No hace mucho, un periodista le preguntó al CEO de Nestlé, Peter Brabeck, si su trabajo en la mayor empresa de alimentos del mundo le aburría. Al fin y al cabo, Nestlé personifica todo lo que las empresas actuales que vuelan y acaparan los titulares no son. Respeta la tecnología, pero no la considera fundamental para la estrategia. Valora el crecimiento, pero prefiere que sea controlado. Busca profesionales con talento, pero solo quiere a aquellos que sean modestos de palabra y de hecho. La pregunta sobre el aburrimiento desconcertó y divirtió a Brabeck. Perplejo porque no quiere convertir a Nestlé en uno de los llamativos favoritos de Wall Street. Y divertido porque, como muchos líderes empresariales actuales, se muestra escéptico ante el incesante impulso de transformación que se escucha cada trimestre. ¿Ya no basta con dirigir una empresa de éxito estólido? Brabeck cree que sí y, con ese fin, centra su trabajo en identificar y fortalecer los aspectos de Nestlé que deberían seguir siendo los mismos. Sí, reconoce que todas las empresas deben cambiar para poder competir en el turbulento mercado actual, pero no deben cambiarlo todo siempre. Este enfoque es insostenible para la empresa y devastador para las personas que la operan. Brabeck reconoce que esa postura es particularmente fácil para un CEO en su puesto: dirige una empresa que está en su mejor forma en años. Pero Nestlé rara vez ha fracasado durante sus 134 años de historia. Fundada en 1867 en Vevey (Suiza) para vender leche de fórmula infantil, la empresa creció rápidamente gracias a una agresiva campaña de adquisiciones que continúa en la actualidad. Nestlé opera ahora en todos los países del mundo y vende miles de productos, desde café instantáneo Nescafé hasta agua embotellada Perrier y comida para gatos Friskies. Sus ingresos en 1999 estuvieron cerca de $ 47 mil millones, con beneficios de $ 3 mil millones. Es una devolución de las ventas de 6,3 % —poco espectacular según algunos estándares, pero respetable de todos modos. Si Nestlé no ha tenido problemas con el rendimiento a lo largo de los años, se ha esforzado por librarse de la burocracia. La empresa emplea a 230 000 personas y opera más de 500 fábricas y 17 centros de investigación y desarrollo con un presupuesto combinado de cerca de $ 600 millones al año. La inercia empresarial provocada por esa complejidad llevó al carismático predecesor de Brabeck, Helmut Maucher, a reestructurar y racionalizar las operaciones de la empresa a lo largo de la década de 1990. Así que Brabeck heredó hace casi cuatro años una empresa revitalizada y mucho más ágil. No era ajeno a la organización. Brabeck, nacido en Austria, se unió a Nestlé en 1968 como vendedor de helados y alimentos congelados, tras estudiar economía en la Universidad de Comercio Mundial de Viena. Durante las siguientes tres décadas, Brabeck siguió la típica trayectoria de gestión de Nestlé y dirigió operaciones en todo el mundo, incluidas las de Chile, Ecuador y Venezuela. En 1987, se trasladó a la sede de Vevey para dirigir la división de productos culinarios de la empresa y, posteriormente, en 1992, sus unidades de creación de estrategias, marketing y comunicación. Habló con HBR en su oficina con vistas al lago de Ginebra. ¿Qué tiene de malo un cambio radical? ¿Qué tiene de bueno? No está bien, pero es necesario. Los mercados cambian constantemente. También lo son los consumidores. Y también lo es la tecnología. Se podría argumentar con fuerza, y muchos teóricos de la gestión y ejecutivos lo hacen, de que las empresas actuales tienen que adoptar cambios radicales solo para mantenerse al día. Un cambio grande y drástico está bien para una crisis. Si llega como CEO y es necesario un cambio, está bien, que haga una revolución. En esa situación, el cambio es relativamente fácil porque toda la organización entiende que, para sobrevivir, hay que hacer las cosas de manera diferente. Están preparados para el cambio. Lo entienden cuando usted dice: «El cáncer está aquí, ¿dónde hago un corte?» Pero no todas las empresas del mundo están en crisis todo el tiempo. Muchas empresas son como nosotros —no tan grandes, por supuesto—, pero tienen un buen