de suas tarefas. Eles estão sendo enviados ao exterior para gerar conhecimento ou desenvolver suas habilidades de liderança? Nas empresas eficazes que estudamos, esse tipo de informação ajuda os expatriados a se concentrarem nos objetivos certos na medida certa. Por exemplo, uma empresa de comunicações transferiu recentemente um de seus principais especialistas em manufatura enxuta da Ásia para os Estados Unidos. Sua tarefa era ajudar os gerentes a entender e implementar as práticas que haviam sido aperfeiçoadas em Cingapura e no Japão. Os executivos seniores da empresa não esperavam que ele aprimorasse suas capacidades de liderança porque não acreditavam que ele ascenderia na hierarquia corporativa. Conhecendo o objetivo principal de sua postagem, o especialista conseguiu concentrar sua energia em transferir seu conhecimento para outros gerentes. Além disso, ele não criou expectativas irreais de que seria promovido depois de voltar para casa. Empresas com operações no exterior sempre enfrentarão crises inesperadas de tempos em tempos. Mas as empresas que mais lucram com o envio de seus funcionários para o exterior reconhecem que as missões internacionais não podem ser apenas para enviar médicos. Eles também devem garantir a saúde da organização a longo prazo. Enviando as pessoas certas Assim como os gerentes geralmente enviam pessoas para o exterior pelos motivos errados, eles frequentemente enviam as pessoas erradas. Não porque eles enviam pessoas que não têm as habilidades técnicas necessárias. De fato, a habilidade técnica é frequentemente a principal razão pela qual as pessoas são selecionadas para cargos abertos. Mas os gerentes geralmente enviam pessoas que não têm a capacidade de se adaptar a diferentes costumes, perspectivas e práticas comerciais. Em outras palavras, eles enviam pessoas que são capazes, mas culturalmente analfabetas. Os gerentes geralmente enviam pessoas capazes, mas culturalmente analfabetas, para trabalhar no exterior. As empresas que têm um forte histórico com expatriados colocam a abertura do candidato a novas culturas em pé de igualdade com o conhecimento técnico da pessoa. Afinal, navegar com sucesso em seu próprio ambiente e cultura de negócios não garante que você possa manobrar com sucesso em outro. Conhecemos, por exemplo, um gerente sênior de uma montadora dos EUA que era especialista em negociar contratos com os fornecedores de aço de sua empresa. Quando foi transferido para a Coreia para realizar negócios semelhantes, o estilo de confronto do homem não fez nada além de ofender os coreanos que pensam no consenso, a ponto de os fornecedores nem mesmo falarem diretamente com ele. O que era pior, o homem não estava disposto a mudar sua maneira de fazer negócios. Ele logo foi chamado de volta ao escritório da empresa e seu substituto passou um ano desfazendo os danos que ele deixou em seu rastro. Como você elimina pessoas como o homem que falhou na Coréia? As empresas que gerenciam expatriados usam com sucesso uma variedade de ferramentas para avaliar a sensibilidade cultural, da observação casual aos testes formais. Curiosamente, no entanto, quase todos avaliam pessoas no início de suas carreiras, a fim de eliminar algumas do grupo potencial de expatriados e ajudar outras a desenvolver habilidades interculturais. Embora as empresas sejam diferentes na forma como conduzem suas avaliações, nossa pesquisa mostra que elas buscam as seguintes características semelhantes em seus expatriados: Um impulso para se comunicar. A maioria dos expatriados tentará se comunicar com pessoas locais em seu novo país, mas as pessoas que acabam tendo sucesso em seus empregos são aquelas que não desistem depois que as primeiras tentativas falham ou as envergonham. Para identificar essas pessoas, as empresas mais eficazes em nossa pesquisa examinaram suas fileiras em busca de funcionários que estivessem entusiasmados e extrovertidos na conversa, sem medo de experimentar seu francês fragmentado ou conversar com alguém cujo inglês fosse fraco. Sociabilidade de base ampla. A tendência de muitas pessoas que trabalham no exterior é ficar com um pequeno círculo de outros expatriados. Por outro lado, gerentes globais bem-sucedidos estabelecem laços sociais com os residentes locais, de lojistas a funcionários do governo. Não há melhor fonte de informações sobre um mercado local e não há melhor maneira de se adaptar a ambientes estranhos. Flexibilidade cultural. É da natureza humana optar pelo que é familiar. É por isso que muitos americanos no exterior almoçam no McDonald's. Mas os expatriados que agregam mais valor às suas empresas — permanecendo por muito tempo e estando abertos às tendências do mercado local — são aqueles que experimentam de bom grado costumes diferentes. Na Índia, essas pessoas comem dal e chapatis no almoço; no Brasil, elas