Jonathan Gosling

Henry Mintzberg

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <p>Seu trabalho de gerenciamento parece impossível? Se sim, isso não é surpreendente. Seus muitos papéis são muitas vezes contraditórios. Seja global e seja local, dizem. Colabore e compita. Mude perpetuamente e mantenha a ordem. Faça os números enquanto nutre seu pessoal. Como você pode conciliar tudo isso? Ninguém pode.</p>
  <p>Mas você pode triunfar sobre os obstáculos gerenciais, apesar das expectativas conflitantes, se se concentrar menos no que deve fazer e mais em como deve pensar. Gerentes de sucesso<em> pense</em> seu caminho através de seus trabalhos, usando cinco diferentes<strong> mentalidades</strong> que lhes permitem lidar habilmente com o mundo ao seu redor:</p>
  <ul>
   <li>UMA<strong> mentalidade reflexiva</strong> permite que você seja atencioso e veja experiências familiares sob uma nova luz, preparando o terreno para insights e produtos e serviços inovadores.</li>
  </ul>
  <ul>
   <li>Um<strong> mentalidade analítica</strong> garante que você tome decisões com base em dados detalhados, tanto quantitativos quanto qualitativos.</li>
  </ul>
  <ul>
   <li>UMA<strong> mentalidade mundana</strong> fornece informações culturais e sociais essenciais para operar em diversas regiões, atendendo a diversos segmentos de clientes.</li>
  </ul>
  <ul>
   <li>UMA<strong> mentalidade colaborativa</strong> permite que você orquestre relacionamentos entre indivíduos e equipes que produzem seus produtos e serviços.</li>
  </ul>
  <ul>
   <li>Um<strong> mentalidade de ação</strong> energiza você a criar e acelerar os melhores planos para alcançar seus objetivos estratégicos.</li>
  </ul>
  <p>A chave para sua eficácia gerencial? Acesse regularmente todas as cinco mentalidades, não em uma ordem específica, mas percorrendo cada uma delas conforme necessário. E não vá sozinho. Quando você colabora com colegas entrelaçando suas mentalidades coletivas, você e sua organização se destacarão.</p>
  <p>A ideia na prática</p>
  <p>O gerenciamento eficaz engloba cinco tarefas básicas, cada uma com sua própria mentalidade:</p>
  <h2>Gerenciar a si mesmo depende de uma mentalidade reflexiva</h2>
  <p>Sem reflexão, o gerenciamento é irracional. Os eventos só fazem sentido quando você para e pensa sobre o que eles significam, como eles se conectam, quais padrões eles revelam. A reflexão coloca os eventos em uma perspectiva nova e clara. Ao olhar para dentro, você pode ver melhor o exterior, percebendo coisas familiares de maneiras desconhecidas — um produto como serviço, um cliente como parceiro. Ao analisar o que funcionou e o que não funcionou, você vê no futuro o que sua organização deveria se tornar.</p>
  <h2>Gerenciar sua organização exige uma mentalidade analítica</h2>
  <p>Você analisa com mais eficiência quando vai além do superficial — apenas calculando os números. Em vez disso, você se aprofunda em fontes de dados mais ricas, incluindo seus valores e preconceitos subjacentes e os de outras pessoas. Quais são os dados e suposições<em> elas</em> usando? Dividir fenômenos complexos em partes componentes ajuda você a ver os problemas de novas maneiras, levando sua organização à ação e à mudança.</p>
  <h2>Gerenciar seu contexto depende de uma mentalidade mundana</h2>
  <p>Quando você vê o mundo através dos olhos de outras culturas, outras indústrias, outras empresas, você entende melhor os diversos contextos em que sua organização opera. Isso exige sair do escritório e passar tempo onde os produtos são produzidos, os clientes atendidos e os ambientes ameaçados. A Shell Oil exemplifica uma mentalidade mundana. Ela extrai petróleo e leva seus produtos aos mercados sem violar os direitos locais ou perturbar o ambiente local.</p>
  <h2>Gerenciar relacionamentos requer uma mentalidade colaborativa</h2>
  <p>Você gerencia com mais eficiência quando gerencia não indivíduos, mas os relacionamentos entre eles. Você está criando as condições — as estruturas e as atitudes — que incentivam o trabalho em equipe. Você está gerenciando a partir de<em> dentro,</em> em toda a organização, não do topo. Você não está comandando o programa, a menos que seja absolutamente necessário.</p>
  <h2>Gerenciar mudanças exige uma mentalidade de ação</h2>
  <p>Os gerentes têm um viés para a ação. Seu desafio, então, é mobilizar suas energias e as de outras pessoas em torno do que precisa mudar, ao mesmo tempo em que sustenta o que deve permanecer o mesmo. Uma mentalidade de ação não significa “levar os cavalos ao frenesi”. Em vez disso, analise a situação, determine as capacidades de suas equipes e as necessidades de sua organização e ajude todos a se moverem na direção certa.</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>O diretor executivo de uma grande empresa canadense reclamou recentemente que não consegue fazer com que seus engenheiros pensem como gerentes. É uma reclamação comum, mas por trás dela está uma pergunta incomumente importante: o que significa pensar como um gerente?</p>

