Robert H. Schaffer

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 Cuatro comportamientos profundamente arraigados en la psique gerencial bloquean el cambio organizacional:
 1. No establecer las expectativas adecuadas. Los líderes anuncian los cambios en las metas o la dirección sin especificar detalles, decir quién es responsable ni fijar plazos claros.
 2. Excusar a los subordinados de perseguir objetivos generales. Los gerentes permiten a los empleados centrarse únicamente en sus unidades y, por lo tanto, la responsabilidad del desempeño en toda la empresa se «delega» hacia arriba.
 3. En connivencia con expertos y consultores del personal. Los ejecutivos permiten a los expertos ofrecer soluciones sin asumir la responsabilidad por los resultados.
 4. Esperar mientras los asociados se preparan, se preparan. La preparación infinita da la ilusión de progreso, pero al final se interpone en el camino.
 La mejor manera de evitar estas trampas es mediante pequeños experimentos personales que minimicen el riesgo y ofrezcan una amortización temprana.
 Por ejemplo: ante una tasa inaceptable de envíos atrasados, un vicepresidente de operaciones de una empresa de aluminio organizó y llevó a cabo una «semana modelo», durante la cual el 100% de los pedidos se enviaban a tiempo. Fue un éxito y la empresa aplicó las lecciones aprendidas de manera más amplia.
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</article-ideainbrief>Los 50 años que he trabajado con líderes empresariales se han caracterizado por un ritmo vertiginoso de cambios económicos, sociales y ambientales. En respuesta, los altos directivos y los académicos han elaborado una avalancha de investigaciones, artículos, libros y programas de consultoría que ofrecen innumerables métodos para adaptarse a las nuevas circunstancias. Curiosamente, casi todos esos esfuerzos pasan por alto cuatro trampas conductuales básicas que frustran el cambio organizacional, en particular su esquiva dimensión humana.

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Reprint: R1009G
Again and again, senior managers fall into four behavioral traps that thwart organizational change. The behaviors are difficult to recognize and reverse because they serve to protect egos and prevent anxiety&#8212;but executives can overcome them.
First, managers fail to set proper expectations. When they announce major directional changes or new goals, they don&#8217;t spell out credible plans or specify who&#8217;s accountable. Second, they excuse subordinates from the pursuit of overall goals, allowing people to remain preoccupied with their own units. Third, executives essentially collude with staff experts and consultants by going along with a deeply flawed contract: The experts agree to deliver and implement a &#8220;product&#8221; (a new system, for instance) but don&#8217;t include measurable gains as part of the deal. Fourth, managers wait while associates overprepare. After challenging their employees to make needed improvements, they accept the response &#8220;Yes, but first we have to&#8230;&#8221; Finish the sentence: Train our people. Set up focus groups. Bring in Six Sigma. And so on.
The best way to confront the traps is to conduct small personal experiments that rapidly produce tangible results, incur little risk of failure, and are confined enough to demonstrate a clear link between trial and outcome. For example, one iron plant addressed quality problems by targeting five areas for improvement, setting clear and measurable goals for each, and holding team leaders accountable for outcomes. All five experiments succeeded and were extended to the rest of the plant. Quality problems eased up within 100 days and virtually disappeared a few months later.

Four Mistakes Leaders Keep Making

Reimpresión: R1009G Una y otra vez, los altos directivos caen en cuatro trampas conductuales que frustran el cambio organizacional. Los comportamientos son difíciles de reconocer y revertir porque sirven para proteger el ego y prevenir la ansiedad, pero los ejecutivos pueden superarlos. En primer lugar, los directivos no se fijan las expectativas adecuadas. Cuando anuncian cambios de dirección importantes o nuevos objetivos, no explican planes creíbles ni especifican quién es el responsable. En segundo lugar, excusan a los subordinados de perseguir objetivos generales, lo que permite a las personas seguir preocupándose por sus propias unidades. En tercer lugar, los ejecutivos básicamente se confabulan con los expertos del personal y los consultores al aceptar un contrato con muchos defectos: los expertos se comprometen a ofrecer e implementar un «producto» (un nuevo sistema, por ejemplo), pero no incluyen beneficios mensurables como parte del acuerdo. En cuarto lugar, los gerentes esperan mientras los asociados se preparan demasiado. Tras retar a sus empleados a realizar las mejoras necesarias, aceptan la respuesta: «Sí, pero primero tenemos que...». Termine la frase: Formar a nuestra gente. Cree grupos focales. Traiga Six Sigma. Y así sucesivamente. La mejor manera de hacer frente a las trampas es realizar pequeños experimentos personales que produzcan rápidamente resultados tangibles, conlleven poco riesgo de fracaso y estén lo suficientemente confinados como para demostrar una relación clara entre el ensayo y el resultado. Por ejemplo, una planta siderúrgica abordó los problemas de calidad centrándose en cinco áreas de mejora, estableciendo objetivos claros y mensurables para cada una de ellas y haciendo que los líderes del equipo rindan cuentas por los resultados. Los cinco experimentos tuvieron éxito y se extendieron al resto de la planta. Los problemas de calidad disminuyeron en 100 días y prácticamente desaparecieron unos meses después.

Cuatro errores que los l&iacute;deres siguen cometiendo

Reprint: R1009G Again and again, senior managers fall into four behavioral traps that thwart organizational change. The behaviors are difficult to recognize and reverse because they serve to protect egos and prevent anxiety—but executives can overcome them. First, managers fail to set proper expectations. When they announce major directional changes or new goals, they don’t spell out credible plans or specify who’s accountable. Second, they excuse subordinates from the pursuit of overall goals, allowing people to remain preoccupied with their own units. Third, executives essentially collude with staff experts and consultants by going along with a deeply flawed contract: The experts agree to deliver and implement a “product” (a new system, for instance) but don’t include measurable gains as part of the deal. Fourth, managers wait while associates overprepare. After challenging their employees to make needed improvements, they accept the response “Yes, but first we have to…” Finish the sentence: Train our people. Set up focus groups. Bring in Six Sigma. And so on. The best way to confront the traps is to conduct small personal experiments that rapidly produce tangible results, incur little risk of failure, and are confined enough to demonstrate a clear link between trial and outcome. For example, one iron plant addressed quality problems by targeting five areas for improvement, setting clear and measurable goals for each, and holding team leaders accountable for outcomes. All five experiments succeeded and were extended to the rest of the plant. Quality problems eased up within 100 days and virtually disappeared a few months later.

Cuatro errores que los líderes siguen cometiendo

Resumen.

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