Estudio de caso de HBR: ¿Es hora de una campaña unificada?

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este se basa en el caso práctico de HBS «Barceló Hotels and Resorts» (caso n.º 511108), de John T. Gourville y Marco Bertini. Está disponible en hbr.org. «Bienvenido, bienvenido». Beatriz Soto saludó a Fernando Ruiz, COO de Alegre Hotels, cuando este bajó del taxi bajo el sol de Cozumel. Él sonrió, le tendió la mano y le dio un beso en ambas mejillas. «El primer mes de Palma Cay», dijo. «¿Cómo va todo?». «En cuanto al funcionamiento, todo va sobre ruedas», respondió Beatriz. Entraron en el lujoso vestíbulo. «Algunos problemas eléctricos en el spa y el centro de conferencias, pero nada de lo que preocuparse». La mirada de Fernando se desplazó rápidamente desde los suelos de mármol hasta las claraboyas, el mostrador de recepción de caoba y las puertas acristaladas que enmarcaban la piscina infinita y el océano más allá. En un rincón del vestíbulo, dos mujeres estaban sentadas bajo una palmera en maceta, bebiendo sangría mientras los niños jugaban a sus pies. En otro, un conserje veía un vídeo de buceo con un hombre y su hijo adolescente. El hotel tenía un aspecto fabuloso: de cinco estrellas, tal y como habían previsto. —¿Han aumentado las reservas? —preguntó Fernando. —Sinceramente, no mucho —respondió Beatriz—. ¿Podemos pasar a mi despacho para hablar antes de dar una vuelta por el hotel? Lo condujo por un largo pasillo hasta una puerta en la que se leía «Gerente del hotel». Al otro lado había una pequeña habitación desde la que se divisaba parcialmente el elaborado jardín. Beatriz cogió unos papeles de su escritorio: un memorándum con el membrete de Palma Cay sujetado con un clip a varias hojas de cálculo de Excel. «Sé que este hotel tenía mucho sentido en 2007, cuando Alegre puso la primera piedra», comenzó. «Y creo que sigue teniéndolo. La economía tiene que recuperarse por completo en algún momento. Pero nuestras reservas para la temporada alta pintan muy mal. Tendré suerte si conseguimos llenar la mitad de nuestras 1000 habitaciones». Fernando sabía que las reservas habían sido escasas, pero esperaba mejores noticias. Beatriz continuó: «Ya conoce mi trayectoria. He superado momentos difíciles antes. El Palma Cay es el nuevo buque insignia de Alegre, y creo que puedo hacer que funcione bajando los precios para las principales agencias de viajes, los operadores turísticos y los portales en línea. Pero no puedo hacerlo con mi presupuesto actual. Necesito ayuda». «¿Qué tipo de ayuda?», preguntó él. «Conceda 700 000 dólares de los fondos corporativos. Elaboraré un plan para encarrilar este hotel». «Beatriz, ya sabe cómo funciona Alegre. Usted es responsable de su propia cuenta de resultados, al igual que todos los demás directores de hotel, y eso incluye cualquier tipo de gasto promocional. De hecho, apenas contamos con presupuesto de marketing a nivel corporativo. ¿Cómo podría justificar destinar lo poco que hay a un solo hotel cuando hay muchos otros que también están pasando apuros? Ciudad de México, Cancún, Caracas… las reservas han bajado en todas partes. Muy pronto todo el mundo estaría pidiendo fondos especiales». «Pero mi capacidad es el doble que la del segundo hotel más grande de Alegre. Y este es ahora nuestro establecimiento insignia. Nuestro resort de lujo más nuevo. Ya me imagino los titulares si Palma Cay está vacío el primer invierno: “La última apuesta de Alegre fracasa estrepitosamente”. Puede que nunca nos recuperemos». «Ya me imagino los titulares si Palma Cay se queda vacía el primer invierno: “La última apuesta de Alegre fracasa estrepitosamente”». «Pues asegúrese de que eso no ocurra.» «Quiero hacerlo, pero necesito ayuda. Por favor, eche un vistazo a mi propuesta». «Por supuesto que la tendré en cuenta». Estuvo a punto de contarle la idea que había estado dándole vueltas —una campaña promocional a nivel