Robert H. Schaffer

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 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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 Quatro comportamentos profundamente enraizados na psique gerencial bloqueiam a mudança organizacional:
 1. Falha em definir expectativas adequadas. Os líderes anunciam mudanças nas metas ou na direção sem especificar detalhes, dizer quem é responsável ou estabelecer prazos claros.
 2. Dispensar os subordinados da busca por metas gerais. Os gerentes permitem que os funcionários se concentrem estritamente em suas unidades e, assim, a responsabilidade pelo desempenho em toda a empresa é “delegada” para cima.
 3. Conluio com especialistas e consultores da equipe. Os executivos permitem que especialistas forneçam soluções sem assumir a responsabilidade pelos resultados.
 4. Esperando enquanto os associados se preparam, se preparam, se preparam. A preparação sem fim dá a ilusão de progresso, mas acaba atrapalhando.
 A melhor maneira de evitar essas armadilhas é por meio de pequenos experimentos pessoais que minimizem os riscos e ofereçam retorno antecipado.
 Por exemplo: diante de uma taxa inaceitável de remessas atrasadas, um vice-presidente de operações de uma empresa de alumínio organizou e conduziu uma “semana modelo”, durante a qual 100% dos pedidos seriam enviados no prazo. Foi um sucesso e a empresa aplicou as lições aprendidas de forma mais ampla.
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</article-ideainbrief>Os 50 anos em que trabalhei com líderes empresariais foram marcados por uma taxa vertiginosa de mudanças econômicas, sociais e ambientais. Em resposta, gerentes seniores e acadêmicos produziram uma enxurrada de pesquisas, artigos, livros e programas de consultoria que oferecem inúmeros métodos de adaptação a novas circunstâncias. Estranhamente, quase todos esses esforços ignoram quatro armadilhas básicas de comportamento que impedem a mudança organizacional, particularmente sua ilusória dimensão humana.

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Reprint: R1009G
Again and again, senior managers fall into four behavioral traps that thwart organizational change. The behaviors are difficult to recognize and reverse because they serve to protect egos and prevent anxiety&#8212;but executives can overcome them.
First, managers fail to set proper expectations. When they announce major directional changes or new goals, they don&#8217;t spell out credible plans or specify who&#8217;s accountable. Second, they excuse subordinates from the pursuit of overall goals, allowing people to remain preoccupied with their own units. Third, executives essentially collude with staff experts and consultants by going along with a deeply flawed contract: The experts agree to deliver and implement a &#8220;product&#8221; (a new system, for instance) but don&#8217;t include measurable gains as part of the deal. Fourth, managers wait while associates overprepare. After challenging their employees to make needed improvements, they accept the response &#8220;Yes, but first we have to&#8230;&#8221; Finish the sentence: Train our people. Set up focus groups. Bring in Six Sigma. And so on.
The best way to confront the traps is to conduct small personal experiments that rapidly produce tangible results, incur little risk of failure, and are confined enough to demonstrate a clear link between trial and outcome. For example, one iron plant addressed quality problems by targeting five areas for improvement, setting clear and measurable goals for each, and holding team leaders accountable for outcomes. All five experiments succeeded and were extended to the rest of the plant. Quality problems eased up within 100 days and virtually disappeared a few months later.

Four Mistakes Leaders Keep Making

Reimpressão: R1009G Repetidamente, os gerentes seniores caem em quatro armadilhas comportamentais que impedem a mudança organizacional. Os comportamentos são difíceis de reconhecer e reverter porque servem para proteger os egos e evitar a ansiedade, mas os executivos podem superá-los. Primeiro, os gerentes falham em definir expectativas adequadas. Quando anunciam grandes mudanças direcionais ou novas metas, não definem planos confiáveis nem especificam quem é responsável. Em segundo lugar, eles dispensam os subordinados da busca por metas gerais, permitindo que as pessoas permaneçam preocupadas com suas próprias unidades. Em terceiro lugar, os executivos basicamente conspiram com especialistas e consultores da equipe ao assinar um contrato profundamente falho: os especialistas concordam em entregar e implementar um “produto” (um novo sistema, por exemplo), mas não incluem ganhos mensuráveis como parte do negócio. Quarto, os gerentes esperam enquanto os associados se preparam demais. Depois de desafiar seus funcionários a fazerem as melhorias necessárias, eles aceitam a resposta “Sim, mas primeiro temos que...”. Conclua a frase: Treine nosso pessoal. Configure grupos focais. Traga o Six Sigma. E assim por diante. A melhor maneira de enfrentar as armadilhas é realizar pequenos experimentos pessoais que rapidamente produzam resultados tangíveis, incorram em pouco risco de fracasso e sejam confinados o suficiente para demonstrar uma ligação clara entre a tentativa e o resultado. Por exemplo, uma usina de ferro abordou problemas de qualidade visando cinco áreas de melhoria, estabelecendo metas claras e mensuráveis para cada uma e responsabilizando os líderes de equipe pelos resultados. Todos os cinco experimentos foram bem-sucedidos e foram estendidos ao resto da planta. Os problemas de qualidade diminuíram em 100 dias e praticamente desapareceram alguns meses depois.

Quatro erros que os l&iacute;deres continuam cometendo

Reprint: R1009G Again and again, senior managers fall into four behavioral traps that thwart organizational change. The behaviors are difficult to recognize and reverse because they serve to protect egos and prevent anxiety—but executives can overcome them. First, managers fail to set proper expectations. When they announce major directional changes or new goals, they don’t spell out credible plans or specify who’s accountable. Second, they excuse subordinates from the pursuit of overall goals, allowing people to remain preoccupied with their own units. Third, executives essentially collude with staff experts and consultants by going along with a deeply flawed contract: The experts agree to deliver and implement a “product” (a new system, for instance) but don’t include measurable gains as part of the deal. Fourth, managers wait while associates overprepare. After challenging their employees to make needed improvements, they accept the response “Yes, but first we have to…” Finish the sentence: Train our people. Set up focus groups. Bring in Six Sigma. And so on. The best way to confront the traps is to conduct small personal experiments that rapidly produce tangible results, incur little risk of failure, and are confined enough to demonstrate a clear link between trial and outcome. For example, one iron plant addressed quality problems by targeting five areas for improvement, setting clear and measurable goals for each, and holding team leaders accountable for outcomes. All five experiments succeeded and were extended to the rest of the plant. Quality problems eased up within 100 days and virtually disappeared a few months later.

Quatro erros que os líderes continuam cometendo

Resumo.

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