desempeño. Crecer, innovar, etc., bien y en forma. ¿Por qué deberíamos crear cambios drásticos? ¿Solo por cambiarme? ¿Seguir algún tipo de moda sin una idea lógica detrás de ella? Somos muy escépticos ante cualquier tipo de moda pasajera y ante los autoproclamados gurús de los que escucha todo el tiempo, que hacen pronunciamientos. Es fácil ser dogmático cuando en realidad no tiene que dirigir un negocio. Cuando dirige un negocio, debe ser pragmático. Los grandes y disruptivos programas de cambio son cualquier cosa menos eso. No puede subestimar el impacto traumático de un cambio abrupto, la distracción que provoca en la gestión de la empresa, el miedo que provoca en las personas, las exigencias que supone para la dirección. Y francamente, podría argumentar que cualquier tipo de programa de cambio único es en realidad una advertencia muy preocupante; es una mala señal que los líderes de una empresa hayan tenido que hacer una intervención de este tipo. Vuelva a pensar en la medicina. Si toma cuidados preventivos de su salud y se ha tomado el tiempo para hacerse los chequeos, no se despertará ni un día y descubrirá que tiene que cortarse una pierna. Por eso vemos la adaptación, la mejora y la reestructuración como un proceso continuo. Incluimos en nuestros libros cargos de reestructuración de hasta $ 300 millones, antes del beneficio operativo, como gastos de explotación, año tras año. La mayoría de nuestros competidores —la mayoría de las empresas, de hecho— los considerarían cargos extraordinarios. Filosofías muy diferentes, ¿no? Sabe, todo esto de la reinvención en los negocios me recuerda a 1968, cuando toda una generación pensaba que no se podía lograr un cambio social sin una revolución. O de principios de siglo, con los marxistas, cuando algunas personas sentían que tenían que matar a millones de personas por alguna gran idea filosófica. Espero que lo hayamos superado ahora porque no tiene sentido. No para la sociedad, no para los negocios. La evolución puede ocurrir si cree en ella. Puede tener un cambio lento y constante, y eso no es nada de lo que avergonzarse. Nuestra capitalización bursátil en 1997 era de 55 000 millones de francos suizos y hoy ronda los 150 000 millones de francos suizos. Ocurrió sin frenesí, sin derramamiento de sangre. Desafía constantemente a la gente a ser mejor, día a día, poco a poco. Pero, ¿hay un precio que pagar por el cambio evolutivo? Sí, no es espectacular. No cabe duda de que hay muchas empresas que son muy sexys, como una chica de 20 años. Todo el mundo quiere saberlo todo sobre ellos. No somos eso. No queremos estarlo. Nuestra empresa es más bien una persona de 40 años, alguien que es fuerte y delgado, y que puede correr fácilmente 10 millas sin que lo empujen ni lo tiren. Supongo que este objetivo no es ideológico. Por supuesto que no. Entonces, ¿cuál es el argumento empresarial para ser una empresa que se desempeña como un corredor de 40 años bastante robusto? Mire, Nestlé atiende a miles de millones de consumidores en todo el mundo. En nuestro negocio —comida y bebida— quizás más que en otros, necesitamos una relación de confianza para tener éxito. ¿Alguien puede confiar en una empresa que se reinventa cada pocos años? Claro, actuaremos con rapidez para cambiar nuestros productos y nuestros métodos de negocio si es necesario, y haremos todo lo que esté a nuestro alcance para mejorar todos los aspectos de la empresa cada día. Pero nunca permitiremos que nuestro sistema de valores o nuestro enfoque en la calidad y la seguridad se deterioren. La confianza es nuestro activo más importante. Siempre debemos defenderlo. Por eso creo que una de las principales funciones del líder es determinar qué aspectos de la empresa quiere conservar. Debe tener claro por qué la empresa ha tenido éxito en el pasado y cómo va a evitar que esos fundamentos se derrumben o desaparezcan. De hecho, Nestlé tiene un documento que identifica los aspectos de la empresa que no deberían cambiar: sus «intocables», llamémoslos. Cierto. Poco después de que se supiera que iba a ser CEO, recordé mis 30 años en la empresa y reflexioné con Helmut Maucher sobre lo que hace que esta empresa sea única. Luego publicamos este