Estudo de caso da HBR: É hora de uma campanha unificada?

Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam dilemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este estudo é baseado no Estudo de Caso da HBS “Barceló Hotels and Resorts” (caso n.º 511108), de John T. Gourville e Marco Bertini. Ele está disponível em hbr.org. “Bem-vindo, bem-vindo.” Beatriz Soto cumprimentou Fernando Ruiz, COO da Alegre Hotels, quando ele saiu do táxi sob o sol de Cozumel. Ele sorriu, estendeu a mão e beijou-a nas duas bochechas. “Primeiro mês do Palma Cay”, disse ele. “Como está indo?” “Em termos operacionais, tudo muito tranquilo”, respondeu Beatriz. Eles entraram no luxuoso saguão. “Alguns problemas elétricos no spa e no centro de conferências, mas nada com que se preocupar.” Os olhos de Fernando passaram rapidamente do piso de mármore para as claraboias, o balcão de recepção em mogno e as portas de vidro que emolduravam a piscina infinita e o oceano ao fundo. Em um canto do saguão, duas mulheres estavam sentadas sob uma palmeira em vaso, saboreando sangria enquanto crianças brincavam a seus pés. Em outro, um concierge assistia a um vídeo de mergulho com um homem e seu filho adolescente. O hotel parecia fabuloso — cinco estrelas, exatamente como haviam planejado. “As reservas aumentaram?”, perguntou Fernando. “Sinceramente, não muito”, respondeu Beatriz. “Podemos ir até meu escritório para conversar antes de darmos uma volta pelo hotel?” Ela o conduziu por um longo corredor até uma porta com a placa “Gerente do Hotel”. Do outro lado, havia uma pequena sala com vista parcial para o jardim ornamentado. Beatriz pegou alguns papéis de sua mesa — um memorando em papel timbrado do Palma Cay preso a várias planilhas do Excel. “Sei que este hotel fazia muito sentido em 2007, quando a Alegre iniciou as obras”, começou ela. “E acho que ainda faz sentido. A economia tem de recuperar totalmente em algum momento. Mas as nossas reservas para a época alta estão péssimas. Terei sorte se conseguirmos ocupar metade dos nossos 1.000 quartos.” Fernando sabia que as reservas estavam fracas, mas esperava notícias melhores. Beatriz continuou: “O senhor conhece meu histórico. Já lidei com momentos difíceis antes. O Palma Cay é o novo carro-chefe da Alegre, e acredito que posso fazer com que dê certo reduzindo os preços para as principais agências de viagens, operadoras turísticas e portais online. Mas não posso fazer isso dentro do meu orçamento atual. Preciso de ajuda.” “Que tipo de ajuda?”, perguntou ele. “Conceda-me 700 mil dólares dos fundos corporativos. Vou elaborar um plano para colocar este hotel nos eixos.” “Beatriz, a senhora sabe como funciona a Alegre. Você é responsável pelo seu próprio resultado financeiro, assim como todos os outros gerentes de hotel, e isso inclui gastos promocionais de qualquer tipo. Na verdade, mal temos um orçamento de marketing no nível corporativo. Como eu poderia justificar dar o pouco que temos a um único hotel quando tantos outros também estão passando por dificuldades? Cidade do México, Cancún, Caracas — as reservas estão em baixa em todos os lugares. Em breve, todos estariam pedindo fundos especiais.” “Mas a minha capacidade é o dobro da do segundo maior hotel da Alegre. E esta é agora a nossa propriedade emblemática. O nosso mais recente resort de luxo. Já consigo imaginar as manchetes se o Palma Cay ficar vazio no primeiro inverno: ‘A mais recente aposta da Alegre fracassa’. Podemos nunca mais recuperar.” “Já consigo imaginar as manchetes se Palma Cay estiver vazia no primeiro inverno: ‘A mais recente aposta de Alegre fracassa.’” “Então, certifique-se de que isso não aconteça.” “Eu quero... mas preciso de ajuda. Por favor, dê uma olhada na minha proposta.” “É claro que vou considerá-la.” Ele ficou tentado a contar-lhe sobre a ideia que vinha ponderando — uma campanha promocional em nível corporativo —, mas decidiu que era melhor não. “Agora vamos ver o centro de conferências. Quais eram os problemas elétricos?” Personalidades distintas Fernando estava sentado no aeroporto pensando em Palma Cay. Após três anos e US$ 500 milhões em custos de desenvolvimento, era um hotel deslumbrante, o mais bem projetado e com a melhor localização do portfólio da empresa. Seu sucesso era fundamental para a saúde financeira da Alegre — sua CEO, Carmen Fiera, havia deixado