Intenção estratégica

A ideia em resumo Se sua empresa está lutando para superar rivais formidáveis, cuidado com as falhas das abordagens tradicionais de planejamento estratégico. Eles fazem com que os gerentes julguem mal a ameaça representada por jogadores mais criativos e determinados e os levam a reduzir suas aspirações competitivas para igualar os recursos atuais. Os gerentes que garantem uma posição de liderança para sua empresa abordam a estratégia de um ângulo muito diferente. Eles nutrem ambições desproporcionalmente aos recursos e capacidades atuais de sua empresa. Eles alimentam uma vontade obsessiva de vencer em todos os níveis da organização e sustentá-la por décadas. E eles definem um longo prazo intenção estratégica que captura a imaginação dos funcionários e esclarece os critérios para o sucesso — por exemplo, a Canon decidiu “vencer a Xerox”. O pagamento? Suas empresas assumem a liderança e guardar isso — a captura também ocorre em um jogo interminável de recuperação. A ideia na prática Transforme a intenção estratégica em realidade Imagine a intenção estratégica como uma corrida de maratona em sprints de 400 metros. Você não sabe como é o terreno no quilômetro 26, então precisa focar a atenção da sua empresa nos próximos 400 metros. Como? Presente desafios corporativos—cada uma especificando a próxima colina na corrida: Crie um senso de urgência. Evite crises futuras exagerando os indicadores atuais de ameaças potenciais. A fabricante de equipamentos pesados Komatsu orçou com base nas piores taxas de câmbio com um iene sobrevalorizado. Personalize os desafios. Quando os funcionários veem exatamente o que os melhores concorrentes da categoria estão fazendo, eles se concentram pessoalmente em vencer. A Ford demitiu trabalhadores com vídeos da fábrica mais eficiente da Mazda. Forneça aos funcionários as habilidades necessárias. Forneça treinamento em ferramentas estatísticas, resolução de problemas e formação de equipes. Enfrente um desafio por vez. Você evitará sobrecarga organizacional e prioridades conflitantes. Fique à frente da concorrência Com recursos mais escassos do que os de seus rivais, você precisa superar continuamente sua concorrência mais bem financiada. A inovação competitiva pode ajudar. Considere essas abordagens: Crie camadas de vantagens. Não confie em apenas uma fonte de vantagem, como mão de obra barata. Além disso, construa sua marca, aumente seus canais de distribuição e adapte seus produtos a mercados exclusivos. Vigie um território indefeso. A Honda identificou as motocicletas “low-end” como um mercado incontestado. Enquanto vendia bicicletas de 50 cc nos Estados Unidos, competiu com outras maiores na Europa, reunindo as habilidades de design e a tecnologia necessárias para dominar todo o negócio. Os rivais nunca viram a intenção estratégica e a crescente competência da Honda em motores e trens de força. Altere os termos de engajamento. Enquanto a Xerox construía uma grande variedade de copiadoras que alugava para centros de cópia corporativos por meio de uma grande equipe de vendas, a Canon padronizou copiadoras e componentes para reduzir custos, vendeu suas ofertas diretamente por meio de revendedores de produtos de escritório e atraiu pessoas que queriam suas próprias máquinas. Ao desenvolver capacidades que contrastavam com as da Xerox, a Canon criou uma nova “receita” para o sucesso, reduzindo a capacidade da Xerox de retaliar rapidamente. Compita por meio da colaboração. As alianças da fabricante de eletrônicos Fujitsu com a Siemens e a fabricante britânica de computadores STC e com a Amdahl nos Estados Unidos aumentaram sua capacidade de fabricação e abriram portas para os mercados ocidentais. Dezesseis anos atrás, quando Gary Hamel, então professor da London Business School, e C.K. Prahalad, professor da Universidade de Michigan, escreveram “Strategic Intent”, o artigo sinalizou que uma nova força importante havia chegado na administração. Hamel e Prahalad argumentam que as empresas ocidentais se concentram em reduzir suas ambições para igualar os recursos e, como resultado, buscam apenas vantagens que possam sustentar. Por outro lado, as corporações japonesas aproveitam os recursos acelerando o ritmo do aprendizado organizacional e tentando atingir metas aparentemente impossíveis. Essas empresas promovem o desejo de sucesso entre seus funcionários e o mantêm espalhando a visão de liderança global. Foi assim que a Canon procurou “vencer a Xerox” e a Komatsu decidiu “cercar a Caterpillar”. Essa intenção estratégica geralmente incorpora metas extensas, que forçam as empresas a competir de maneiras inovadoras. Neste artigo vencedor do Prêmio McKinsey, Hamel e Prahalad descrevem quatro técnicas que as empresas japonesas usam: criar camadas de vantagem, buscar “tijolos soltos”, mudar os termos de engajamento e competir por meio da colaboração. Atualmente, gerentes de muitos setores estão trabalhando duro para igualar as vantagens competitivas de seus novos rivais globais. Eles estão transferindo a manufatura para o exterior em busca de menores custos de mão de obra, racionalizando as linhas de produtos para capturar economias de escala global, instituindo círculos de qualidade e produção just-in-time e adotando práticas japonesas de recursos humanos. Quando a competitividade ainda parece fora de alcance, eles formam alianças estratégicas, geralmente com as mesmas empresas que perturbaram o equilíbrio competitivo em primeiro lugar. Por mais importantes que sejam essas iniciativas, poucas delas vão além da mera imitação. Muitas empresas estão gastando enorme energia simplesmente para reproduzir as vantagens de custo e qualidade que seus concorrentes globais já desfrutam. A imitação pode ser a forma mais sincera de elogio, mas não levará à revitalização competitiva. As estratégias baseadas na imitação são transparentes para os concorrentes que já as dominam. Além disso, concorrentes bem-sucedidos raramente ficam parados. Portanto, não surpreende que muitos executivos se sintam presos em um jogo aparentemente interminável de recuperação, regularmente surpreendidos pelas novas conquistas de seus rivais. Para esses executivos e suas empresas, recuperar a competitividade significará repensar muitos dos conceitos básicos de estratégia.1 À medida que a “estratégia” floresceu, a competitividade das empresas ocidentais diminuiu. Isso pode ser coincidência, mas achamos que não. Acreditamos que a aplicação de conceitos como “ajuste estratégico” (entre recursos e oportunidades), “estratégias genéricas” (baixo custo versus diferenciação versus foco) e “hierarquia estratégica” (metas, estratégias e táticas) muitas vezes estimulou o processo de declínio competitivo. Os novos concorrentes globais abordam a estratégia de uma perspectiva que é fundamentalmente diferente daquela que sustenta o pensamento gerencial ocidental. Contra esses concorrentes, ajustes marginais nas ortodoxias atuais não têm maior probabilidade de produzir revitalização competitiva do que melhorias marginais na eficiência operacional. (A barra lateral “Estratégia de reformulação” descreve nossa pesquisa e resume as duas abordagens contrastantes de estratégia que vemos em grandes empresas multinacionais.) Estratégia de reformulação Nos últimos dez anos, nossas pesquisas sobre concorrência global, alianças internacionais e gestão multinacional nos colocaram em contato próximo com gerentes seniores nos Estados Unidos, Europa e Japão. À medida que tentávamos desvendar as razões do sucesso e da rendição nos mercados globais, ficamos cada vez mais desconfiados de que executivos de empresas do Ocidente e do Extremo Oriente geralmente operavam com concepções muito diferentes de estratégia competitiva. Pensamos que entender essas diferenças poderia ajudar a explicar a conduta e o resultado das batalhas competitivas, bem como complementar as explicações tradicionais para a ascensão do Japão e o declínio do Ocidente. Começamos mapeando os modelos estratégicos implícitos dos gerentes que participaram de nossa pesquisa. Em seguida, construímos histórias detalhadas de batalhas competitivas selecionadas. Buscamos evidências de visões divergentes sobre estratégia, vantagem competitiva e o papel da alta administração. Surgiram dois modelos de estratégia contrastantes. Uma delas, que a maioria dos gerentes ocidentais reconhecerá, centra-se no problema de manter a adequação estratégica. O outro se concentra no problema de alavancar recursos. Os dois não são mutuamente exclusivos, mas representam uma diferença significativa de ênfase — uma ênfase que afeta profundamente a forma como as batalhas competitivas são disputadas ao longo do tempo. Ambos os modelos reconhecem o problema de competir em um ambiente hostil com recursos limitados. Mas enquanto a ênfase na primeira está em reduzir as ambições para igualar os recursos disponíveis, a ênfase na segunda está em aproveitar os recursos para alcançar metas aparentemente inatingíveis. Ambos os modelos reconhecem que a vantagem competitiva relativa determina a lucratividade relativa. A