documento para todos los miembros de la organización. Es muy simple, sin muchas palabras, sin declaración de objetivos, solo una lista de las cosas que no queríamos cambiar en absoluto, a medida que evolucionábamos. El primer intocable tiene que ver con la tecnología o, mejor dicho, con su falta de importancia para la empresa. Hay mucho ruido y energía circulando hoy en día por la tecnología. Todo el mundo habla de convertirlo en el punto central de la estrategia. Eso nunca ocurrirá aquí. Nestlé tiene que ver con las personas, los productos y las marcas, eso es todo. No queremos que la TI se apodere de esta empresa. No somos una empresa de sistemas. Utilizamos la tecnología para crear mejores productos y poder servir mejor a nuestros consumidores; no dejamos que la tecnología nos guíe. Nuestra empresa está aquí para suministrar alimentos. La palabra para comida en alemán es Lebensmittel— «significa de por vida». Eso es para lo que se fundó Nestlé, eso es lo que hizo que esta empresa tuviera éxito y eso tiene que estar en primer plano en nuestra forma de pensar. Bien, eso no significa que ignoremos la tecnología. Lideramos el grupo, me atrevería a decir, en el ámbito de las compras virtuales. Estábamos vendiendo por correo electrónico antes de que nadie supiera la palabra. En 1994, creamos una de las primeras tiendas virtuales para consumidores del mundo; de hecho, los consumidores solo podían acceder a ella a través de un sistema de televisión interactiva experimental porque entonces no existía la Web. Esa empresa sigue existiendo; ayudamos a los jóvenes emprendedores que la dirigen y les va muy bien. También estuvimos involucrados desde el principio con el comercio B2B. Recuerde que fuimos uno de los fundadores, junto con Coca-Cola y varias otras empresas importantes de EE. UU., de Transora, el mercado electrónico para proveedores del sector de bienes de consumo. Incluso fuimos un paso más allá: yo desempeñé un papel decisivo en la creación CPGMarket.com, un competidor europeo de Transora. Créame, a algunas personas no les gustó nada. Así que no puede decir que no estamos a la vanguardia de la tecnología. Pero no presumimos de ello. La utilizamos como una herramienta, no como un objetivo estratégico. Queremos que la gente hable de las personas y los productos y de cómo podemos desarrollar y lograr estrategias para ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes. Eche un vistazo a este edificio. Hace tres años, era un edificio de aspecto moderno con un interior de estilo antiguo. Todo el mundo tenía oficinas cerradas, individuales. Al pasear por los pasillos, no vería nada, ni personas, ni productos. Era casi como si tuviéramos algo que esconder. Pero quería que el edificio reflejara nuestra filosofía de que las personas y los productos son lo primero. Quería que la gente se viera y hablara todo el tiempo sobre nuestros productos y clientes. ¿Qué hicimos? Hicimos que todo el edificio fuera transparente. Derribamos todas las paredes y pusimos cristales. La gente sigue teniendo sus oficinas, pero todos pueden verse. También quitamos espacio de las oficinas individuales y creamos áreas donde la gente podía reunirse y hablar. En la sexta planta, añadimos una exposición permanente de productos, tres cocinas de degustación y una cafetería que los empleados utilizan como lugar de reunión. Hoy mismo he probado una serie de sopas nuevas que se lanzarán pronto en Europa. Llegamos a instalar habitaciones como las que se encuentran en las casas de nuestros clientes típicos. Hay una habitación para adolescentes, con música puesta, pósters de estrellas de rock en las paredes y envoltorios de caramelos en el suelo. Y tenemos la cocina de un apartamento pequeño, compartido por dos personas, que muestra cuántos de nuestros productos culinarios se utilizan. En otro ámbito, mostramos muchos de los productos en los que estamos trabajando en nuestros laboratorios, productos que están a la vanguardia de lo que la ciencia de la nutrición puede lograr hoy en día. El sexto piso envía un mensaje claro a la gente: no estamos aquí por los sistemas. Estamos aquí para servir a las personas a través de nuestros productos. ¿No se corre el riesgo