acompanham a sorte da equipe local de jai alai. Orientação cosmopolita. Expatriados com uma mentalidade cosmopolita entendem intuitivamente que diferentes normas culturais têm valor e significado para aqueles que as praticam. As empresas que enviam as pessoas certas para o exterior identificaram pessoas que respeitam pontos de vista diversos; elas vivem e deixam viver. Um estilo de negociação colaborativa. Quando os expatriados negociam com estrangeiros, o potencial de conflito é muito maior do que quando estão lidando com compatriotas. Culturas diferentes podem ter expectativas radicalmente diferentes sobre a forma como as negociações devem ser conduzidas. Assim, um estilo de negociação colaborativa, que pode ser importante o suficiente nos negócios domésticos, torna-se absolutamente crítico no exterior. Este artigo também aparece em: As 10 leituras obrigatórias da HBR sobre gerenciamento entre culturas Gestão e Liderança Livro 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Considere a abordagem adotada pelo vice-presidente da Huntsman Corporation, uma empresa privada de produtos químicos com sede em Salt Lake City com vendas de $ 4,75 bilhões. Nos últimos cinco anos, Jon Huntsman, Jr., desenvolveu um método informal, mas altamente bem-sucedido, para avaliar as aptidões culturais de seus funcionários. Ele pergunta regularmente aos gerentes que ele acha que têm potencial de liderança global para acompanhá-lo em viagens internacionais, mesmo que as necessidades comerciais imediatas não justifiquem a despesa. Durante essas viagens, ele leva os gerentes a restaurantes locais, áreas comerciais e ruas laterais e observa seu comportamento. Eles abordam as vistas, sons, cheiros e sabores estranhos e incomuns com curiosidade ou procuram a Pizza Hut mais próxima? Eles tentam se comunicar com os lojistas locais ou voltam correndo para o Hilton? Huntsman também observa como os gerentes agem entre os estrangeiros em casa. Em ambientes sociais, ele observa se eles procuram convidados estrangeiros ou conversam apenas com pessoas que já conhecem. Durante negociações com estrangeiros, ele avalia a capacidade de seus gerentes de adotar uma abordagem colaborativa em vez de combativa. Embora demorada e às vezes cara, a abordagem de Huntsman para rastrear possíveis expatriados é, na verdade, extremamente eficiente. Ele é capaz de avaliar os candidatos antes que as pressões de um problema internacional iminente tornem necessária uma decisão rápida. Consequentemente, ele comete erros menos caros ao escolher quem enviar para o exterior. Outras empresas, como o LG Group, a $ Um conglomerado coreano de 70 bilhões, adota uma abordagem mais formal para avaliar candidatos para missões no exterior. No início de suas carreiras, os candidatos respondem a uma pesquisa com cerca de 100 perguntas elaboradas para avaliar sua preparação para tarefas globais e suas habilidades interculturais. Posteriormente, os funcionários da LG e seus gerentes discutem como cursos de treinamento específicos ou experiências futuras no trabalho podem ajudá-los a aprimorar seus pontos fortes e superar suas fraquezas. A partir dessa discussão, um plano de desenvolvimento e um cronograma personalizados são gerados. Como os potenciais expatriados da LG têm tempo para desenvolver suas habilidades, cerca de 97 % deles conseguem atender às expectativas da empresa quando acabam sendo enviados para missões internacionais. As pesquisas usadas pela LG foram adquiridas de uma empresa externa e custam de $ 300 a $ 500 por pessoa. Outras organizações os desenvolvem internamente, com a ajuda de seus departamentos de treinamento ou RH. Em ambos os casos, as perguntas da pesquisa geralmente pedem às pessoas que não avaliem suas próprias características, mas que descrevam seu comportamento anterior. Por exemplo, eles podem ser questionados sobre quando comeram pela última vez uma refeição de uma culinária que não lhes era familiar. Uma terceira abordagem para identificar potenciais expatriados é usada pela Colgate-Palmolive, que tem cerca de 70 % de suas vendas fora dos Estados Unidos e décadas de experiência internacional. Para preencher seus cargos de marketing de nível básico, a empresa recruta estudantes de universidades ou escolas de negócios que possam demonstrar capacidade de lidar com situações interculturais. Eles podem já ter trabalhado ou morado no exterior e, no mínimo, ter viajado muito; eles geralmente serão capazes de falar uma língua estrangeira. Dessa forma, a Colgate-Palmolive aproveita o investimento que outras empresas fizeram na primeira experiência de um funcionário no exterior. A Colgate-Palmolive adota uma abordagem igualmente cautelosa quando esses jovens promissores estão na equipe. Em vez de enviá-los para longas missões no exterior, ele os envia para uma série de treinamentos com