primeira enfatiza a busca por vantagens que sejam inerentemente sustentáveis, a segunda enfatiza a necessidade de acelerar o aprendizado organizacional para superar os concorrentes na construção de novas vantagens. Ambos os modelos reconhecem a dificuldade de competir contra concorrentes maiores. Mas enquanto a primeira leva à busca por nichos (ou simplesmente dissuade a empresa de desafiar um concorrente entrincheirado), a segunda produz uma busca por novas regras que possam desvalorizar as vantagens do titular. Ambos os modelos reconhecem que o equilíbrio no escopo das atividades de uma organização reduz o risco. O primeiro busca reduzir o risco financeiro criando um portfólio equilibrado de negócios geradores e consumidores de caixa. O segundo busca reduzir o risco competitivo, garantindo um portfólio de vantagens equilibrado e suficientemente amplo. Ambos os modelos reconhecem a necessidade de desagregar a organização de forma a permitir que a alta gerência se diferencie entre as necessidades de investimento de várias unidades de planejamento. No primeiro modelo, os recursos são alocados para unidades de produto-mercado nas quais o relacionamento é definido por produtos, canais e clientes comuns. Supõe-se que cada empresa possua todas as habilidades críticas necessárias para executar sua estratégia com sucesso. No segundo, os investimentos são feitos em competências essenciais (controles de microprocessadores ou imagens eletrônicas, por exemplo), bem como em unidades de mercado de produtos. Ao monitorar esses investimentos em todas as empresas, a alta administração trabalha para garantir que os planos de unidades estratégicas individuais não prejudiquem os desenvolvimentos futuros por padrão. Ambos os modelos reconhecem a necessidade de consistência na ação em todos os níveis organizacionais. No primeiro, a consistência entre os níveis corporativo e de negócios é, em grande parte, uma questão de conformidade com os objetivos financeiros. A consistência entre os níveis funcional e comercial resulta da restrição rígida dos meios que a empresa usa para alcançar sua estratégia — estabelecendo procedimentos operacionais padrão, definindo o mercado atendido e aderindo às práticas aceitas do setor. No segundo modelo, a consistência entre negócios e empresas vem da fidelidade a uma intenção estratégica específica. A consistência funcional dos negócios vem da fidelidade às metas ou desafios de médio prazo, com funcionários de nível inferior incentivados a inventar como essas metas serão alcançadas. Poucas empresas ocidentais têm um histórico invejável de antecipar os movimentos de novos concorrentes globais. Por quê? A explicação começa com a forma como a maioria das empresas abordou a análise da concorrência. Normalmente, a análise da concorrência se concentra nos recursos existentes (humanos, técnicos e financeiros) dos concorrentes atuais. As únicas empresas vistas como uma ameaça são aquelas com recursos para reduzir as margens e a participação de mercado no próximo período de planejamento. A desenvoltura, o ritmo em que novas vantagens competitivas estão sendo construídas, raramente entra em cena. Nesse aspecto, a análise tradicional da concorrência é como uma foto de um carro em movimento. Por si só, a fotografia fornece poucas informações sobre a velocidade ou a direção do carro, se o motorista está saindo para uma viagem tranquila no domingo ou se aquecendo para o Grande Prêmio. No entanto, muitos gerentes aprenderam, por meio de experiências dolorosas, que a dotação inicial de recursos de uma empresa (seja abundante ou escassa) não é um indicador confiável do sucesso global futuro. Pense no passado: em 1970, poucas empresas japonesas possuíam a base de recursos, o volume de fabricação ou a proeza técnica dos líderes do setor nos EUA e na Europa. A Komatsu tinha menos de 35% do tamanho da Caterpillar (medida pelas vendas), mal estava representada fora do Japão e dependia de apenas uma linha de produtos — escavadeiras pequenas — para a maior parte de sua receita. A Honda era menor que a American Motors e ainda não havia começado a exportar carros para os Estados Unidos. Os primeiros passos paralisantes da Canon no negócio de reprografia pareciam lamentavelmente pequenos em comparação com a potência da Xerox de 4 bilhões de dólares. Se os gerentes ocidentais tivessem estendido sua análise de concorrentes para incluir essas empresas, isso apenas teria sublinhado o quão dramáticas eram as discrepâncias de recursos entre elas. No entanto, em 1985, a Komatsu era uma empresa de 2,8 bilhões de dólares com um escopo de produtos abrangendo uma ampla gama de equipamentos de movimentação de terras, robôs industriais e semicondutores. A Honda fabricou quase tantos carros em todo o mundo em 1987 quanto a Chrysler. A Canon igualou a participação de mercado unitária global da Xerox. A lição é clara: avaliar as vantagens táticas atuais de concorrentes conhecidos não ajudará você a entender a resolução, a resistência ou a criatividade de concorrentes em potencial. Sun-tzu, um estrategista militar chinês, afirmou há 3.000 anos: “Todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu venço”, escreveu ele, “mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual a grande vitória surgiu”. As empresas que alcançaram a liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Mas eles criaram uma obsessão por vencer em todos os níveis da organização e depois mantiveram essa obsessão durante a busca de 10 a 20 anos pela liderança global. Chamamos essa obsessão de “intenção estratégica”. Por um lado, a intenção estratégica prevê uma posição de liderança desejada e estabelece o critério que a organização usará para mapear seu progresso. A Komatsu decidiu “cercar a Caterpillar”. A Canon procurou “vencer a Xerox”. A Honda se esforçou para se tornar um segundo Ford, pioneiro automotivo. Todas são expressões de intenção estratégica. Ao mesmo tempo, a intenção estratégica é mais do que simplesmente ambição irrestrita. (Muitas empresas possuem uma intenção estratégica ambiciosa, mas ficam aquém de suas metas.) O conceito também abrange um processo de gerenciamento ativo que inclui focar a atenção da organização na essência da vitória, motivar as pessoas comunicando o valor da meta, deixando espaço para contribuições individuais e de equipe, mantendo o entusiasmo fornecendo novas definições operacionais à medida que as circunstâncias mudam e usando a intenção de forma consistente para orientar a alocação de recursos. A intenção estratégica captura a essência da vitória. O programa Apollo — colocar um homem na lua à frente dos soviéticos — foi tão focado na competição quanto a campanha da Komatsu contra a Caterpillar. O programa espacial se tornou o placar da corrida tecnológica dos Estados Unidos com a URSS. No turbulento setor de tecnologia da informação, era difícil escolher um único concorrente como alvo, então a intenção estratégica da NEC, estabelecida no início dos anos 1970, era adquirir as tecnologias que a colocassem na melhor posição para explorar a convergência da computação e das telecomunicações. Outros observadores do setor previram essa convergência, mas somente a NEC fez da convergência o tema orientador para decisões estratégicas subsequentes, adotando “computação e comunicações” como sua intenção. Para a Coca-Cola, a intenção estratégica é colocar a Coca-Cola ao “alcance” de todos os consumidores do mundo. A intenção estratégica é estável ao longo do tempo. Nas batalhas pela liderança global, uma das tarefas mais importantes é aumentar a capacidade de atenção da organização. A intenção estratégica fornece consistência às ações de curto prazo, ao mesmo tempo em que deixa espaço para reinterpretação à medida que surgem novas oportunidades. Na Komatsu, cercar a Caterpillar abrangeu uma sucessão de programas de médio prazo com o objetivo de explorar fraquezas específicas da Caterpillar ou criar vantagens competitivas específicas. Quando a Caterpillar ameaçou a Komatsu no Japão, por exemplo, a Komatsu respondeu primeiro melhorando a qualidade, depois reduzindo os custos, depois cultivando mercados de exportação e, em seguida, subscrevendo o desenvolvimento de novos produtos. A intenção estratégica define uma meta que merece esforço e comprometimento pessoais. Pergunte aos CEOs de muitas empresas americanas como eles medem suas contribuições para o sucesso de suas empresas, e é provável que você receba uma resposta expressa em termos de riqueza dos acionistas. Em uma empresa que possui uma intenção estratégica, é mais provável que a alta gerência fale em termos de liderança no mercado global. A liderança em participação de mercado normalmente gera riqueza para os acionistas, com certeza. Mas os dois objetivos não têm o mesmo impacto motivacional. É difícil imaginar gerentes de nível médio, muito menos funcionários operários, acordando todos os dias com o único pensamento de criar mais riqueza para os acionistas. Mas será que eles não se sentem diferentes diante do desafio de “vencer Benz” — o grito de guerra de um produtor