corporativo—, pero lo pensó mejor. «Ahora vamos a ver el centro de conferencias. ¿Cuáles eran los problemas eléctricos?». Personalidades distintas Fernando estaba sentado en el aeropuerto pensando en Palma Cay. Tras tres años y 500 millones de dólares en costes de desarrollo, era un hotel magnífico, el mejor diseñado y el mejor situado de la cartera de la empresa. Su éxito era fundamental para la salud de Alegre; su CEO, Carmen Fiera, lo había dejado claro. Pero los operadores turísticos y las agencias de viajes en los que Alegre siempre había confiado para llenar las habitaciones estaban teniendo dificultades para vender cualquier complejo turístico, y las reservas eran especialmente escasas en el caso de Palma Cay. Beatriz estaba convencida de que podía resolver el problema. Fernando confiaba en su intuición y consideraba que su plan tenía mérito. Desde 2001, cuando se incorporó a la empresa, había conseguido reflotar dos hoteles. El primero era un antiguo establecimiento de playa que había atravesado dificultades durante los meses de invierno. Beatriz se había dado cuenta de la cantidad de deportistas aficionados y profesionales que realizaban entrenamientos fuera de temporada en la zona y decidió atraerlos invirtiendo todo el dinero que tenía en un gimnasio de última generación. Ahora el hotel estaba casi siempre completo. El segundo era un hotel urbano que había transformado de anticuado a moderno simplemente contratando a un decorador económico para renovarlo, abriendo un nuevo restaurante que atraía a un público nocturno y de fin de semana, y dirigiéndose a operadores turísticos orientados a los jóvenes. Pero Fernando no podía evitar pensar que el lento comienzo en Palma Cay era sintomático de un problema mucho más amplio, uno que requeriría una solución de mayor envergadura. Alegre era el tercer grupo hotelero más grande de América Latina, con 206 establecimientos populares y de alta gama en ciudades y centros turísticos desde el Caribe hasta Argentina. Sin embargo, pocos viajeros pensaban en su hotel como un «hotel Alegre», tal y como podrían pensar en un Marriott o un Four Seasons, ya que la empresa siempre había preferido destacar la personalidad distintiva de cada uno de sus establecimientos, todos ellos adaptados a su entorno local. Las operaciones estaban muy descentralizadas: cada hotel conservaba su propia identidad, gestionaba su propio negocio con plena responsabilidad sobre las pérdidas y ganancias, llevaba a cabo sus propios programas de incentivos y gestionaba sus relaciones con los intermediarios clave. La ventaja era la diversidad (si los establecimientos de playa orientados a familias no rendían, los hoteles boutique urbanos o los complejos de golf del interior podían compensar el déficit) y la flexibilidad (el personal local podía ajustar las operaciones para adaptarlas a sus circunstancias). La desventaja era que los huéspedes podían volver una y otra vez a un mismo hotel sin ser conscientes en absoluto de la existencia de la gran familia Alegre. La empresa no tenía forma de estimular la demanda en toda su cartera; ni siquiera contaba con un programa de fidelización, algo que ya era una práctica habitual en el sector. En un año en el que los analistas pronosticaban un descenso de entre el 20 % y el 30 % en la ocupación hotelera, eso suponía una gran desventaja competitiva. Desde que fue contratado por la empresa, en 2008, Fernando había pensado en cambiar esta situación. Ahora, dada la grave situación en Palma Cay, podría tener los argumentos necesarios para hacerlo. Probablemente, el comité ejecutivo estaría de acuerdo en invertir en una promoción de precios local para impulsar la suerte del hotel. Pero, ¿no debería la empresa destinar ese dinero a una iniciativa más amplia y audaz? ¿No debería aprovechar esta oportunidad para lanzar su primera campaña dirigida a los consumidores en toda su cartera —una promoción de precios