hoy en día de rechazar un enfoque tecnológico? En primer lugar, no nos falta un enfoque tecnológico, solo mantenemos la tecnología en el lugar correcto: en segundo plano. Y segundo, si está insinuando que somos anacrónicos, no lo somos. Nuestro enfoque es atemporal. Veremos el desempeño de todas estas empresas de «tecnología» dentro de diez años. Me pregunto, me pregunto. Le aseguro que Nestlé seguirá aquí. Después de haber crecido a su ritmo bastante controlado, ¿verdad? Sí, porque otro principio central de Nestlé, que desde luego no queremos cambiar, es nuestro enfoque del crecimiento de los ingresos y los beneficios. Nunca hemos conseguido maximizar el valor accionarial a corto plazo. No tiene sentido. Si quiere seguir aumentando su línea superior y engordando sus resultados, se ve obligado a hacer todo tipo de cambios y correcciones extraordinarios de una sola vez. No queremos eso. Ahora, no me malinterprete: nos comprometemos a obtener beneficios razonables cada año, y no creo que un 7 % el rendimiento neto de las ventas es una barrera sólida, pero nuestro objetivo principal debe ser un desarrollo rentable, sostenible y a largo plazo de nuestro negocio. Esto hace que las giras, especialmente en Nueva York y Londres, sean muy interesantes. Los analistas y los administradores del dinero lo presionan enormemente. «¿Cuáles son sus objetivos? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Qué es esto? ¿Qué es eso?» Quieren resultados instantáneos. Siempre les digo lo mismo. «Mire, me sentaré aquí todo el tiempo que quiera y le explicaré nuestras estrategias y las ideas y circunstancias que las llevaron a ellas. Pero no me va a fijar un objetivo de beneficios operativos, un objetivo de beneficios netos ni ningún otro número exacto. En cambio, le mostraré cómo nuestras estrategias se traducirán en la optimización a largo plazo del valor para los accionistas». No voy a dirigir una empresa en función de lo que quiera el mercado en un momento dado y cometer error tras error porque un día les dije una cosa a los analistas para hacerlos felices. No digo que sea fácil soportar la presión del mercado. Necesita nervios fuertes; los mercados financieros pueden penalizarlo por adoptar una visión a largo plazo. Pero no debería importarle porque, al fin y al cabo, los intereses de los consumidores y los accionistas deben ser lo primero. Y sé con certeza que la mayoría de nuestros accionistas prefieren un desarrollo rentable a largo plazo de nuestro negocio a una maximización de los beneficios a corto plazo, lo que, con el tiempo, dificultaría el crecimiento o, en el peor de los casos, pondría en peligro el negocio. Nuestro negocio no está hecho para entradas y salidas rápidas. Mis predecesores tardaron años en crear un negocio rentable en países como Japón y Corea; la inestimable experiencia que hemos adquirido en los países emergentes tardó décadas en desarrollarse. Ahora estamos cosechando los frutos de ese largo trabajo y creo que nuestros accionistas están muy contentos con ello. Una cosa es que el CEO anuncie que se resistirá a las presiones del mercado para que aumenten el valor accionarial a corto plazo; otra cosa es asegurarse de que los ejecutivos de toda la organización adopten la misma actitud. Dado lo descentralizado que está Nestlé, ¿cómo se asegura de que sus directivos están con usted? No cabe duda de que a los ejecutivos de empresas individuales (por ejemplo, de Guam, Brasil o los Estados Unidos) se les recompensa por sus resultados financieros. Sí, por supuesto que lo son. Pero hay salvaguardias que se pueden incluir en cualquier plan de remuneración o de opciones sobre acciones, y lo hemos hecho. Por ejemplo, si un gerente ha accedido a invertir 5 % de ventas en publicidad para crear una de nuestras marcas, pero solo gasta 3 % y trata de convertir el resto en beneficios, olvídalo. No lo contamos porque tomó atajos para conseguir una ganancia a corto plazo. Y no se reconocerá en el pago de la bonificación al final del año. Así que hay mecanismos, verá. Y lo que es más importante, nos resistimos a las presiones del mercado confiando en los directivos que están inmersos en la cultura corporativa de Nestlé. Saben