automotivo japonês? A intenção estratégica dá aos funcionários a única meta digna de compromisso: derrotar os melhores ou continuar sendo os melhores em todo o mundo. Muitas empresas estão mais familiarizadas com o planejamento estratégico do que com a intenção estratégica. O processo de planejamento normalmente atua como uma “peneira de viabilidade”. As estratégias são aceitas ou rejeitadas com base no fato de os gerentes poderem ser precisos sobre o “como” e o “quê” de seus planos. Os marcos estão claros? Temos as habilidades e os recursos necessários? Como os concorrentes reagirão? O mercado foi minuciosamente pesquisado? De uma forma ou de outra, a admoestação “Seja realista!” é dado aos gerentes de linha em quase todas as etapas. Mas você pode plano para liderança global? A Komatsu, a Canon e a Honda tinham estratégias detalhadas de 20 anos para atacar os mercados ocidentais? Os gerentes japoneses e coreanos são melhores planejadores do que os ocidentais? Não. Por mais valioso que seja o planejamento estratégico, a liderança global é um objetivo que está fora do alcance do planejamento. Conhecemos poucas empresas com sistemas de planejamento altamente desenvolvidos que conseguiram definir uma intenção estratégica. À medida que os testes de adequação estratégica se tornam mais rigorosos, metas que não podem ser planejadas caem no esquecimento. No entanto, as empresas que têm medo de se comprometer com metas que estão fora do alcance do planejamento provavelmente não se tornarão líderes globais. Embora o planejamento estratégico seja considerado uma forma de se tornar mais orientado para o futuro, a maioria dos gerentes, quando pressionados, admite que seus planos estratégicos revelam mais sobre os problemas de hoje do que sobre as oportunidades de amanhã. Com um novo conjunto de problemas enfrentados pelos gerentes no início de cada ciclo de planejamento, o foco geralmente muda drasticamente de ano para ano. E com o ritmo das mudanças acelerando na maioria dos setores, o horizonte preditivo está se tornando cada vez mais curto. Portanto, os planos fazem pouco mais do que projetar o presente de forma incremental. O objetivo da intenção estratégica é transformar o futuro no presente. A questão importante não é “Como o próximo ano será diferente deste ano?” mas “O que devemos fazer de diferente no próximo ano para nos aproximarmos de nossa intenção estratégica?” Somente com uma intenção estratégica cuidadosamente articulada e respeitada, uma sucessão de planos anuais resultará em liderança global. Assim como você não pode planejar uma busca de dez a 20 anos pela liderança global, a chance de cair em uma posição de liderança por acidente também é remota. Não acreditamos que a liderança global venha de um processo não direcionado de intraempreendedorismo. Nem é produto de uma Skunk Works ou de outra técnica de empreendimento interno. Por trás desses programas está uma suposição niilista: de que a organização é tão oculta, tão ortodoxa, que a única maneira de inovar é colocar algumas pessoas brilhantes em uma sala escura, investir algum dinheiro e esperar que algo maravilhoso aconteça. Nessa abordagem de inovação do Vale do Silício, o único papel dos altos gerentes é adaptar sua estratégia corporativa aos sucessos empresariais que emergem de baixo. Aqui, o valor agregado da alta administração é realmente baixo. Infelizmente, essa visão de inovação pode ser consistente com a realidade em muitas grandes empresas.2 Por um lado, a alta administração carece de qualquer ponto de vista específico sobre os fins desejáveis, além de satisfazer os acionistas e manter os invasores afastados. Por outro lado, o formato de planejamento, os critérios de recompensa, a definição do mercado atendido e a crença na prática aceita do setor trabalham juntos para restringir fortemente a variedade de meios disponíveis. Como resultado, a inovação é necessariamente uma atividade isolada. O crescimento depende mais da capacidade inventiva de indivíduos e equipes pequenas do que da capacidade da alta gerência de agregar os esforços de várias equipes em direção a uma intenção estratégica ambiciosa. Em empresas que superaram as restrições de recursos para construir posições de liderança, vemos uma relação diferente entre meios e fins. Embora a intenção estratégica seja clara quanto aos fins, ela é flexível quanto aos meios — ela deixa espaço para a improvisação. Atingir a intenção estratégica requer uma enorme criatividade em relação aos meios: testemunhe o uso de alianças estratégicas pela Fujitsu na Europa para atacar a IBM. Mas essa criatividade vem a serviço de um fim claramente estabelecido. A criatividade é desenfreada, mas não desenfreada, porque a alta administração estabelece o critério pelo qual os funcionários podem pré-testar a lógica de suas iniciativas. Os gerentes de nível médio devem fazer mais do que cumprir as metas financeiras prometidas; eles também devem cumprir a direção geral implícita na intenção estratégica de sua organização. A intenção estratégica implica um esforço considerável para uma organização. As capacidades e recursos atuais não serão suficientes. Isso força a organização a ser mais criativa, a aproveitar ao máximo os recursos limitados. Enquanto a visão tradicional da estratégia se concentra no grau de ajuste entre os recursos existentes e as oportunidades atuais, a intenção estratégica cria um desajuste extremo entre recursos e ambições. A alta gerência então desafia a organização a fechar a lacuna criando sistematicamente novas vantagens. Para a Canon, isso significou primeiro entender as patentes da Xerox, depois licenciar a tecnologia para criar um produto que proporcionasse uma experiência inicial de mercado, depois preparar esforços internos de P&D, depois licenciar sua própria tecnologia para outros fabricantes financiarem mais P&D e, em seguida, entrar em segmentos de mercado no Japão e na Europa, onde a Xerox era fraca, e assim por diante. Nesse aspecto, a intenção estratégica é como uma maratona em sprints de 400 metros. Ninguém sabe como será o terreno no quilômetro 26, então o papel da alta gerência é focar a atenção da organização no terreno a ser percorrido nos próximos 400 metros. Em várias empresas, a gerência fez isso apresentando à organização uma série de desafios corporativos, cada um especificando a próxima etapa na corrida para alcançar a intenção estratégica. Em um ano, o desafio pode ser a qualidade, no outro pode ser o atendimento total ao cliente, no outro, a entrada em novos mercados e, no próximo, uma linha de produtos rejuvenescida. Como este exemplo indica, os desafios corporativos são uma forma de organizar a aquisição de novas vantagens competitivas, uma forma de identificar o ponto focal dos esforços dos funcionários no curto e médio prazo. Assim como acontece com a intenção estratégica, a alta gerência é específica quanto aos fins (reduzindo os tempos de desenvolvimento do produto em 75%, por exemplo), mas menos prescritiva quanto aos meios. Assim como a intenção estratégica, os desafios ampliam a organização. Para superar a Xerox no negócio de copiadoras pessoais, a Canon estabeleceu para seus engenheiros um preço-alvo de $1.000 para uma copiadora doméstica. Na época, a copiadora mais barata da Canon era vendida por vários milhares de dólares. Tentar reduzir o custo dos modelos existentes não teria dado à Canon a melhoria radical de preço-desempenho necessária para atrasar ou impedir a entrada da Xerox nas copiadoras pessoais. Em vez disso, os engenheiros da Canon foram desafiados a reinventar a copiadora — um desafio que eles enfrentaram ao substituir o complexo mecanismo de transferência de imagens usado em outras copiadoras por um cartucho descartável. Os desafios corporativos vêm da análise dos concorrentes, bem como do padrão previsível de evolução do setor. Juntos, eles revelam possíveis vagas competitivas e identificam as novas habilidades que a organização precisará para tirar a iniciativa de jogadores mais bem posicionados. (A exposição “Construindo vantagem competitiva na Komatsu” ilustra como os desafios ajudaram a Komatsu a alcançar seu objetivo.) Construindo vantagem competitiva na Komatsu Para que um desafio seja eficaz, indivíduos e equipes em toda a organização devem entendê-lo e ver suas implicações em seus próprios trabalhos. As empresas que definem desafios corporativos para criar novas vantagens competitivas (como a Ford e a IBM fizeram com a melhoria da qualidade) descobrem rapidamente que engajar toda a organização exige que a alta administração faça o seguinte: Crie um senso de urgência ou quase crise, amplificando sinais fracos no ambiente que apontam a necessidade de melhorar, em vez de permitir que a inação precipite uma crise real. A Komatsu, por exemplo, fez um orçamento com base nas piores taxas de câmbio que sobrevalorizaram o iene. Desenvolva o foco na concorrência em todos os níveis por meio do uso generalizado da inteligência competitiva. Cada funcionário deve ser capaz de comparar seus esforços com os melhores concorrentes da categoria para