de marca financiada con recursos corporativos y contribuciones de todos los hoteles individuales? El tono de llamada de su BlackBerry interrumpió su línea de pensamiento. Era Hans Edelman, un holandés que dirigía el hotel más rentable de Alegre, en Buenos Aires. «Hola, Hans», dijo. «Fernando, hola. Solo quería confirmar que sigue teniendo previsto venir la semana que viene. Uno de nuestros clientes habituales ha solicitado la suite en la que suele alojarse. ¿Podría cambiarle a la quinta planta?» «Por supuesto, por supuesto». «Excelente. Ya que le tengo al teléfono, ¿puedo hablar con usted de otro asunto?» «Por supuesto». «Tengo entendido que Palma Cay ha solicitado fondos promocionales adicionales y que usted lo está considerando». Hans había trabajado durante 12 años con el actual adjunto de Beatriz, guiándolo en su ascenso en Alegre, y los dos hombres seguían manteniendo una estrecha relación. Fernando supuso que así era como la información se había difundido tan rápidamente. «Sí», respondió. «También tengo entendido que están barajando la posibilidad de lanzar una campaña corporativa con importantes descuentos para los huéspedes». Esta vez, la fuente debió de ser Ana Montoya, directora de marketing de la empresa. Fernando le había comentado brevemente la idea la semana anterior, justo antes de que ella se fuera a Buenos Aires. «De nuevo, sí», respondió él. «Con todo respeto, ninguna de las dos opciones me satisfaría, y sé que muchos otros gerentes opinarían lo mismo. Todos nos enfrentamos a la misma situación económica, y a algunos nos va mejor que a otros. Estarían quitando a los hoteles ricos para dárselo a los pobres. Y no se puede anunciar un hotel urbano de lujo como el mío en el mismo contexto que los complejos turísticos familiares, con sus piscinas infantiles y sus fiestas de pizza gourmet. Eso socavaría por completo lo que hemos creado aquí». Fernando siempre había apreciado el estilo directo de Hans, pero esto ya era pasarse de la raya. «Hans, no es decisión suya». «Por supuesto que no. Le pido disculpas. Pero todos los altos directivos del hotel Alegre decidieron trabajar aquí precisamente por la autonomía: la oportunidad de gestionar un establecimiento único y hacerlo suyo. Por eso nos quedamos». Hans había rechazado una oferta de una importante cadena hotelera internacional el mes anterior, como bien sabía Fernando. «Pensé que le interesaría saberlo». «Se lo agradezco, Hans. Lo tendré en cuenta. Nos vemos la semana que viene». «Sí, señor». Fernando estaba molesto, no con Hans (su reacción era de esperar), sino con Ana, por mencionar la posibilidad de un ascenso en la empresa antes de que la idea estuviera del todo definida. Estaba a punto de llamarla cuando oyó el anuncio de embarque de su vuelo. Para cuando se hubo acomodado en su asiento, ya se había calmado. Esperaría a hablar con ella en persona. Una batalla cuesta arriba Ana llamó suavemente a la puerta del despacho de Fernando. «¿Quería verme?» —Sí, pase —dijo él—. Ayer recibí una llamada interesante de Hans. Ana hizo una mueca. «Lo siento. Estaba hablando de sus competidores en Argentina y yo mencioné de pasada algunas de nuestras ideas para impulsar la demanda. Eso fue todo, y seguimos con la conversación. Pero me di cuenta de que se lo estaba guardando. Fue un error por mi parte». «Estamos en una fase muy temprana con esto, Ana, y supondría un cambio muy importante para la empresa. A los directores les gusta mucho mantener las operaciones descentralizadas; todos hacen hincapié en el «enfoque local» y en cómo nos ha llevado hasta donde estamos hoy. ¡Todavía siguen hablando del gimnasio de Beatriz! Conseguir que todos se sumen a una campaña corporativa, especialmente una dirigida directamente a los huéspedes, sería una tarea ardua, y no podemos ponerla en marcha con rumores circulando y nuestros gerentes estrella imaginando lo peor. Tenemos que desarrollar un plan claro y