que si tiene que elegir entre conseguir un beneficio operativo o jugar con la seguridad de nuestros productos, no hay otra opción. Eso es inmutable. ¿Qué otros aspectos de Nestlé figuran en la lista de intocables? Descentralización. Creemos firmemente que no existe un supuesto consumidor global, al menos no en lo que respecta a alimentos y bebidas. La gente tiene gustos locales basados en sus culturas y tradiciones únicas; una buena barra de chocolate en Brasil no es lo mismo que una buena barra de chocolate en China. Por lo tanto, hay que reducir la toma de decisiones lo más bajo posible en la organización, cerca de los mercados. De lo contrario, ¿cómo puede tomar buenas decisiones de marca? Una marca es un conjunto de características funcionales y emocionales. No podemos establecer vínculos emocionales con los consumidores de Vietnam desde nuestras oficinas de Vevey. Dicho esto, la descentralización tiene sus límites. Si está demasiado descentralizado, puede complicarse demasiado, tiene demasiada complejidad en su sistema de producción. Cuanto más nos acerquemos al consumidor, en cuanto a la marca, los precios, la comunicación y la adaptación de los productos, más descentralizamos. Cuanto más nos ocupemos de la producción, la logística y la gestión de la cadena de suministro, más centralizada se centraliza la toma de decisiones. Después de todo, queremos aprovechar el tamaño de Nestlé, no dejarnos obstaculizar por él. La alternativa al cambio radical, dice, es la mejora continua. En una empresa tan exitosa como Nestlé, ¿cómo hace que eso suceda? Por supuesto, la autocomplacencia siempre es un peligro cuando le va bien y cuando el CEO afirma que no va a iniciar una revolución. Tengo constancia de que sería el peor día de mi vida si tuviera que anunciar 10 000 despidos. Y la gente sabe que el año pasado nos esforzamos mucho para reducir al mínimo la pérdida de puestos de trabajo cuando vendimos o cerramos 55 fábricas. Entonces, ¿por qué la gente debería seguir esforzándose por mejorar siempre, verdad? Pero hay maneras. Piense en un marinero. Cuando empecé como CEO, no quería cambiar el rumbo del barco, solo quería que fuera más rápido. Un marinero en esa posición tiene dos opciones: recortar las velas o cambiar la tripulación. Hice las dos cosas. Cambié de tripulación el mismo día que asumí el cargo. Todos y cada uno de los miembros del consejo ejecutivo (diez personas) cambiaron de misión ese día o se jubilaron. Junto con el nuevo comité ejecutivo, recortamos un poco las velas y afinamos nuestra estrategia. Pero incluso antes de eso, había escrito en papel un plan para el futuro. Normalmente, mis predecesores habrían comunicado ese plan hablando con las personas involucradas. Pero lo escribí y lo puse a disposición de todos los miembros de la empresa. La pusimos en nuestra intranet y se la mostramos al mundo exterior: a nuestros competidores, a todo el mundo. Ver hacia dónde íbamos así, negro sobre blanco, bueno, asustó a algunas personas. No me podría importar un bledo. Quería dejar claro a la gente adónde íbamos y cómo íbamos a llegar allí. Y con eso, empezamos. Ventas y beneficios netos del Grupo Nestlé Nestlé es famosa por su chocolate y su café, pero el conglomerado suizo produce prácticamente todo tipo de alimentos y bebidas, desde pasta hasta PowerBars. Sus productos abarcan el ciclo vital humano de las necesidades nutricionales, desde la fórmula para bebés Good Start hasta los batidos de Clinutren para personas mayores y enfermas. Nestlé controla el mercado mundial de agua embotellada y, por si atender a las personas no fuera suficiente, también produce multitud de productos para mascotas. Por último, en aras de la diversidad, Nestlé es propietario de Alcon, la empresa estadounidense de cuidado ocular, y de 26 % de L'Oreal. A continuación, analizamos el respetable, aunque poco espectacular, desempeño financiero de Nestlé en los últimos diez años. ¿Qué había de diferente en la nueva tripulación? Son personas que no van a aguantar la autocomplacencia. El mayor problema de una empresa exitosa es que no se aprende del éxito. Aprender del fracaso es mucho más fácil. Así que nombré a personas que, como yo, desafían