Crie colegas, não concorrentes

Se os gerentes desejam que seus funcionários compartilhem informações, por que os incentivam a acumulá-las, recompensando a competição entre eles? Meus colegas Erik Brynjolfsson, do MIT, e Nat Bulkley, da Universidade de Michigan, e eu temos estudado o compartilhamento de conhecimento e a produtividade no setor de recrutamento de executivos. Questionamos 71 funcionários, desde sócios até equipe de TI, em três empresas de recrutamento sobre suas estruturas de remuneração e suas atitudes em relação ao compartilhamento de informações com colegas, e acompanhamos suas receitas individuais por contrato e a atividade de e-mail entre eles. Constatamos, conforme previsto pela teoria econômica, que as pessoas recompensadas pelo desempenho individual compartilhavam menos informações; as pessoas recompensadas pelo desempenho da equipe compartilhavam mais; e as pessoas recompensadas pelo desempenho da empresa compartilhavam mais. Em cada caso, o grau de compartilhamento refletiu o interesse próprio de quem compartilhava. Se a remuneração estiver vinculada ao desempenho de cada um em relação aos outros, é provável que os funcionários acumulem informações para maximizar seu próprio desempenho e prejudicar (ou, pelo menos, não beneficiar) os outros. Mas se as recompensas estiverem vinculadas ao desempenho da empresa, os indivíduos terão mais a ganhar com atividades — como o compartilhamento gratuito de conhecimento — que beneficiam a empresa. Esse efeito é demonstrado na exposição à direita, que mostra a rede de tráfego de e-mails em uma empresa de recrutamento composta por dois escritórios. Embora essa empresa, em geral, compartilhasse informações em um nível moderado (medido pelo volume de e-mails entre os funcionários), os funcionários do escritório 1, no lado esquerdo da rede, eram recompensados principalmente pelo desempenho organizacional. Os funcionários do escritório 2, à direita, eram recompensados principalmente pelo desempenho individual. É evidente qual escritório compartilhava mais. Embora a maioria dos executivos compreenda intuitivamente a relação entre incentivos e compartilhamento de conhecimento, é surpreendente quantas empresas — mesmo aquelas em que o compartilhamento de conhecimento é fundamental — ainda enfatizam recompensas pelo desempenho individual em vez de incentivar o desempenho da equipe ou da empresa. Elas transformam colegas em concorrentes. A maioria dos esquemas de incentivo para executivos em áreas como direito, contabilidade, consultoria de gestão e outros campos classifica os funcionários com base em alguns indicadores, como volume de vendas ou horas faturadas, e depois recompensa aqueles que estão no topo. Linhas de comunicação Cada linha de conexão abaixo indica o tráfego de e-mails entre duas pessoas. O lado esquerdo detalha as comunicações por e-mail dos funcionários do escritório 1; o lado direito detalha as comunicações por e-mail dos funcionários do escritório 2. Quanto mais espessa a linha, maior o volume de e-mails. Para cada funcionário, cada conexão adicional reflete uma média de US$ 6.000 em receitas geradas. Considere a experiência da IBM nos últimos 15 anos. Antes da chegada de Lou Gerstner, mais de três quartos dos bônus da IBM eram baseados no desempenho individual — e a empresa estava quase paralisada por feudos. Mas Gerstner deixou claro que repreenderia ou demitiria qualquer pessoa que se recusasse a compartilhar informações valiosas. A remuneração dos executivos passou a ser mais baseada no trabalho em equipe, e a administração invocava o nome e a reputação temível de Gerstner para obter a obediência dos funcionários recalcitrantes. O resultado foi uma melhoria no fluxo de informações, o que contribuiu significativamente para o enorme crescimento da IBM durante a década de 1990. Nossa pesquisa confirma que alinhar incentivos com o desempenho da equipe ou da empresa melhora efetivamente o fluxo de informações. No entanto, como mostra a experiência da IBM, se você deseja maximizar o compartilhamento, às vezes os incentivos para compartilhar são mais eficazes quando combinados com medidas dissuasivas contra o acúmulo de informações.

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