duração de 6 a 18 meses. Essas tarefas não vêm com os benefícios caros que são oferecidos aos expatriados de alto nível, como subsídios para moradia e carro. Essa estratégia significa que a empresa pode oferecer aos jovens gerentes uma ampla gama de experiências no exterior. Um gerente contratado nos Estados Unidos, por exemplo, passou um tempo na República Tcheca e nos estados bálticos e recentemente se tornou gerente nacional na Ucrânia — tudo antes de comemorar seu trigésimo aniversário. As empresas enfrentam uma compensação entre a precisão e o custo da avaliação de expatriados. Embora a abordagem da Colgate-Palmolive seja provavelmente a maneira mais precisa de avaliar o potencial de sucesso de um indivíduo em missões internacionais, ela tem um preço substancial. Essa abordagem é provavelmente a mais apropriada para uma multinacional que precisa de um grande quadro de gerentes globais. Para empresas com menos requisitos de força de trabalho, as abordagens menos custosas da Huntsman e da LG podem fazer mais sentido. De qualquer forma, a chave para o sucesso é ter uma forma sistemática de avaliar as aptidões interculturais das pessoas que você pode querer enviar para o exterior. Finalizando da maneira certa Praticamente todas as empresas eficazes que estudamos levaram a sério a questão da repatriação. A maioria das empresas, no entanto, não. Considere as conclusões de nossa pesquisa: cerca de um terço dos expatriados que pesquisamos ainda estavam preenchendo tarefas temporárias três meses depois de voltarem para casa. Mais de três quartos sentiram que sua posição permanente ao voltar para casa era um rebaixamento de seu posto no exterior, e 61 % disseram que não tinham oportunidades de colocar sua experiência estrangeira em prática. Não é à toa que a taxa média de movimentação dos profissionais que retornam chega a 25%. % . Conhecemos uma empresa que, em um período de dois anos, perdeu todos os gerentes que enviou em missões internacionais um ano após seu retorno — 25 pessoas ao todo. Poderia muito bem ter preenchido um cheque para $ 50 milhões e joguei-o ao vento. A história de um engenheiro sênior de uma empresa europeia de eletrônicos é típica. O homem foi enviado para a Arábia Saudita em uma missão de quatro anos, a um custo para seus empregadores de cerca de $ 4 milhões. Durante esses quatro anos, ele aprendeu árabe fluentemente, adquiriu novas habilidades técnicas e fez amizade com importantes empresários da comunidade saudita. Mas ao voltar para casa, o homem ficou chocado ao se ver frequentemente repreendido dizendo que “a forma como as coisas eram feitas na Arábia Saudita não tem nada a ver com a maneira como fazemos as coisas na sede”. Pior ainda, ele ficou esperando quase nove meses por uma designação permanente que, quando chegou, lhe deu menos autoridade do que tinha no exterior. Não é de surpreender que o engenheiro tenha saído para se juntar a um concorrente direto alguns meses depois e acabou usando o conhecimento e as habilidades que adquiriu na Arábia Saudita contra seu antigo empregador. As missões internacionais terminam mal por vários motivos. Primeiro, embora os empregadores pensem pouco em seu retorno, os expatriados acreditam que uma missão bem-sucedida no exterior é uma conquista que merece reconhecimento. Eles querem usar suas novas habilidades e conhecimentos e muitas vezes ficam decepcionados tanto com a atitude blasé da sede em relação ao retorno quanto com seus novos empregos. Essa decepção pode ser particularmente forte para expatriados seniores que se acostumaram com a independência de administrar uma operação estrangeira. Como observou recentemente um expatriado do Reino Unido: “Se você foi maestro de orquestra no exterior, é muito difícil aceitar uma posição como segundo violino em casa”. Mudanças dentro e fora do escritório também podem dificultar o retorno ao lar. A empresa pode ter remodelado sua alta administração, reorganizado sua estrutura de relatórios ou até mesmo remodelado sua cultura. Os antigos mentores podem ter se mudado, deixando o funcionário que retorna para lidar com novos tomadores de decisão e corretores poderosos. As coisas também mudam na vida pessoal das pessoas. Os amigos podem ter se mudado, figurativa ou literalmente. As crianças podem achar difícil voltar à escola ou se relacionar com antigos colegas de brincadeira. As empresas eficazes em nossa pesquisa usaram processos simples para resolver esses problemas. Na Monsanto, por exemplo, a sede começa a pensar nas próximas tarefas para expatriados que retornam três a seis meses antes de retornarem. Como primeira etapa, um diretor de RH e um gerente de linha sênior do expatriado, ambos com experiência internacional, avaliam as habilidades que a expatriada adquiriu durante sua experiência no exterior. Eles também analisam possíveis vagas