que o desafio se torne pessoal. Por exemplo, a Ford mostrou aos trabalhadores da linha de produção fitas de vídeo das operações na fábrica mais eficiente da Mazda. Forneça aos funcionários as habilidades de que precisam para trabalhar de forma eficaz—treinamento em ferramentas estatísticas, resolução de problemas, engenharia de valor e formação de equipes, por exemplo. Dê tempo à organização para digerir um desafio antes de lançar outro. Quando iniciativas concorrentes sobrecarregam a organização, os gerentes de nível médio geralmente tentam proteger seu pessoal da mudança de prioridades. Mas essa atitude de “esperar para ver se eles estão falando sério desta vez” acaba por destruir a credibilidade dos desafios corporativos. Estabeleça marcos claros e mecanismos de revisão para acompanhar o progresso e garantir que o reconhecimento interno e as recompensas reforcem os comportamentos desejados. O objetivo é tornar o desafio inevitável para todos na empresa. É importante distinguir entre o processo de gerenciamento de desafios corporativos e as vantagens que o processo cria. Seja qual for o verdadeiro desafio — qualidade, custo, engenharia de valor ou qualquer outra coisa —, há a mesma necessidade de engajar os funcionários intelectual e emocionalmente no desenvolvimento de novas habilidades. Em cada caso, o desafio só se enraizará se os executivos seniores e os funcionários de nível inferior sentirem uma responsabilidade recíproca pela competitividade. Acreditamos que os trabalhadores de muitas empresas foram convidados a assumir uma parcela desproporcional da culpa pelo fracasso competitivo. Em uma empresa dos EUA, por exemplo, a administração buscou uma concessão de 40% do pacote salarial de funcionários horistas para alinhar os custos trabalhistas aos dos concorrentes do Extremo Oriente. O resultado foi uma longa greve e, em última análise, uma concessão salarial de 10% dos funcionários da linha. No entanto, os custos diretos de mão de obra na manufatura representaram menos de 15% do valor agregado total. Assim, a empresa conseguiu desmoralizar toda a sua força de trabalho operária em prol de uma redução de 1,5% nos custos totais. Ironicamente, análises posteriores mostraram que a economia de custos mais significativa de seus concorrentes não veio de salários por hora mais baixos, mas de melhores métodos de trabalho inventados pelos funcionários. Você pode imaginar o quanto os trabalhadores dos EUA estavam ansiosos em fazer contribuições semelhantes após a greve e as concessões. Compare essa situação com o que aconteceu na Nissan quando o iene se fortaleceu: a alta administração teve um grande corte salarial e depois pediu aos gerentes intermediários e funcionários de linha que sacrificassem relativamente menos. Responsabilidade recíproca significa ganho e dor compartilhados. Em muitas empresas, a dor da revitalização recai quase exclusivamente sobre os funcionários menos responsáveis pelo declínio da empresa. Muitas vezes, solicita-se que os funcionários se comprometam com as metas corporativas sem nenhum compromisso equivalente da alta administração, seja com a segurança no emprego, a participação nos lucros ou a capacidade de influenciar a direção dos negócios. Essa abordagem unilateral para recuperar a competitividade impede que muitas empresas aproveitem a potência intelectual de seus funcionários. Criar um senso de responsabilidade recíproca é crucial porque, em última análise, a competitividade depende do ritmo em que a empresa incorpora novas vantagens nas profundezas de sua organização, não de seu estoque de vantagens em um determinado momento. Assim, o conceito de vantagem competitiva deve ser expandido além do scorecard que muitos gerentes usam agora: Meus custos são mais baixos? Meu produto terá um preço premium? Poucas vantagens competitivas são duradouras. Descobrir uma nova vantagem competitiva é como receber uma boa gorjeta sobre uma ação: a primeira pessoa a agir com base no insight ganha mais dinheiro do que a outra. Quando a curva de experiência era jovem, uma empresa que construiu capacidade à frente da concorrência, reduziu os preços para abastecer as fábricas e reduziu os custos à medida que o volume aumentava foi para o banco. O pioneiro apostou no fato de que os concorrentes subvalorizaram a participação de mercado — eles não cobraram o preço da captura de participação adicional porque não entendiam como a liderança em participação de mercado poderia ser traduzida em custos mais baixos e melhores margens. Mas não há mais participação de mercado subvalorizada quando cada uma das 20 empresas de semicondutores constrói capacidade suficiente para atender 10% do mercado mundial. Manter a pontuação das vantagens existentes não é o mesmo que criar novas vantagens. A essência da estratégia está em criar as vantagens competitivas de amanhã mais rapidamente do que os concorrentes imitam as que você possui hoje. Na década de 1960, os produtores japoneses confiaram nas vantagens de mão de obra e custo de capital. Quando os fabricantes ocidentais começaram a transferir a produção para o exterior, as empresas japonesas aceleraram seus investimentos em tecnologia de processo e criaram vantagens de escala e qualidade. Então, à medida que seus concorrentes americanos e europeus racionalizaram a fabricação, eles acrescentaram outra corda ao acelerar a taxa de desenvolvimento do produto. Em seguida, eles criaram marcas globais. Em seguida, eles desqualificaram os concorrentes por meio de alianças e acordos de terceirização. A moral? A capacidade de uma organização de melhorar as habilidades existentes e aprender novas é a vantagem competitiva mais defensável de todas. Para alcançar uma intenção estratégica, uma empresa geralmente precisa enfrentar concorrentes maiores e mais bem financiados. Isso significa gerenciar cuidadosamente os compromissos competitivos para que os recursos escassos sejam conservados. Os gerentes não podem fazer isso simplesmente jogando melhor o mesmo jogo, fazendo melhorias marginais na tecnologia e nas práticas comerciais dos concorrentes. Em vez disso, eles devem mudar fundamentalmente o jogo de uma forma que prejudique os titulares: criar novas abordagens para entrada no mercado, criação de vantagens e guerra competitiva. Para concorrentes inteligentes, o objetivo não é a imitação competitiva, mas a inovação competitiva, a arte de conter riscos competitivos em proporções gerenciáveis. Para concorrentes inteligentes, o objetivo não é a imitação competitiva, mas a inovação competitiva, a arte de conter riscos competitivos em proporções gerenciáveis. Quatro abordagens para inovação competitiva são evidentes na expansão global das empresas japonesas. São elas: criar camadas de vantagem, procurar tijolos soltos, mudar os termos de engajamento e competir por meio da colaboração. Quanto maior o portfólio de vantagens de uma empresa, menor o risco que ela enfrenta em batalhas competitivas. Novos concorrentes globais construíram esses portfólios expandindo constantemente seus arsenais de armas competitivas. Eles passaram inexoravelmente de vantagens menos defensáveis, como baixos custos salariais, para vantagens mais defensáveis, como marcas globais. A indústria japonesa de televisão em cores ilustra esse processo de estratificação. Em 1967, o Japão se tornou o maior produtor de televisores em preto e branco. Em 1970, estava diminuindo a lacuna nos televisores em cores. Os fabricantes japoneses usaram sua vantagem competitiva — na época, principalmente os baixos custos de mão de obra — para construir uma base no negócio de marcas próprias e, em seguida, agiram rapidamente para estabelecer fábricas em escala mundial. Esse investimento proporcionou a eles camadas adicionais de vantagem — qualidade e confiabilidade — bem como reduções adicionais de custos decorrentes de melhorias no processo. Ao mesmo tempo, eles reconheceram que essas vantagens baseadas em custos eram vulneráveis a mudanças nos custos de mão de obra, na tecnologia de processos e produtos, nas taxas de câmbio e na política comercial. Então, ao longo da década de 1970, eles também investiram pesadamente na criação de canais e marcas, criando assim outra camada de vantagem: uma franquia global. No final da década de 1970, eles ampliaram o escopo de seus produtos e negócios para amortizar esses grandes investimentos e, em 1980, todos os principais players — Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi, Sanyo — haviam estabelecido conjuntos relacionados de negócios que poderiam apoiar investimentos globais em marketing. Mais recentemente, eles têm investido em centros regionais de fabricação e design para adaptar seus produtos mais de perto aos mercados nacionais. Esses fabricantes consideraram as várias fontes de vantagem competitiva como camadas mutuamente desejáveis, não como escolhas mutuamente exclusivas. O que alguns chamam de suicídio competitivo — buscando tanto o custo quanto a diferenciação — é exatamente o que muitos concorrentes buscam.3 Usando tecnologias de fabricação flexíveis e melhor inteligência