conseguir que todos se sumen: Hans, Beatriz, todos». «Tiene razón, por supuesto. ¿Qué tal ha ido en Palma Cay?» «El hotel tiene muy buen aspecto, pero las reservas para la temporada alta son pésimas. Beatriz quiere más dinero para una promoción». «De hecho, acabo de recibir una solicitud similar de Peter, de Cancún». «¿Cuánto pide?» «200 000 dólares». Fernando suspiró. «Es solo cuestión de tiempo que empiecen a llamar otros. Bueno, probablemente podamos aumentar las reservas con intervenciones locales como esa, pero ¿qué hay de algo más grande y mejor coordinado? ¿Por qué no compartimos datos, establecemos mejores prácticas, lanzamos iniciativas de fidelización de clientes, conseguimos que se reconozca nuestra marca? ¿Qué hay de la estrategia a largo plazo? Esta economía es un problema de toda la empresa, no específico de los hoteles». «¿Por qué no establecemos mejores prácticas, lanzamos iniciativas de fidelización de clientes o conseguimos que se reconozca nuestra marca? ¿Qué hay de la estrategia a largo plazo?» A medida que él alzaba la voz, Ana se dispuso a cerrar la puerta. «Créame, yo también quiero todo eso», dijo ella. «Llevo cinco años dando vueltas a los folletos y los uniformes. Pero la verdad es que no estoy segura de que podamos encontrar un mensaje con talle único que sirva para todo y que funcione. Quiero decir, estamos presentes en 21 países. Tenemos hoteles urbanos, de playa, de golf y de montaña. Spas, centros de conferencias, piscinas, casinos. Familias, parejas, solteros, gente de negocios. Históricos, modernos. Mayores, jóvenes. ¿Cómo se elabora un único mensaje que abarque todo eso? ¿Y cómo funcionaría una promoción con un precio único cuando los hoteles están acostumbrados a fijar sus propias tarifas y descuentos? ¿Se aplicaría a todos?». —Estoy de acuerdo en que sería difícil —dijo Fernando—. Pero quizá valga la pena correr el riesgo. Podríamos resolver la logística en cuanto al precio; creo que nos interesaría incluir todos los hoteles y centrarnos en las reservas anticipadas. Y el mensaje podría girar en torno al lujo, o a la personalización, o… —Dejó la frase en el aire, pensando en todos los eslóganes que había ideado en los últimos meses y que luego había descartado por considerarlos demasiado limitados, demasiado insulsos o demasiado predecibles. «¿Le ha comentado la idea a Carmen?». «Aún no. Pero mañana vuelve de Nueva York. Y querrá saber cómo vamos a alcanzar nuestras cifras este año». «¿En Palma Cay o en toda la empresa?» «En ambos». ¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org Mantener una relación cercana con los clientes de cada establecimiento tiene ventajas evidentes. Pero también se necesita una marca corporativa. El eslogan actual de Best Western es «La familia hotelera más grande del mundo». Quiere ser conocida no como una cadena, sino como un conjunto de establecimientos independientes con valores y estándares similares. Ese modelo podría servir de ejemplo. Joseph E. Buhler, analista sénior, PhoCusWright Alegre cuenta con una amplia gama de complejos turísticos y una base de clientes igualmente diversa, con diferentes necesidades, gustos y presupuestos. Busque una campaña promocional que muestre presencia global, pero que preserve la estrategia de identidad y precios de nicho. Aumente el marketing por ubicación. Colabore con agencias de viajes para impulsar la experiencia única. No trate al cliente como si formara parte de un rebaño. Julio García, CEO, Victoria Travel Una campaña global no estimularía adecuadamente la demanda entre toda la gama de clientes de Alegre, por lo que Fernando debería seguir dejando que cada hotel tome sus propias decisiones promocionales. Dicho esto, una estrategia de marca corporativa permitiría a la empresa compartir información entre los distintos establecimientos y desarrollar mensajes de venta cruzada específicos, mientras los huéspedes acumulan puntos en un