Robert I. Sutton

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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 <li>Não é fácil ser chefe durante uma crise. Seu impulso natural é se concentrar em suas próprias preocupações bem justificadas, mas seu pessoal está observando cada movimento seu em busca de pistas sobre seu destino.</li>
 </ul>
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 <li>Você precisa repensar suas responsabilidades em termos do que seu pessoal pode mais carecer em tempos difíceis: previsibilidade, compreensão, controle e compaixão.</li>
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 <li>Ao tornar os tempos difíceis menos traumáticos, você capacitará sua organização para prosperar quando as condições melhorarem e conquistará a lealdade de pessoas que permanecerão em sua rede por muitos anos.</li>
 </ul>
 A ideia na prática
 Há alguns anos, Robert Sutton conduziu um workshop com os gerentes seniores da Procter &amp; Gamble que abordou a importância de proporcionar aos trabalhadores previsibilidade, compreensão, controle e compaixão. Descobriu-se que sua estrutura estava alinhada com o que eles já haviam aprendido no contexto do fechamento de fábricas. John E. Pepper, Jr., que era então presidente da P&amp;G, explicou uma análise interna dos efeitos que as ações da gerência tiveram sobre a produtividade, a retenção de funcionários que receberam ofertas de emprego em outras partes da empresa e as vendas nas cidades onde ocorreram os fechamentos. O fechamento de fábricas causou muito menos danos quando os líderes:
 1. Anunciou a data de encerramento e os principais marcos com bastante antecedência e descreveu como os eventos aconteceriam tanto para funcionários quanto para membros da comunidade afetada.
 2. Explicou detalhadamente aos funcionários e à comunidade o caso comercial do fechamento da fábrica.
 3. Ofereceu aos funcionários afetados opções para encontrar outros empregos dentro da empresa ou recursos para procurar emprego fora.
 4. Expressou preocupação humana — em público e em privado — aos funcionários afetados e às autoridades comunitárias.
 Em outras palavras, os executivos da P&amp;G viram o valor da previsibilidade, compreensão, controle e compaixão em tempos de mudanças organizacionais angustiantes.
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</article-ideainbrief> Relógio<a href="https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/good-boss-bad-times"> vídeo</a> com Bob Sutton falando sobre ser um bom chefe em uma economia ruim no McKinseyQuarterly.com.

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Reprint: R0906E
Even in times of economic growth, it&#8217;s challenging to be a good boss. Research shows that people placed in positions of authority often become less mindful of others&#8217; feelings and needs. Meanwhile, those in subordinate roles devote immense energy to watching and interpreting the actions of leaders. These tendencies make for a toxic tandem, which is only exacerbated during a crisis.
Sutton, a Stanford professor, provides a useful framework to get bosses focused on what their people need from them most. In a situation where people feel threatened, a good boss finds ways to provide more predictability, understanding, control, and compassion.
Predictability. Give people as much information as you can about what will happen to them and when. Preparation will reduce their suffering, and they can relax in the meantime&#8212;as Londoners during the blitz were able to do when the air-raid sirens were silent.
Understanding. Accompany any major change with an explanation of why it&#8217;s necessary and how it will affect routines. Internal communication should be simple, concrete, and repetitive.
Control. Don&#8217;t frame an obstacle as too big, too complex, or too difficult to overcome; people will be overwhelmed and freeze in their tracks. When it&#8217;s broken down into less-daunting components, they can tackle it with confidence.
Compassion. Tend to the emotional needs of people who are let go, and help them preserve their dignity. This is essential both for them and for their colleagues who survive the cuts. Demeaning those who have left will demoralize those who remain and may drive the best of them to jump ship.
A manager who provides all four remedies will be perceived as &#8220;having people&#8217;s backs&#8221; and will reap the rewards of employees&#8217; deep loyalty for years to come.

How to Be a Good Boss in a Bad Economy

Reimpressão: R0906E 
 Mesmo em tempos de crescimento econômico, é difícil ser um bom chefe. Pesquisas mostram que pessoas colocadas em posições de autoridade geralmente se tornam menos conscientes dos sentimentos e necessidades dos outros. Enquanto isso, aqueles em funções subordinadas dedicam imensa energia para observar e interpretar as ações dos líderes. Essas tendências formam um conjunto tóxico, que só é exacerbado durante uma crise. 
 Sutton, professora de Stanford, fornece uma estrutura útil para que os chefes se concentrem no que seu pessoal mais precisa deles. Em uma situação em que as pessoas se sentem ameaçadas, um bom chefe encontra maneiras de proporcionar mais previsibilidade, compreensão, controle e compaixão. 
 Previsibilidade. Dê às pessoas o máximo de informações possível sobre o que acontecerá com elas e quando. A preparação reduzirá seu sofrimento e, enquanto isso, eles poderão relaxar, como os londrinos conseguiram fazer durante a blitz quando as sirenes de ataque aéreo estavam silenciosas. 
 Compreensão. Acompanhe qualquer mudança importante com uma explicação de por que ela é necessária e como ela afetará as rotinas. A comunicação interna deve ser simples, concreta e repetitiva. 
 Controle. Não considere um obstáculo muito grande, muito complexo ou muito difícil de superar; as pessoas ficarão sobrecarregadas e paralisadas. Quando é dividido em componentes menos assustadores, eles podem lidar com isso com confiança. 
 Compaixão. Atenda às necessidades emocionais das pessoas que são dispensadas e ajude-as a preservar sua dignidade. Isso é essencial tanto para eles quanto para seus colegas que sobrevivem aos cortes. Humilhar aqueles que partiram desmoralizará aqueles que permanecerem e poderá fazer com que os melhores deles abandonem o navio. 
 Um gerente que forneça todos os quatro remédios será visto como “apoiando as pessoas” e colherá os frutos da profunda lealdade dos funcionários nos próximos anos.

Como ser um bom chefe em uma economia ruim

Reprint: R0906E Even in times of economic growth, it’s challenging to be a good boss. Research shows that people placed in positions of authority often become less mindful of others’ feelings and needs. Meanwhile, those in subordinate roles devote immense energy to watching and interpreting the actions of leaders. These tendencies make for a toxic tandem, which is only exacerbated during a crisis. Sutton, a Stanford professor, provides a useful framework to get bosses focused on what their people need from them most. In a situation where people feel threatened, a good boss finds ways to provide more predictability, understanding, control, and compassion. Predictability. Give people as much information as you can about what will happen to them and when. Preparation will reduce their suffering, and they can relax in the meantime—as Londoners during the blitz were able to do when the air-raid sirens were silent. Understanding. Accompany any major change with an explanation of why it’s necessary and how it will affect routines. Internal communication should be simple, concrete, and repetitive. Control. Don’t frame an obstacle as too big, too complex, or too difficult to overcome; people will be overwhelmed and freeze in their tracks. When it’s broken down into less-daunting components, they can tackle it with confidence. Compassion. Tend to the emotional needs of people who are let go, and help them preserve their dignity. This is essential both for them and for their colleagues who survive the cuts. Demeaning those who have left will demoralize those who remain and may drive the best of them to jump ship. A manager who provides all four remedies will be perceived as “having people’s backs” and will reap the rewards of employees’ deep loyalty for years to come.

Como ser um bom chefe em uma economia ruim

Resumo.

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