de emprego na Monsanto. Ao mesmo tempo, a própria expatriada escreve um relatório que inclui uma autoavaliação e descreve os objetivos de carreira. Os três então se reúnem e decidem qual dos empregos disponíveis melhor se adequa às capacidades do expatriado e às necessidades da organização. Nos seis anos desde que introduziu o sistema, a Monsanto reduziu drasticamente a taxa de movimentação de seus expatriados que retornaram. E como os funcionários que retornam participam do processo, eles se sentem valorizados e tratados de forma justa, mesmo que não consigam o emprego de primeira escolha. Além de encontrar empregos adequados para seus expatriados que retornam, empresas eficazes também os preparam para mudanças em seus cenários pessoais e profissionais. Por exemplo, a empresa de petróleo e gás Unocal oferece a todos os expatriados e suas famílias um programa de interrogatório de um dia inteiro após seu retorno. O programa se concentra nas dificuldades comuns de repatriação, desde a comunicação com colegas que não trabalharam no exterior até ajudar as crianças a se adaptarem novamente aos colegas. Os participantes assistem a vídeos de ex-expatriados e suas famílias discutindo suas experiências. Isso prepara o terreno para uma discussão ao vivo. Em muitos casos, os participantes acabam compartilhando dicas para lidar com a repatriação, como manter um diário. O diário é útil, dizem muitos expatriados que retornam, porque os ajuda a examinar as fontes de suas frustrações e ansiedades, o que, por sua vez, os ajuda a pensar sobre o que poderiam fazer para lidar melhor com elas. Embora os participantes considerem os programas de repatriação úteis, raramente é econômico para uma empresa fornecê-los internamente, a menos que seu volume de missões internacionais seja alto. A maioria das empresas que oferecem esses programas os terceiriza para empresas de treinamento profissional ou forma consórcios com outras empresas para compartilhar os custos. Empresas eficazes perceberam que o dinheiro que gastam nesses programas é um pequeno preço a pagar pela retenção de pessoas com visão e experiência globais. • • • As empresas que gerenciam seus expatriados seguem com sucesso as três práticas que fazem com que as tarefas funcionem do começo ao fim. Eles se concentram na criação de conhecimento e no desenvolvimento de habilidades de liderança global; garantem que os candidatos tenham habilidades interculturais que correspondam às suas habilidades técnicas; e preparam as pessoas para fazer a transição de volta aos seus escritórios domésticos. Dado o histórico ruim que a maioria das empresas tem quando se trata de gerenciar expatriados, provavelmente não é surpresa que frequentemente encontremos organizações nas quais nenhuma das três práticas funciona. Algumas empresas, no entanto, estão comprometidas com uma ou duas das práticas e, portanto, surge a pergunta: Você precisa seguir todas as três para ver o retorno do seu investimento como expatriado? A resposta, sugere nossa pesquisa, é sim. As práticas não apenas se reforçam, mas também abrangem toda a experiência do expatriado, desde a tarefa até o retorno para casa. Considere os dividendos colhidos pela Honda of America Manufacturing, talvez um dos melhores exemplos de uma empresa que implementa as três práticas. A Honda inicia missões de expatriados com objetivos estratégicos claros, como o desenvolvimento de um novo modelo de carro ou melhores relações com fornecedores. Em seguida, os responsáveis respondem a uma pesquisa para identificar pontos fortes e fracos pessoais relacionados à próxima tarefa. Seis meses antes da data marcada para o retorno de um expatriado para casa, a empresa inicia um processo ativo de matchmaking para localizar um emprego adequado para essa pessoa; uma entrevista de esclarecimento é realizada após a repatriação para capturar as lições aprendidas com a tarefa. Como resultado da abordagem integrada da Honda, quase todos os seus expatriados têm um desempenho consistente dentro ou acima das expectativas, e a taxa de movimentação dos funcionários que retornam é inferior a 5%. % . Mais importante ainda, seus expatriados atingem consistentemente os principais objetivos estratégicos estabelecidos no início de cada missão. Empresas como Honda, GE e Nokia aprenderam a aproveitar todo o valor das missões internacionais. Seus CEOs compartilham a convicção de que o crescimento global sustentado depende dos ombros de pessoas-chave, especialmente aquelas com experiência internacional. Como resultado, essas empresas estão prontas para capturar as oportunidades do mercado global de amanhã, tornando suas missões internacionais — os maiores investimentos individuais em desenvolvimento executivo que elas farão — bem-sucedidas financeiramente hoje.

A maneira certa de gerenciar expatriados

Partner Center