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<p><span class="reprint">Reprint: R0311C<br />
</span></p>
<p>Managers are told: Be global and be local. Collaborate and compete. Change, perpetually, and maintain order. Make the numbers while nurturing your people. To be effective, managers need to consider the juxtapositions in order to arrive at a deep integration of these seemingly contradictory concerns. That means they must focus not only on what they have to accomplish but also on how they have to think.</p>
<p>When the authors, respectively the director of the Centre for Leadership Studies at the University of Exeter in the U.K. and the Cleghorn Professor of Management Studies at McGill University in Montreal, set out to develop a masters program for practicing managers, they saw that they could not rely on the usual MBA educational structure, which divides the management world into discrete business functions such as marketing and accounting. They needed an educational structure that would encourage synthesis rather than separation. Managing, they determined, involves five tasks, each with its own mind-set: managing the self (the reflective mind-set); managing organizations (the analytic mind-set); managing context (the worldly mind-set); managing relationships (the collaborative mind-set); and managing change (the action mind-set). The program is built on the exploration and integration of those five aspects of the managerial mind. The authors say it has proved powerful in the classroom and insightful in practice.</p>
<p>Imagine the mind-sets as threads and the manager as weaver. Effective performance means weaving each mind-set over and under the others to create a fine, sturdy cloth.</p>

The Five Minds of a Manager

<p><span class="reprint"> Reimpressão: R0311C<br /> </span></p> <p> Dizem aos gerentes: Seja global e local. Colabore e compita. Mude, perpetuamente, e mantenha a ordem. Faça os números enquanto nutre seu pessoal. Para serem eficazes, os gerentes precisam considerar as justaposições para chegar a uma integração profunda dessas preocupações aparentemente contraditórias. Isso significa que eles devem se concentrar não apenas no que precisam realizar, mas também em como devem pensar.</p> <p> Quando os autores, respectivamente o diretor do Centro de Estudos de Liderança da Universidade de Exeter, no Reino Unido, e o Professor Cleghorn de Estudos de Gestão na Universidade McGill, em Montreal, decidiram desenvolver um programa de mestrado para gerentes em exercício, eles viram que não podiam confiar na estrutura educacional usual de MBA, que divide o mundo da administração em funções comerciais distintas, como marketing e contabilidade. Eles precisavam de uma estrutura educacional que encorajasse a síntese em vez da separação. O gerenciamento, eles determinaram, envolve cinco tarefas, cada uma com sua própria mentalidade: gerenciar a si mesmo (a mentalidade reflexiva); gerenciar organizações (a mentalidade analítica); gerenciar o contexto (a mentalidade mundana); gerenciar relacionamentos (a mentalidade colaborativa); e gerenciar mudanças (a mentalidade de ação). O programa é baseado na exploração e integração desses cinco aspectos da mente gerencial. Os autores dizem que ele se mostrou poderoso na sala de aula e esclarecedor na prática.</p> <p> Imagine as mentalidades como fios e o gerente como tecelão. Um desempenho eficaz significa entrelaçar cada mentalidade sobre as outras para criar um tecido fino e resistente.</p>

As cinco mentes de um gerente

Reprint: R0311C Managers are told: Be global and be local. Collaborate and compete. Change, perpetually, and maintain order. Make the numbers while nurturing your people. To be effective, managers need to consider the juxtapositions in order to arrive at a deep integration of these seemingly contradictory concerns. That means they must focus not only on what they have to accomplish but also on how they have to think. When the authors, respectively the director of the Centre for Leadership Studies at the University of Exeter in the U.K. and the Cleghorn Professor of Management Studies at McGill University in Montreal, set out to develop a masters program for practicing managers, they saw that they could not rely on the usual MBA educational structure, which divides the management world into discrete business functions such as marketing and accounting. They needed an educational structure that would encourage synthesis rather than separation. Managing, they determined, involves five tasks, each with its own mind-set: managing the self (the reflective mind-set); managing organizations (the analytic mind-set); managing context (the worldly mind-set); managing relationships (the collaborative mind-set); and managing change (the action mind-set). The program is built on the exploration and integration of those five aspects of the managerial mind. The authors say it has proved powerful in the classroom and insightful in practice. Imagine the mind-sets as threads and the manager as weaver. Effective performance means weaving each mind-set over and under the others to create a fine, sturdy cloth.

As cinco mentes de um gerente

Resumo.

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