constantemente a sus personas a dar lo mejor de sí mismas. Excelente en concepto, ¿qué tal en la práctica? Salgo al campo todo el tiempo y me reúno con casi 4 000 personas al año. Rara vez estoy en Vevey, quizá una semana al mes. De lo contrario, voy a nuestras instalaciones y reúno a la dirección local a mi alrededor. Hablamos y hablamos; les explico lo que estamos haciendo y me interrogan. Los desafío. ¿Para hacer qué? Para cambiar sus actitudes. Reto a las personas a ser más agresivas, a tener más coraje, a automotivarse. Es todo lo que necesito. (Para obtener más información sobre las características personales que Nestlé exige a sus directivos, consulte la barra lateral «Receta para un gerente de Nestlé»). El único objetivo que he declarado públicamente es el objetivo de 4 % crecimiento interno real. Bien, no lo he hecho por el mundo financiero. Lo he hecho para los empleados de Nestlé. Si lo único que quisiera fuera crecer, podría hacerlo yo mismo con un banquero y un negociador, mediante adquisiciones. Pero no puedo lograr el crecimiento interno por mí mismo. Necesito el compromiso personal de las 230 000 personas que trabajan para Nestlé. Por eso puse el 4 % objetivo de crecimiento interno. Es un criterio con el que medirnos y un punto de referencia muy ambicioso para una gran organización como la nuestra. Pero lo lograremos. Receta para un gerente de Nestlé Coraje, nervios sólidos y compostura, y habilidad para manejar el estrés. En este mundo, hay seguidores y líderes. Los líderes tienen coraje, pueden hacer frente al aluvión de opinión pública que se les acerca y decir: «He pensado en este tema y he llegado a la conclusión de que es la mejor decisión. No vamos a capitular». Tomemos como ejemplo la ingeniería genética, un tema muy politizado. He visto muchas empresas que, al principio, gritaban: «Estamos a favor». Luego, cuando escucharon la reacción negativa del público, se fueron sigilosamente y se disculparon y dijeron: «Entonces no hay ingeniería genética». No nos disculpamos. Pedimos a profesores eminentes que nos escribieran sus opiniones sobre la tecnología genética, positivas o negativas. Revisamos lo que decían los profesores, lo discutimos y llegamos a la conclusión de que la ingeniería genética es una tecnología que es buena para la humanidad. Somos una empresa global con responsabilidades globales. No podemos pensar solo en los europeos. Tenemos que pensar en los millones de personas en todo el mundo que tienen hambre. Tenemos que pensar en el efecto de los pesticidas y los fertilizantes en la sostenibilidad a largo plazo de la agricultura. Por estas razones, adoptamos una posición. Nos dedicaremos a esta tecnología. La reacción de la prensa y el público no ha sido buena, pero por eso se necesitan nervios de acero en los negocios hoy en día. De lo contrario, nunca mantendrá el rumbo. Modestia. Nuestro negocio, básicamente, no es del todo elegante. Hay ciencia, sí, y conocimientos. Pero, en última instancia, no es muy complicado. Estamos aquí para mejorar la vida de las personas a través de la comida. Y esa es una propuesta delicada. No queremos imponernos al estilo de vida ni a los gustos de las personas; queremos satisfacer sus necesidades y deseos. Ese objetivo exige que seamos modestos, humildes, por usar otra palabra. Estamos aquí para servir. Algunas empresas afirman que sus productos cambiarán vidas o cambiarán el mundo. No tendremos nada de eso. Piense en cómo promocionamos Maggi, nuestra marca para una amplia variedad de sopas, alimentos preparados, fideos secos, etc., en Europa, África y Asia. Decimos: «Maggi y usted preparan mejores comidas». Usted y Maggi. No solo Maggi. Eso sería presuntuoso. Y no queremos gente así en Nestlé. Una forma de lograrlo es mediante la innovación. Ahora mismo, en el mundo industrializado, las necesidades alimentarias básicas se cubren fácilmente. Así que los consumidores buscan algo mejor; quieren, por ejemplo, comida que sea a la vez placentera de comer y buena para usted. Un sabroso yogur congelado, por ejemplo, con beneficios nutricionales. A menos que estemos dispuestos a invertir mucho en I+D, no hay manera de que podamos satisfacer ese tipo de