programa de fidelización y recompensas. Denise Lee Yohn, consultora de marca, Denise Lee Yohn, Inc. Alegre debería construir una marca en torno a las «vacaciones saludables» que se adapte a todas las necesidades —jóvenes o mayores, lujosas o económicas, de aventura o de ocio— y crear un programa de fidelización y un portal web corporativo. Esta campaña estaría controlada de forma centralizada, con cada director de hotel aportando un argumento de venta para su establecimiento; Fernando podría desarrollar una imagen única para el consumidor. Niket Anjaria, becario de gestión, Raj Petro Specialities ¿Qué estrategia promocional debería adoptar Fernando? Raúl González es el CEO de Barceló Hotels & Resorts para Europa, Oriente Medio y África. Es comprensible que Fernando desee una campaña a nivel de toda la empresa, pero, tal y como él mismo señala, es posible que Alegre no esté preparada. Debería empezar por permitir que Beatriz desarrolle una campaña para Palma Cay, que luego podrían utilizar otros hoteles de Alegre de la misma categoría. Podría acceder a su solicitud de financiación con la condición de que trabaje en estrecha colaboración con ella para desarrollar una promoción y unos mensajes que sean relevantes para otros establecimientos de Alegre. Por supuesto, Fernando se enfrentará a la resistencia de los directores de hotel que consideran que Beatriz está recibiendo un trato especial dentro de la estructura, por lo demás descentralizada, de Alegre. Debe dejar claro que esto no sienta un precedente para rescatar a los hoteles cuando sus reservas son escasas. Se trata, más bien, de una inversión en la marca: la campaña de Palma Cay beneficiaría a toda la cartera. Las solicitudes similares de otros hoteles deben evaluarse caso por caso y aprobarse únicamente si aportan beneficios más amplios para la marca Alegre. Fernando debe dejar claro que la campaña de Palma Cay beneficiaría a toda la cartera. A la hora de diseñar la campaña, Fernando y Beatriz deben abordar dos cuestiones fundamentales: cómo aliviar la presión sobre la gestión del inventario provocada por las reservas de última hora y cómo acabar con la dependencia de Alegre respecto a los intermediarios. Se trata de problemas habituales para los grupos hoteleros de toda Europa, incluido Barceló Hotels & Resorts. Para abordar el primero, recomendaría que Alegre siguiera el modelo del sector aéreo: incentivar a los clientes a reservar con antelación ofreciendo precios más bajos a cambio de la compra anticipada y el pago por adelantado, con penalizaciones por cancelación. Lo hemos probado en varios de nuestros hoteles con gran éxito. La dependencia de los intermediarios debe abordarse con mayor delicadeza, ya que Alegre necesita mantener las sólidas relaciones con los operadores turísticos, las agencias de viajes y los portales en línea que, desde hace tiempo, generan la mayor parte de sus reservas. Sin embargo, Fernando debe encontrar la manera de comunicarse directamente con los clientes y tomar el control de su marca. Una campaña en Palma Cay le brindaría la oportunidad de empezar a posicionar a Alegre en un mercado objetivo, al tiempo que aumentaría las reservas en su establecimiento insignia. Este caso práctico se basa en la experiencia de Barceló en España. En 2008, al igual que muchos otros grupos hoteleros, nos enfrentamos a una caída de la ocupación. Hasta ese momento, todas las actividades de marketing y promoción se habían financiado y gestionado a nivel de cada hotel. Los directores de la región solicitaron ayuda a la sede central para hacer frente a la crisis y aumentar las reservas. Aprovechamos la oportunidad para desarrollar un mensaje más amplio que resultara relevante para todos nuestros hoteles, aunque nos centramos en los consumidores de España. Muchas personas de la empresa temían que ninguna campaña con talles únicos pudiera satisfacer las necesidades y la personalidad