de marketing, eles estão migrando de “produtos mundiais” padronizados para produtos como a minivan da Mazda, desenvolvida na Califórnia expressamente para o mercado dos EUA. Outra abordagem à inovação competitiva, a busca por tijolos soltos, explora os benefícios da surpresa, que é tão útil em batalhas comerciais quanto em guerras. Especialmente nos estágios iniciais de uma guerra pelos mercados globais, novos concorrentes bem-sucedidos trabalham para ficar abaixo do limite de resposta de seus rivais maiores e mais poderosos. Vigiar um território subdefendido é uma forma de fazer isso. Para encontrar tijolos soltos, os gerentes devem ter poucas ortodoxias sobre como entrar em um mercado ou desafiar um concorrente. Por exemplo, em uma grande multinacional dos EUA, pedimos a vários gerentes nacionais que descrevessem o que um concorrente japonês estava fazendo no mercado local. O primeiro executivo disse: “Eles estão vindo até nós na parte mais baixa. As empresas japonesas sempre aparecem na parte inferior.” O segundo palestrante achou o comentário interessante, mas discordou: “Eles não oferecem nenhum produto de baixo custo no meu mercado, mas têm algumas coisas interessantes no topo. Nós realmente deveríamos fazer engenharia reversa dessa coisa.” Outro colega contou ainda outra história. “Eles não tiraram nenhum negócio de mim”, disse ele, “mas acabaram de me fazer uma ótima oferta para fornecer componentes”. Em cada país, o concorrente japonês havia encontrado um tijolo solto diferente. A busca por tijolos soltos começa com uma análise cuidadosa da sabedoria convencional do concorrente: como a empresa define seu “mercado atendido”? Quais atividades são mais lucrativas? Quais mercados geográficos são muito difíceis de entrar? O objetivo não é encontrar um canto da indústria (ou nicho) onde concorrentes maiores raramente pisam, mas construir uma base de ataque fora do território de mercado que os líderes do setor ocupam atualmente. O objetivo é um santuário de lucros incontestado, que pode ser um segmento de produto específico (o “low-end” em motocicletas), uma fatia da cadeia de valor (componentes na indústria de computadores) ou um mercado geográfico específico (Europa Oriental). Quando a Honda enfrentou líderes na indústria de motocicletas, por exemplo, tudo começou com produtos que estavam fora da definição convencional dos domínios de mercado de produtos dos líderes. Como resultado, ele poderia construir uma base de operações em território subdefendido e depois usar essa base para lançar um ataque expandido. O que muitos concorrentes não conseguiram ver foi a intenção estratégica da Honda e sua crescente competência em motores e trens de força. No entanto, mesmo quando a Honda vendia motocicletas de 50 cc nos Estados Unidos, ela já pilotava motos maiores na Europa, reunindo as habilidades de design e a tecnologia necessárias para uma expansão sistemática em todo o espectro de negócios relacionados a automóveis. O progresso da Honda na criação de uma competência essencial em motores deveria ter alertado os concorrentes de que ela poderia entrar em uma série de indústrias aparentemente não relacionadas — automóveis, cortadores de grama, motores marítimos e geradores. Mas com cada empresa fixada em seu próprio mercado, a ameaça da diversificação horizontal da Honda passou despercebida. Hoje, empresas como a Matsushita e a Toshiba também estão prontas para ultrapassar as fronteiras do setor de forma inesperada. Ao proteger tijolos soltos, as empresas devem ampliar sua visão periférica rastreando e antecipando a migração de concorrentes globais em segmentos de produtos, negócios, mercados nacionais, estágios de valor agregado e canais de distribuição. Mudar os termos de engajamento — recusar-se a aceitar a definição do líder sobre os limites da indústria e do segmento — representa ainda outra forma de inovação competitiva. A entrada da Canon no negócio de copiadoras ilustra essa abordagem. Durante a década de 1970, tanto a Kodak quanto a IBM tentaram igualar o sistema de negócios da Xerox em termos de segmentação, produtos, distribuição, serviços e preços. Como resultado, a Xerox não teve problemas em decodificar as intenções dos novos participantes e desenvolver contramedidas. A IBM acabou se retirando do negócio de copiadoras, enquanto a Kodak continua em um distante segundo lugar no grande mercado de copiadoras que a Xerox ainda domina. A Canon, por outro lado, mudou os termos de engajamento competitivo. Enquanto a Xerox construiu uma ampla variedade de copiadoras, a Canon padronizou máquinas e componentes para reduzir custos. Ela optou por distribuir por meio de revendedores de produtos de escritório, em vez de tentar igualar a enorme força de vendas diretas da Xerox. Também evitou a necessidade de criar uma rede nacional de serviços, projetando confiabilidade e facilidade de manutenção em seu produto e, em seguida, delegando a responsabilidade pelo serviço aos revendedores. As copiadoras Canon foram vendidas em vez de alugadas, liberando a Canon do ônus de financiar a base de locação. Finalmente, em vez de vender para os chefes dos departamentos corporativos de duplicação, a Canon apelou para secretárias e gerentes de departamento que queriam cópias distribuídas. Em cada estágio, a Canon evitou perfeitamente uma possível barreira de entrada. A experiência da Canon sugere que há uma distinção importante entre barreiras à entrada e barreiras à imitação. Os concorrentes que tentaram igualar o sistema comercial da Xerox tiveram que pagar os mesmos custos de entrada — as barreiras à imitação eram altas. Mas a Canon reduziu drasticamente as barreiras de entrada ao mudar as regras do jogo. A mudança das regras também provocou um curto-circuito na capacidade da Xerox de retaliar rapidamente contra sua nova rival. Confrontada com a necessidade de repensar sua estratégia e organização de negócios, a Xerox ficou paralisada por um tempo. Seus gerentes perceberam que quanto mais rápido reduzissem a linha de produtos, desenvolvessem novos canais e aumentassem a confiabilidade, mais rápido corroeriam a base de lucro tradicional da empresa. O que poderia ter sido visto como fatores críticos de sucesso — a força de vendas e a rede de serviços nacionais da Xerox, sua grande base instalada de máquinas alugadas e sua dependência das receitas de serviços — se tornaram barreiras à retaliação. Nesse sentido, a inovação competitiva é como o judô: o objetivo é usar o peso de um concorrente maior contra ela. E isso acontece não combinando as capacidades do líder, mas desenvolvendo suas próprias capacidades contrastantes. A inovação competitiva funciona com base na premissa de que um concorrente bem-sucedido provavelmente se casará com uma receita para o sucesso. É por isso que a arma mais eficaz que os novos competidores possuem é provavelmente uma folha de papel em branco. E por que a maior vulnerabilidade de um titular é sua crença na prática aceita. Por meio de licenciamento, acordos de terceirização e joint ventures, às vezes é possível vencer sem lutar. Por exemplo, as alianças da Fujitsu na Europa com a Siemens e a STC (a maior fabricante de computadores da Grã-Bretanha) e nos Estados Unidos com a Amdahl geram volume de fabricação e acesso aos mercados ocidentais. No início dos anos 1980, a Matsushita estabeleceu uma joint venture com a Thorn (no Reino Unido), a Telefunken (na Alemanha) e a Thomson (na França), o que lhe permitiu multiplicar rapidamente as forças reunidas contra a Philips na batalha pela liderança no negócio europeu de videocassetes. Ao lutar contra grandes rivais globais por procuração, as empresas japonesas adotaram uma máxima tão antiga quanto o próprio conflito humano: o inimigo do meu inimigo é meu amigo. Seqüestrar os esforços de desenvolvimento de potenciais rivais é outro objetivo da colaboração competitiva. Na guerra de eletrônicos de consumo, os concorrentes japoneses atacaram empresas tradicionais, como TVs e aparelhos de som, enquanto se voluntariavam para fabricar produtos de próxima geração, como videocassetes, filmadoras e tocadores de CD, para rivais ocidentais. Eles esperavam que seus rivais reduzissem os gastos com desenvolvimento e, na maioria dos casos, foi exatamente isso que aconteceu. Mas as empresas que abandonaram seus próprios esforços de desenvolvimento raramente ressurgiram como concorrentes sérios em batalhas subsequentes de novos produtos. A colaboração também pode ser usada para calibrar os pontos fortes e fracos dos concorrentes. A joint venture da Toyota com a GM e a da Mazda com a Ford oferecem a essas montadoras um ponto de vista inestimável para avaliar o progresso que seus rivais americanos fizeram em redução de custos, qualidade e tecnologia. Eles também podem aprender como a GM e a Ford competem — quando lutam e quando não lutam. É claro que o contrário também é verdadeiro: a Ford e a GM têm a mesma oportunidade de aprender com seus parceiros concorrentes. O caminho para a revitalização competitiva que estamos mapeando implica uma nova visão da estratégia. A intenção