Jean-Pierre Garnier

Historicamente, a indústria farmacêutica tem sido líder em desempenho financeiro e criação de valor. Nos últimos anos, no entanto, seu histórico no mercado de ações levantou dúvidas sobre a sustentabilidade dessa história, juntamente com questões fundamentais sobre a saúde do setor. De dezembro de 2000 a fevereiro de 2008, as 15 maiores empresas do setor perderam cerca de 850 bilhões de dólares em valor para os acionistas, e o preço de suas ações caiu de 32 vezes o lucro, em média, para 13.

dV3SxFysPteVNQQB/GZnEBkJn8hxRAuUvrxwhlnR/RHzxKLFYZvPco7KgKQQ6sCsPP6aUpVwhykTrbKU8QAVhwf6qvG6/yVnXHjhhqgtP6n3KnsuNli+7Tr4q3Fx9zCgAF1nnuRff1murpSPzF2yWA==

Reprint: R0805D
From December 2000 to February 2008, the top 15 companies in the pharmaceutical industry lost roughly $850 billion in shareholder value. Although a number of factors&#8212;including the rise of generics, pricing pressures, regulatory requirements, and legal entanglements&#8212;are to blame, Garnier, the CEO of GlaxoSmithKline, believes that declining R&#038;D productivity is his industry&#8217;s primary problem. The way to solve it, he says, is to return power to the scientists&#8212;by reorganizing R&#038;D into highly focused groups headed by inspirational leaders, seeking the best science outside as well as inside a company, fixing broken processes, and promoting a strong culture of innovation and passion for excellence.
GSK has replaced its organizational pyramid with 12 &#8220;centers of excellence.&#8221; The company has worked to untangle the quest for breakthrough drugs from the effort to develop best-in-class offerings and has overhauled incentives for the scientists who actually make discoveries. It has also pursued contractual relationships with academia and biotech companies in a bid to secure the best science, wherever it may reside.
When the company began a sweeping reengineering of its R&#038;D, it had only two products in late-stage development. Today it has 34&#8212;the most in the industry. But much more remains to be done, the author says. Significant cost efficiencies could be achieved by offshoring clinical trials. Development of new blockbuster drugs could be simplified and accelerated if researchers targeted only a limited segment of the potential patient population and then expanded to others over time.
The innovation malaise in pharmaceuticals is not unique, Garnier says. Many other industries face the same challenges. A cultural revolution and a broad transformation of the organization are necessary first steps to rebuilding the R&#038;D engine.

Rebuilding the R&D Engine in Big Pharma

Reimpressão: R0805D De dezembro de 2000 a fevereiro de 2008, as 15 maiores empresas do setor farmacêutico perderam cerca de 850 bilhões de dólares em valor para os acionistas. Embora vários fatores, incluindo o aumento de genéricos, pressões sobre preços, requisitos regulatórios e complicações legais, sejam os culpados, Garnier, CEO da GlaxoSmithKline, acredita que o declínio da produtividade de P&amp;D é o principal problema de seu setor. A maneira de resolver isso, diz ele, é devolver o poder aos cientistas — reorganizando a P&amp;D em grupos altamente focados liderados por líderes inspiradores, buscando a melhor ciência dentro e fora da empresa, consertando processos quebrados e promovendo uma forte cultura de inovação e paixão pela excelência. A GSK substituiu sua pirâmide organizacional por 12 “centros de excelência”. A empresa trabalhou para desvendar a busca por medicamentos inovadores a partir do esforço de desenvolver as melhores ofertas da categoria e reformulou os incentivos para os cientistas que realmente fazem descobertas. Também buscou relações contratuais com universidades e empresas de biotecnologia em uma tentativa de garantir a melhor ciência, onde quer que ela resida. Quando a empresa iniciou uma ampla reengenharia de sua pesquisa e desenvolvimento, ela tinha apenas dois produtos em estágio avançado de desenvolvimento. Hoje, tem 34 — o maior número do setor. Mas ainda há muito a ser feito, diz o autor. Eficiências de custo significativas poderiam ser alcançadas por meio da terceirização no exterior de ensaios clínicos. O desenvolvimento de novos medicamentos de grande sucesso poderia ser simplificado e acelerado se os pesquisadores visassem apenas um segmento limitado da população potencial de pacientes e depois se expandissem para outros ao longo do tempo. O mal-estar da inovação em produtos farmacêuticos não é único, diz Garnier. Muitos outros setores enfrentam os mesmos desafios. Uma revolução cultural e uma ampla transformação da organização são os primeiros passos necessários para reconstruir o motor de P&amp;D.

Reconstruindo o motor de P&amp;amp;D na Big Pharma

Reprint: R0805D From December 2000 to February 2008, the top 15 companies in the pharmaceutical industry lost roughly $850 billion in shareholder value. Although a number of factors—including the rise of generics, pricing pressures, regulatory requirements, and legal entanglements—are to blame, Garnier, the CEO of GlaxoSmithKline, believes that declining R&D productivity is his industry’s primary problem. The way to solve it, he says, is to return power to the scientists—by reorganizing R&D into highly focused groups headed by inspirational leaders, seeking the best science outside as well as inside a company, fixing broken processes, and promoting a strong culture of innovation and passion for excellence. GSK has replaced its organizational pyramid with 12 “centers of excellence.” The company has worked to untangle the quest for breakthrough drugs from the effort to develop best-in-class offerings and has overhauled incentives for the scientists who actually make discoveries. It has also pursued contractual relationships with academia and biotech companies in a bid to secure the best science, wherever it may reside. When the company began a sweeping reengineering of its R&D, it had only two products in late-stage development. Today it has 34—the most in the industry. But much more remains to be done, the author says. Significant cost efficiencies could be achieved by offshoring clinical trials. Development of new blockbuster drugs could be simplified and accelerated if researchers targeted only a limited segment of the potential patient population and then expanded to others over time. The innovation malaise in pharmaceuticals is not unique, Garnier says. Many other industries face the same challenges. A cultural revolution and a broad transformation of the organization are necessary first steps to rebuilding the R&D engine.

Reconstruindo o motor de P&D na Big Pharma

Resumo.

Partner Center