demanda. También nos enfrentamos a demandas muy específicas de algunos grupos de consumidores vulnerables: los bebés, por supuesto, los ancianos y las personas que están enfermas o en recuperación. Queremos satisfacer esas necesidades; de hecho, queremos poder atender a todos los consumidores durante toda su vida. Y mientras tanto, no comprometeremos la seguridad ni la calidad. Ese objetivo, obviamente, requerirá una gran cantidad de gastos en I+D. Pero la I+D forma parte de algo más grande: el compromiso de encontrar nuevas formas de hacer las cosas, todos los días. Una vez más, una actitud de mejora continua, de lucha contra la autocomplacencia. Deje que le cuente una historia. Cuando empecé como CEO, nuestro desempeño en México fue bueno. Nuestros gerentes estaban bien. En 1997, las ventas ascendieron a 1.100 millones de francos suizos. Los responsables tenían mucha razón, eran muy decentes y hacían un trabajo justo. Pero no tenían ganas de ganar. Así que cambiamos de dirección (solo la más alta, en realidad) y pusimos a un nuevo líder con ganas de ganar. Se le ocurrió un nuevo plan, un plan bueno y sensato. Y recuerdo que lo miré a los ojos y le dije: «De alguna manera sé que puede hacer más. Estoy seguro de que puede conseguir 2 000 millones de francos suizos», me miró. Tenía la cara pálida. Dijo: «Si tiene confianza en mí, la conseguiré». En fin, acabo de llegar de México hoy. Celebrábamos alcanzar el objetivo de 2 000 millones de francos suizos con 240 personas, el personal clave. Estuvo genial. ¿Qué ha pasado? Se convirtieron en tigres, cada uno de ellos. Fue un cambio sistémico, dentro de cada persona. Decidieron que querían salir a luchar y ganar. Empezaron a creer en sí mismos. Era prácticamente el mismo equipo que había alcanzado los mil millones de francos suizos solo unos años antes; prácticamente duplicaron las ventas en tres años. El equipo que se había satisfecho con demasiada facilidad de repente desarrolló un verdadero espíritu de lucha. El CEO que los dirigió ahora está en camino de conseguir un nuevo y más importante nombramiento. Su sucesor está listo para ocupar su lugar y no me cabe duda de que lo hará bien, porque ahora se ha creado una dinámica, una dinámica en la que se desafía a las personas, se las empuja aún más. Pasa por toda la organización. Una vez que empiece y tenga la mentalidad adecuada, es como una bola de nieve. Parece que esa mentalidad para el cambio continuo se pone en marcha de manera muy informal. ¿Cómo puede institucionalizarlo? Una forma es cómo se promociona a la gente. Cada vez que tengo que aprobar un ascenso, me pregunto: «¿Cuál ha sido el mayor error que ha cometido esta persona?» Porque si alguien no ha cometido un gran error en el camino, no ha tenido el coraje de tomar grandes decisiones. O la oportunidad de aprender. Básicamente, este enfoque de promoción fomenta la asunción de riesgos, ya que evita que las personas se centren en tomar decisiones que son 100 % seguro todo el tiempo. Los desafía a probar cosas nuevas, a esforzarse más. ¿Es realmente posible conseguir un ascenso en Nestlé con un montón de errores en el pasado? No es un montón de errores, por supuesto, pero algunos, sí. Míreme. He cometido varios errores excelentes, excelentes en lo que me enseñaron. Es decir, impulsé a esta empresa al negocio de la pasta seca. Me pareció una idea brillante en ese momento, una gran oportunidad de mercado. Hay un mercado para el centro del plato, dije, y deberíamos estar allí. Así que buscamos adquisiciones y en 1988 fundamos Buitoni, que parecía ser una buena empresa para establecernos en este nuevo negocio. Resultó ser un error. Primero no analizamos lo suficiente, no profundizamos lo suficiente como para darnos cuenta de que la ventaja competitiva en la industria de la pasta seca no está en manos del productor de pasta sino en manos del productor de máquinas de pasta. Tienen la tecnología patentada. No había nada que Nestlé pudiera ganar con ser propietario de una fábrica de pasta seca. En fin, me di cuenta muy rápido y aprendí una gran lección. Tiene que esforzarse mucho en su análisis, rastrear las fuentes de la ventaja competitiva hasta sus raíces. El negocio no consiste