estratégica garante consistência na alocação de recursos a longo prazo. Desafios corporativos claramente articulados concentram os esforços dos indivíduos no médio prazo. Finalmente, a inovação competitiva ajuda a reduzir o risco competitivo no curto prazo. Essa consistência no longo prazo, foco no médio prazo e criatividade e envolvimento no curto prazo fornecem a chave para alavancar recursos limitados na busca de metas ambiciosas. Mas assim como há um processo de vitória, também há um processo de rendição. A revitalização também requer a compreensão desse processo. Dada sua liderança tecnológica e acesso a grandes mercados regionais, como os países dos EUA e da Europa perderam seu aparente direito inato de dominar as indústrias globais? Não há uma resposta simples. Poucas empresas reconhecem o valor de documentar falhas. Menos ainda buscam em suas próprias ortodoxias gerenciais as sementes da rendição competitiva. Mas acreditamos que existe uma patologia da rendição que fornece algumas pistas importantes. (Veja a barra lateral “O processo de rendição”.) O processo de rendição Nas batalhas pela liderança global que ocorreram nas últimas duas décadas, vimos um padrão de ataque e contenção competitivos que foi notavelmente semelhante em todos os setores. Chamamos isso de processo de rendição. O processo começou com uma intenção invisível. Não possuindo metas de longo prazo focadas na concorrência, as empresas ocidentais não atribuíram tais intenções a seus rivais. Eles também calcularam a ameaça representada pelos concorrentes em potencial em termos de seus recursos existentes, e não de sua desenvoltura. Isso levou à subestimação sistemática de rivais menores que estavam rapidamente adquirindo tecnologia por meio de acordos de licenciamento, adquirindo conhecimento de mercado de parceiros OEM posteriores e melhorando a qualidade do produto e a produtividade de fabricação por meio de programas de envolvimento de funcionários em toda a empresa. Alheios à intenção estratégica e às vantagens intangíveis de seus rivais, as empresas americanas e europeias foram pegas de surpresa. Além da surpresa competitiva, havia o fato de que os novos concorrentes normalmente atacavam a periferia de um mercado (Honda em motocicletas pequenas, Yamaha em pianos de cauda, Toshiba em pequenos televisores em preto e branco) antes de enfrentarem concorrentes históricos. Os incumbentes geralmente interpretam mal esses ataques, vendo-os como parte de uma estratégia de nicho e não como uma busca por “tijolos soltos”. Estratégias não convencionais de entrada no mercado (participações minoritárias em países menos desenvolvidos, uso de canais não tradicionais, ampla publicidade corporativa) foram ignoradas ou consideradas peculiares. Por exemplo, gerentes com quem conversamos disseram que a posição das empresas japonesas na indústria europeia de computadores era inexistente. Em termos de participação na marca, isso é quase verdade, mas os japoneses controlam até um terço do valor agregado de fabricação nas vendas de hardware de empresas de computadores sediadas na Europa. Da mesma forma, os produtores de automóveis alemães alegaram não se preocupar com a tendência dos produtores japoneses de se mudarem para o mercado de luxo. Mas com seus modelos de baixo custo sob enorme pressão dos produtores japoneses, a Porsche anunciou agora que não fabricará mais carros “básicos”. Os gerentes ocidentais geralmente interpretavam mal as táticas de seus rivais. Eles acreditavam que as empresas japonesas e coreanas estavam competindo apenas com base no custo e na qualidade. Isso normalmente produzia uma resposta parcial às iniciativas desses concorrentes: transferir a manufatura para o exterior, terceirizar ou instituir um programa de qualidade. Raramente a extensão total da ameaça competitiva foi apreciada — as múltiplas camadas de vantagem, a expansão em segmentos de produtos relacionados, o desenvolvimento de posições globais de marca. A imitação das táticas atualmente visíveis dos rivais colocou as empresas ocidentais em uma armadilha perpétua de recuperação. Uma por uma, as empresas perderam batalhas e passaram a ver a rendição como inevitável. A rendição não era inevitável, é claro, mas o ataque foi encenado de uma forma que disfarçou as intenções finais e evitou o confronto direto. Não é muito reconfortante pensar que a essência do pensamento estratégico ocidental pode ser reduzida a oito regras de excelência, sete S's, cinco forças competitivas, quatro estágios do ciclo de vida do produto, três estratégias genéricas e inúmeras matrizes dois por dois.4 No entanto, nos últimos 20 anos, os “avanços” na estratégia assumiram a forma de cada vez mais tipologias, heurísticas e listas de lavanderia, muitas vezes com bases empíricas duvidosas. Além disso, até mesmo conceitos razoáveis, como ciclo de vida do produto, curva de experiência, portfólios de produtos e estratégias genéricas, geralmente têm efeitos colaterais tóxicos: eles reduzem o número de opções estratégicas que o gerenciamento está disposto a considerar. Eles criam uma preferência por vender negócios em vez de defendê-los. Eles produzem estratégias previsíveis que os rivais decodificam facilmente. As receitas estratégicas limitam as oportunidades de inovação competitiva. Uma empresa pode ter 40 negócios e apenas quatro estratégias: investir, manter, colher ou desinvestir. Muitas vezes, a estratégia é vista como um exercício de posicionamento no qual as opções são testadas de acordo com a forma como elas se encaixam na estrutura existente do setor. Mas a estrutura atual do setor reflete os pontos fortes do líder do setor, e seguir as regras do líder geralmente é suicídio competitivo. Munidos de conceitos como segmentação, cadeia de valor, benchmarking da concorrência, grupos estratégicos e barreiras de mobilidade, muitos gerentes se tornaram cada vez melhores em desenhar mapas do setor. Mas, embora estejam ocupados fazendo mapas, seus concorrentes estão movendo continentes inteiros. O objetivo do estrategista não é encontrar um nicho dentro do espaço industrial existente, mas criar um novo espaço que seja exclusivamente adequado aos pontos fortes da empresa — um espaço que esteja fora do mapa. O objetivo do estrategista não é encontrar um nicho dentro do espaço industrial existente, mas criar um novo espaço que seja exclusivamente adequado aos pontos fortes da empresa — um espaço que esteja fora do mapa. Isso é particularmente verdadeiro agora que os limites do setor estão se tornando cada vez mais instáveis. Em setores como serviços financeiros e comunicações, a rápida mudança tecnológica, a desregulamentação e a globalização minaram o valor da análise tradicional do setor. As habilidades de cartografia valem pouco no epicentro de um terremoto. Mas um setor em crise oferece oportunidades para empresas ambiciosas redesenharem o mapa a seu favor, desde que possam pensar fora dos limites tradicionais do setor. Conceitos como “maduro” e “decadente” são em grande parte definitivos. O que a maioria dos executivos quer dizer quando rotula uma empresa como “madura” é que o crescimento das vendas estagnou em seus mercados geográficos atuais de produtos existentes vendidos por meio de canais existentes. Nesses casos, não é o setor que está maduro, mas a concepção que os executivos têm do setor. Perguntado se o negócio de pianos estava maduro, um executivo sênior da Yamaha respondeu: “Somente se não conseguirmos conquistar nenhuma participação de mercado de ninguém em qualquer lugar do mundo e ainda ganhar dinheiro. De qualquer forma, não estamos no ramo de 'piano', estamos no negócio de 'teclados'.” Ano após ano, a Sony revitalizou seus negócios de rádio e gravadores, apesar do fato de outros fabricantes terem abandonado esses negócios há muito tempo quando estavam maduros. Um conceito restrito de maturidade pode excluir uma empresa de um amplo fluxo de oportunidades futuras. Na década de 1970, várias empresas dos EUA pensaram que os eletrônicos de consumo haviam se tornado uma indústria madura. O que poderia superar a TV em cores? eles se perguntaram. A RCA e a GE, distraídas pelas oportunidades em setores mais “atraentes”, como computadores mainframe, deixaram os produtores japoneses com o monopólio virtual de videocassetes, filmadoras e tocadores de CD. Ironicamente, o negócio da TV, antes considerado maduro, está à beira de um renascimento dramático. Um negócio de 20 bilhões de dólares por ano será criado quando a televisão de alta definição for lançada nos Estados Unidos. Mas os pioneiros da televisão podem capturar apenas uma pequena parte dessa bonança. A maioria das ferramentas de análise estratégica é focada internamente. Poucos forçam os gerentes a considerar oportunidades e ameaças globais. Por exemplo, o planejamento de portfólio retrata as opções de investimento da alta administração como uma variedade de negócios e não como uma variedade de mercados geográficos. O resultado é previsível: à medida que as empresas são atacadas por concorrentes estrangeiros, a empresa tenta abandoná-las e entrar