propia de cada establecimiento, por lo que elegimos un eslogan para una campaña de comunicación regional que destaca la diversidad de nuestra oferta: «Más de lo que pueda imaginar». El eslogan se utilizó en la página web corporativa, así como en folletos, directorios y un vídeo promocional. Fernando podría adoptar este enfoque y utilizar Palma Cay como punto de partida para perfeccionar e incluso poner a prueba el mensaje de Alegre antes de lanzar una campaña a nivel de toda la empresa. Kevin Lane Keller es profesor de Marketing E.B. Osborn en la Tuck School of Business de Dartmouth. Fernando debería seguir sus instintos y aprovechar de forma creativa la marca Alegre en beneficio de toda la cartera. Esta colección de hoteles debe ser más que la suma de sus partes. Debería encontrar formas de ayudar a los consumidores a establecer conexiones adecuadas entre los hoteles y aumentar la probabilidad de que visiten otros establecimientos de Alegre. Sin embargo, resultará difícil poner en marcha cualquier campaña a nivel de toda la empresa si no queda claro qué representa Alegre como marca. ¿Qué es lo que convierte a cada establecimiento en un hotel Alegre? ¿Son todos los hoteles de la misma calidad? ¿Ofrecen la misma experiencia? ¿Cuál es el hilo conductor que los une? El punto de partida de Fernando debería ser comprender qué significa, desde la perspectiva del cliente, alojarse en un hotel Alegre. Esa cualidad distintiva debe transmitirse a los consumidores, probablemente mediante un respaldo sutil más que a través de una marca corporativa. Dado que los establecimientos de Alegre, a diferencia de los Hilton y los Marriott, no llevan el nombre de la empresa, deben establecer ese vínculo ante los consumidores. Cada hotel podría conservar su identidad única, pero ser etiquetado o respaldado como «un establecimiento de Alegre», siguiendo el ejemplo de lo que Starwood ha hecho con sus numerosas marcas y de lo que The Leading Hotels of the World ha hecho de forma más explícita con sus establecimientos singulares. Para disipar los temores de Hans sobre la dilución de la marca, Fernando podría considerar el desarrollo de dos o tres conceptos de submarcas que ayuden a categorizar lógicamente los hoteles, tales como «urbano de lujo» y «complejo familiar de lujo». Con el respaldo de la empresa, Alegre podría realizar ventas cruzadas de los hoteles de su cartera de forma más eficaz. Por ejemplo, un programa de fidelización que ofrezca a los clientes la oportunidad de obtener recompensas de viaje en cualquier establecimiento de Alegre podría muy bien aumentar las reservas en general. Fernando debería entonces diseñar una campaña promocional que los hoteles individuales pudieran adaptar. No debería ser intrusiva. De hecho, debería tener cuidado de preservar la autonomía de los directores de los hoteles, al tiempo que les proporciona las herramientas necesarias para comercializar eficazmente sus establecimientos. Si contaran con un mensaje promocional más amplio sobre las ventajas de la marca Alegre, podrían centrarse en explicar tanto a los consumidores como a las agencias de viajes y a los operadores turísticos cómo sus hoteles concretos ofrecen esas ventajas. El tipo de enfoque de marca ascendente que defiende Beatriz rara vez tiene éxito. Rechazar la petición de Beatriz podría resultar difícil para Fernando, sobre todo si ello implicara aceptar un bajo número de reservas para el buque insignia en su primer invierno. Sin embargo, el tipo de enfoque de marca ascendente que defiende Beatriz rara vez tiene éxito. Fernando podría acabar gastando una gran cantidad de fondos corporativos en financiar presupuestos individuales y perder la oportunidad de consolidar la reputación de toda la cartera de Alegre. Obtendrá un rendimiento mucho mayor de su inversión si invierte de forma inteligente en la marca corporativa.

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