solo en hacer bien el concepto de marketing. Básicamente hemos estado vendiendo el negocio de la pasta seca desde entonces. Aun así, Buitoni fue una buena compra; ganamos una marca excelente para nuestros productos de cocina italiana frescos y congelados, donde nuestra tecnología realmente marca la diferencia. Todos cometemos nuestros errores. Si aprende de ellos, lo hacen más fuerte. Además de su enfoque de los ascensos, ¿hay mecanismos más formalizados en Nestlé para crear un entorno de mejora continua? Muchos, todos ellos en el área del desarrollo profesional. Tenemos un sistema, por ejemplo, mediante el cual los miembros del equipo directivo siguen de cerca el progreso de las personas de segundo y tercer rango. Los vemos en acción, hablamos de sus resultados —o de la falta de ellos— y conocemos a sus familias. Son las personas que van por la vía rápida, quizás hasta la cima. No saben que los estamos vigilando sistemáticamente. Dejamos que hagan su trabajo lo mejor que puedan. Por cierto, por lo general no son las personas que esperan ansiosamente a la próxima estrella sobre sus hombros las que ascienden en la clasificación, sino las que muestran impulso, entusiasmo y determinación en cualquier tarea que se les dé. Y dejar que ignoren el hecho de que los estamos observando podría evitar que desarrollen el síndrome estelar. ¿Qué partes del enfoque de Nestlé sobre el cambio continuo son las que más obstaculizan a las personas? Se va a sorprender, es una colaboración. A mucha gente le gusta trabajar en estructuras piramidales porque las estructuras piramidales son claras. Todo el mundo sabe dónde está y quién tiene el poder. Pero la mejora continua no prospera realmente en ese tipo de entornos. Para crecer y aprender, las personas tienen que colaborar. No funcionará si unas cuantas personas tienen toda la información y el poder y las demás no. Francamente, esto es más difícil de aceptar para la gente de la gerencia intermedia. Aquí es donde tenemos la mayor resistencia y donde tenemos que martillar y martillar. Hacer llegar el mensaje sobre la colaboración entre los más altos es relativamente fácil. Y también es fácil con los obreros. Es increíble la forma en que se comprometen, la forma en que están mejorando, es fantástico. Pero donde tiene la capa de cabezas de hormigón es en la gerencia media. Sienten que les estamos quitando la jerarquía, que están perdiendo el poder. Muchos de ellos no están dispuestos a colaborar y otros no saben cómo hacerlo. Los que carecen de las habilidades los puedo cuidar más fácilmente; se les puede capacitar. Las personas que no están dispuestas a aceptar que la colaboración es necesaria para la mejora continua son una cuestión diferente. Tiene que ser implacable a la hora de sacarlos de la organización. ¿Cómo sabe si su mensaje sobre la mejora continua se ha difundido en la organización? Hablo con los niveles más bajos de colaboradores. Puede ser una charla informal con el empleado que sirve café en la quinta planta. O puede ser una comunicación más regular que esa. Una vez al mes, me siento con 12 o 14 personas y almorzamos. Sus jefes no están ahí. Hablamos con franqueza de cómo va su trabajo, de si están recibiendo toda la información que necesitan y de si tienen dudas sobre el rumbo de la organización. Estas conversaciones suenan muy discretas. Sí, no tienen la intención de hacer que la gente tome medidas alocadas ni de incitarla a disturbios. Pero ellos saben, créame, que aún nos quedan mundos por conquistar. Muchos mundos. Está China, por ejemplo. No me sorprendería que, en una década, China se convirtiera en uno de los mercados más importantes de Nestlé. Es un cambio enorme. Llevará años de arduo trabajo, años de ajustes continuos en nuestras estrategias y operaciones. Y lo mismo ocurre con la mejora del rendimiento de la empresa mediante la tecnología electrónica. Pero eso no impedirá que nos concentremos en las personas, las marcas y los productos; al final, esto marcará la diferencia. Así que no hará falta una revolución. Sé que esa afirmación puede decepcionar a mucha gente, pero la verdad es que, en los negocios, se puede ganar la guerra sin matar a la mitad del ejército.