em outras áreas nas quais as forças da concorrência global ainda não são tão fortes. No curto prazo, essa pode ser uma resposta apropriada à diminuição da competitividade, mas há cada vez menos negócios nos quais uma empresa de orientação nacional pode encontrar refúgio. Raramente ouvimos essas empresas perguntarem: Podemos entrar em mercados emergentes no exterior antes de nossos rivais globais e prolongar a lucratividade desse negócio? Podemos contra-atacar no mercado doméstico de nossos concorrentes globais e diminuir o ritmo de sua expansão? Um executivo sênior de uma empresa global bem-sucedida fez um comentário revelador: “Estamos felizes em encontrar um concorrente que gerencie o conceito de portfólio. Quase podemos prever quanta participação teremos que retirar para colocar a empresa na 'lista de vendas' do CEO”. As empresas também podem estar excessivamente comprometidas com receitas organizacionais, como unidades estratégicas de negócios (SBUs) e a descentralização que uma estrutura de SBU implica. A descentralização é sedutora porque coloca a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso diretamente nos ombros dos gerentes de linha. Supõe-se que cada empresa tenha todos os recursos necessários para executar suas estratégias com sucesso e, nesse ambiente sem desculpas, é difícil que a alta gerência falhe. Mas, por mais desejáveis que sejam as linhas de responsabilidade e prestação de contas, a revitalização competitiva exige valor agregado positivo da alta administração. Poucas empresas com uma forte orientação para a SBU construíram posições de marca e distribuição globais bem-sucedidas. Os investimentos em uma franquia de marca global normalmente transcendem os recursos e a propensão ao risco de uma única empresa. Embora algumas empresas ocidentais tenham posições de marca global por 30 ou 40 anos ou mais (Heinz, Siemens, IBM, Ford e Kodak, por exemplo), é difícil identificar qualquer empresa americana ou europeia que tenha criado uma nova franquia de marca global nos últimos dez a 15 anos. No entanto, as empresas japonesas criaram uma pontuação ou mais — entre elas, NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), Toshiba, Sony, Seiko, Epson, Canon, Minolta e Honda. A situação da General Electric é típica. Em muitos de seus negócios, esse gigante americano é quase desconhecido na Europa e na Ásia. A GE não fez nenhum esforço coordenado para construir uma franquia corporativa global. Qualquer empresa da GE com ambições internacionais teve que arcar com o ônus de estabelecer sua credibilidade e credenciais apenas no novo mercado. Não é de surpreender que algumas empresas da GE, outrora fortes, tenham optado por não realizar a difícil tarefa de construir uma posição de marca global. Por outro lado, empresas coreanas menores, como Samsung, Daewoo e Lucky-Goldstar, estão ocupadas construindo guarda-chuvas de marcas globais que facilitarão a entrada no mercado para uma ampla gama de empresas. O princípio subjacente é simples: economias de escopo podem ser tão importantes quanto economias de escala na entrada em mercados globais. Mas capturar economias de escopo exige uma coordenação entre negócios que somente a alta gerência pode oferecer. As economias de escopo podem ser tão importantes quanto as economias de escala na entrada nos mercados globais. Mas capturar economias de escopo exige uma coordenação entre negócios que somente a alta gerência pode oferecer. Acreditamos que organizações inflexíveis do tipo SBU também contribuíram para a desqualificação de algumas empresas. Para uma única SBU, incapaz de sustentar um investimento em uma competência essencial, como semicondutores, mídia óptica ou motores de combustão, a única maneira de permanecer competitiva é comprar componentes essenciais de concorrentes em potencial (geralmente japoneses ou coreanos). Para uma SBU definida em termos de mercado de produtos, competitividade significa oferecer um produto final que seja competitivo em preço e desempenho. Mas isso dá ao gerente da SBU pouco incentivo para distinguir entre o fornecimento externo que alcança a competitividade “incorporada ao produto” e o desenvolvimento interno que gera competências organizacionais profundamente enraizadas que podem ser exploradas em vários negócios. Onde as atividades de fabricação de componentes a montante são vistas como centros de custo com preços de transferência com custo adicional, o investimento adicional na atividade principal pode parecer um uso menos lucrativo do capital do que o investimento em atividades posteriores. Para piorar a situação, os dados contábeis internos podem não refletir o valor competitivo de manter o controle sobre uma competência essencial. Juntos, uma franquia de marca corporativa global compartilhada e uma competência central compartilhada atuam como argamassa em muitas empresas japonesas. Sem essa argamassa, os negócios de uma empresa são realmente tijolos soltos, facilmente eliminados por concorrentes globais que investem constantemente em competências essenciais. Esses concorrentes podem cooptar empresas de orientação nacional para a dependência de abastecimento de longo prazo e capturar as economias do escopo do investimento global em marcas por meio da coordenação entre negócios. O último na lista de perigos da descentralização está o padrão de desempenho gerencial normalmente usado nas organizações da SBU. Em muitas empresas, os gerentes de unidades de negócios são recompensados apenas com base em seu desempenho em relação às metas de retorno sobre o investimento. Infelizmente, isso geralmente leva ao gerenciamento de denominadores porque os executivos logo descobrem que as reduções no investimento e no número de funcionários — o denominador — “melhoram” os índices financeiros pelos quais são medidos com mais facilidade do que o crescimento no numerador: receitas. Também promove uma grande sensibilidade às crises do setor, o que pode ser muito caro. Gerentes que são rápidos em reduzir o investimento e demitir trabalhadores descobrem que leva muito mais tempo para recuperar as habilidades perdidas e recuperar o investimento quando o setor cresce novamente. Como resultado, eles perdem participação de mercado em todos os ciclos de negócios. Particularmente em setores onde há uma competição acirrada pelas melhores pessoas e onde os concorrentes investem incansavelmente, o gerenciamento de denominadores cria uma catraca de contenção. O conceito do gerente geral como um pino móvel reforça o problema do gerenciamento do denominador. As escolas de negócios são culpadas aqui porque perpetuaram a noção de que um gerente com cálculos de valor presente líquido em uma mão e planejamento de portfólio na outra pode gerenciar qualquer negócio em qualquer lugar. Em muitas empresas diversificadas, a alta administração avalia os gerentes de linha apenas com base nos números, porque não existe outra base para o diálogo. Os gerentes se mudam tantas vezes como parte de seu “desenvolvimento de carreira” que muitas vezes não entendem as nuances dos negócios que administram. Na GE, por exemplo, um gerente acelerado liderando um novo empreendimento importante passou por cinco negócios em cinco anos. Sua série de sucessos rápidos finalmente chegou ao fim quando ele confrontou um concorrente japonês cujos gerentes trabalhavam no mesmo negócio há mais de uma década. Independentemente da capacidade e do esforço, é improvável que os gerentes acelerados desenvolvam o profundo conhecimento comercial de que precisam para discutir substancialmente as opções de tecnologia, as estratégias dos concorrentes e as oportunidades globais. Invariavelmente, portanto, as discussões gravitam em torno dos “números”, enquanto o valor agregado dos gerentes é limitado ao conhecimento financeiro e de planejamento que eles têm de um emprego para outro. O conhecimento dos sistemas internos de planejamento e contabilidade da empresa substitui o conhecimento substantivo do negócio, tornando improvável a inovação competitiva. Quando os gerentes sabem que suas atribuições têm um prazo de dois a três anos, eles sentem uma grande pressão para criar rapidamente um bom histórico. Essa pressão geralmente assume uma das duas formas. Ou o gerente não se compromete com metas cujo cronograma se estenda além do mandato esperado. Ou metas ambiciosas são adotadas e reduzidas em um período de tempo irrealisticamente curto. O objetivo de ser o número um em uma empresa é a essência da intenção estratégica; mas impor um horizonte de três a quatro anos ao esforço simplesmente convida ao desastre. As aquisições são feitas com pouca atenção aos problemas de integração. A organização fica sobrecarregada com iniciativas. Os empreendimentos colaborativos são formados sem a devida atenção às consequências competitivas. Quase todas as teorias de gestão estratégica e quase todos os sistemas de planejamento corporativo têm como premissa uma hierarquia estratégica na qual as metas corporativas orientam as estratégias da unidade de negócios e as estratégias da unidade de negócios orientam as táticas funcionais.5 Nessa hierarquia, a gerência sênior faz a estratégia e os níveis mais baixos a executam. A dicotomia entre formulação e implementação é familiar e amplamente aceita. Mas a hierarquia da estratégia mina a competitividade ao promover uma visão elitista da gestão que tende a privar a maior parte da organização. Os funcionários não conseguem se identificar com as metas corporativas nem se envolvem profundamente no trabalho de se tornarem mais competitivos. Quase todas as teorias de gestão estratégica e quase todos os sistemas de planejamento corporativo têm como premissa uma hierarquia estratégica na qual as metas corporativas orientam as estratégias da unidade de negócios e as estratégias da unidade de negócios orientam as táticas funcionais. A hierarquia da estratégia não é a única explicação para uma visão elitista da gestão, é claro. Os mitos que crescem em torno de altos gerentes bem-sucedidos — “Lee Iacocca salvou a Chrysler”, “Carlo De Benedetti resgatou Olivetti”, “John Sculley deu a volta à Apple” — perpetuam isso. O mesmo acontece com o turbulento ambiente de negócios. Gerentes de nível médio, atingidos por circunstâncias que parecem estar fora de seu controle, querem desesperadamente acreditar que a alta administração tem todas as respostas. E a alta gerência, por sua vez, hesita em admitir que não por medo de desmoralizar funcionários de nível inferior. O resultado de tudo isso geralmente é um código de silêncio no qual a extensão total do problema de competitividade de uma empresa não é amplamente compartilhada. Entrevistamos gerentes de unidades de negócios em uma empresa, por exemplo, que estavam extremamente ansiosos porque a alta administração não estava falando abertamente sobre os desafios competitivos que a empresa enfrentava. Eles presumiram que a falta de comunicação indicava uma falta de conscientização por parte de seus gerentes seniores. Mas quando perguntados se eram abertos com seus próprios funcionários, esses mesmos gerentes responderam que, embora pudessem enfrentar os problemas, as pessoas abaixo deles não poderiam. De fato, a única vez que a força de trabalho ouviu falar sobre os problemas de competitividade da empresa foi durante negociações salariais, quando os problemas foram usados para extrair concessões. Infelizmente, uma ameaça que todos percebem, mas sobre a qual ninguém fala, cria mais ansiedade do que uma ameaça que foi claramente identificada e transformada no ponto focal dos esforços de resolução de problemas de toda a empresa. Essa é uma das razões pelas quais a honestidade e a humildade por parte da alta administração podem ser o primeiro pré-requisito para a revitalização. Outro motivo é a necessidade de fazer da “participação” mais do que um chavão. Uma ameaça que todos percebem, mas sobre a qual ninguém fala, cria mais ansiedade do que uma ameaça que foi claramente identificada e transformada no ponto focal dos esforços de resolução de problemas de toda a empresa. Programas como círculos de qualidade e atendimento total ao cliente geralmente ficam aquém das expectativas porque a gerência não reconhece que uma implementação bem-sucedida requer mais do que estruturas administrativas. As dificuldades em incorporar novos recursos geralmente são atribuídas a problemas de “comunicação”, com a suposição não declarada de que, se a comunicação descendente fosse mais eficaz — “se apenas a gerência intermediária entendesse a mensagem” — o novo programa se enraizaria rapidamente. A necessidade de comunicação ascendente é frequentemente ignorada ou considerada nada mais do que feedback. Por outro lado, as empresas japonesas vencem não porque têm gerentes mais inteligentes, mas porque desenvolveram maneiras de aproveitar a “sabedoria do formigueiro”. Eles percebem que os principais gerentes são um pouco como os astronautas que circulam a Terra no ônibus espacial. Podem ser os astronautas que obtenham toda a glória, mas todos sabem que a verdadeira inteligência por trás da missão está firmemente localizada no solo. As empresas japonesas percebem que os principais gerentes são um pouco como os astronautas que circulam a Terra no ônibus espacial. Podem ser os astronautas que obtenham toda a glória, mas todos sabem que a verdadeira inteligência por trás da missão está firmemente localizada no solo. Onde a formulação de estratégias é uma atividade elitista, também é difícil produzir estratégias verdadeiramente criativas. Por um lado, não há cabeças e pontos de vista suficientes nos departamentos de planejamento divisionais ou corporativos para desafiar a sabedoria convencional. Por outro lado, estratégias criativas raramente emergem do ritual de planejamento anual. O ponto de partida para a estratégia do próximo ano é quase sempre a estratégia deste ano. As melhorias são incrementais. A empresa se limita aos segmentos e territórios que conhece, mesmo que as oportunidades reais possam estar em outros lugares. O impulso para a entrada pioneira da Canon no negócio de copiadoras pessoais veio de uma subsidiária de vendas no exterior, não de planejadores no Japão. O objetivo da hierarquia da estratégia permanece válido — garantir a consistência em toda a organização. Mas essa consistência é melhor derivada de uma intenção estratégica claramente articulada do que de planos de cima para baixo aplicados de forma inflexível. Na década de 1990, o desafio será capacitar os funcionários a inventar os meios para alcançar objetivos ambiciosos. O objetivo da hierarquia da estratégia permanece válido — garantir a consistência em toda a organização. Mas essa consistência é melhor derivada de uma intenção estratégica claramente articulada do que de planos de cima para baixo aplicados de forma inflexível. Raramente encontramos administradores cautelosos entre os principais gerentes de empresas que saíram de trás para desafiar os incumbentes pela liderança global. Mas, ao estudar organizações que se renderam, invariavelmente encontramos gerentes seniores que, por qualquer motivo, não tinham a coragem de comprometer suas empresas com metas heróicas — metas que estavam além do alcance do planejamento e dos recursos existentes. As metas conservadoras que eles estabeleceram falharam em gerar pressão e entusiasmo pela inovação competitiva ou em fornecer à organização muitas orientações úteis. Metas financeiras e declarações de missão vagas simplesmente não podem fornecer a direção consistente que é um pré-requisito para vencer uma guerra competitiva global. Esse tipo de conservadorismo geralmente é atribuído aos mercados financeiros. Mas acreditamos que, na maioria dos casos, a chamada orientação de curto prazo dos investidores simplesmente reflete a falta de confiança na capacidade dos gerentes seniores de conceber e cumprir metas ambiciosas. O presidente de uma empresa reclamou amargamente que, mesmo depois de melhorar o retorno sobre o capital empregado para mais de 40% (alienando implacavelmente negócios sem brilho e reduzindo o tamanho de outros), o mercado de ações manteve a empresa em uma relação preço/lucro de 8:1. Obviamente, a mensagem do mercado foi clara: “Não confiamos em você. Você não demonstrou nenhuma capacidade de alcançar um crescimento lucrativo. Basta eliminar a folga, gerenciar os denominadores e talvez você seja contratado por uma empresa que possa usar seus recursos de forma mais criativa.” Muito pouco no histórico da maioria das grandes empresas ocidentais garante a confiança do mercado de ações. Os investidores não são irremediavelmente de curto prazo, eles são justificadamente céticos. Acreditamos que a cautela da alta administração reflete a falta de confiança em sua própria capacidade de envolver toda a organização na revitalização, em vez de simplesmente elevar as metas financeiras. Desenvolver a fé na capacidade da organização de cumprir metas difíceis, motivá-la a fazer isso, focar sua atenção por tempo suficiente para internalizar novas capacidades — esse é o verdadeiro desafio da alta administração. Somente enfrentando esse desafio, os gerentes seniores ganharão a coragem de que precisam para comprometer a si mesmos e suas empresas com a liderança global. 1. Entre os primeiros a aplicar o conceito de estratégia à gestão estavam H. Igor Ansoff em Estratégia corporativa: uma abordagem analítica da política de negócios para crescimento e expansão (McGraw-Hill, 1965) e Kenneth R. Andrews em O conceito de estratégia corporativa (Dow Jones-Irwin, 1971). 2. Robert A. Burgelman, “Um modelo de processo de empreendimento corporativo interno em uma grande empresa diversificada” Trimestral de Ciências Administrativas, Junho de 1983. 3. Por exemplo, veja Michael E. Porter, Estratégia competitiva (Free Press, 1980). 4. As estruturas estratégicas para alocação de recursos em empresas diversificadas estão resumidas em Charles W. Hofer e Dan E. Schendel, Formulação da estratégia: conceitos analíticos (West Publishing, 1978). 5. Por exemplo, veja Peter Lorange e Richard F. Vancil, Sistemas de planejamento estratégico (Prentice-Hall, 1977).

Intenção estratégica

Partner Center