isso bem claro. Mas as operadoras de turismo e as agências de viagens nas quais a Alegre sempre confiara para preencher os quartos estavam tendo dificuldades para vender qualquer resort, e as reservas estavam particularmente lentas para o Palma Cay. Beatriz acreditava firmemente que poderia resolver o problema. Fernando confiava na intuição dela e achava que seu plano tinha mérito. Desde 2001, quando ingressou na empresa, ela havia recuperado dois hotéis. O primeiro era um estabelecimento à beira-mar já antigo que enfrentava dificuldades durante os meses de inverno. Beatriz havia percebido quantos atletas amadores e profissionais estavam realizando treinamentos fora de temporada na região e decidiu atraí-los investindo todo o dinheiro que possuía em uma academia de última geração. Agora, o hotel estava quase sempre lotado. O segundo era um hotel urbano que ela havia transformado de antiquado em moderno simplesmente contratando um decorador acessível para reformá-lo, abrindo um novo restaurante que atraía um público noturno e nos finais de semana, e visando operadoras de turismo voltadas para o público jovem. Mas Fernando não conseguia deixar de pensar que o início lento em Palma Cay era sintomático de um problema muito mais amplo — um problema que exigiria uma solução de maior envergadura. A Alegre era o terceiro maior grupo hoteleiro da América Latina, com 206 estabelecimentos populares e de alto padrão em cidades e centros turísticos, do Caribe à Argentina. No entanto, poucos viajantes pensavam em seu hotel como um “hotel Alegre”, da mesma forma que pensariam em um Marriott ou um Four Seasons, pois a empresa sempre preferiu enfatizar as personalidades distintas de suas propriedades, cada uma delas adaptada ao seu local. As operações eram altamente descentralizadas: cada hotel mantinha sua própria identidade, administrava seus próprios negócios com total responsabilidade pelos lucros e prejuízos, conduzia seus próprios programas de incentivo e lidava com suas relações com os principais intermediários. A vantagem era a diversidade (se as propriedades de praia voltadas para famílias não estivessem tendo bom desempenho, os hotéis boutique urbanos ou os resorts de golfe no interior poderiam compensar a lacuna) e a flexibilidade (as equipes locais podiam ajustar as operações para se adequarem às suas circunstâncias). A desvantagem era que os hóspedes podiam voltar repetidas vezes a um hotel sem ter a menor noção da existência da grande família Alegre. A empresa não tinha como estimular a demanda em todo o seu portfólio; nem mesmo possuía um programa de fidelidade, o que já era prática padrão no setor. Em um ano em que os analistas previam uma queda de 20% a 30% na ocupação hoteleira, isso representava uma grande desvantagem competitiva. Desde que foi contratado pela empresa, em 2008, Fernando vinha pensando em mudar isso. Agora, dada a situação crítica em Palma Cay, ele talvez tivesse o argumento necessário para fazê-lo. O comitê executivo provavelmente concordaria em investir em uma promoção de preços local para impulsionar os resultados do hotel. Mas a empresa deveria, em vez disso, gastar esse dinheiro em uma iniciativa mais ampla e ousada? Deveria aproveitar essa oportunidade para lançar sua primeira campanha abrangendo todo o portfólio e voltada para os consumidores — uma promoção de preços da marca financiada com recursos corporativos e contribuições de todos os hotéis individualmente? O toque do seu BlackBerry interrompeu o seu raciocínio. Era Hans Edelman, um holandês que geria o hotel mais lucrativo da Alegre, em Buenos Aires. “Olá, Hans”, disse ele. “Fernando, bom dia. Só queria confirmar se o senhor ainda pretende nos visitar na próxima semana. Um de nossos hóspedes habituais solicitou a suíte em que o senhor costuma se hospedar. Posso transferi-lo para o quinto andar?” “Claro, claro.” “Excelente. Já que estou falando com o senhor, posso abordar outro assunto?” “Claro.” “Fiquei sabendo que o Palma Cay solicitou alguns fundos promocionais adicionais e que o senhor está considerando a proposta.” Hans havia trabalhado por 12 anos com o atual adjunto de Beatriz, orientando-o em sua ascensão na hierarquia da Alegre, e os dois homens ainda eram próximos. Fernando presumiu que fosse assim que a informação havia se espalhado tão rapidamente. “Sim”, disse ele. “Também sei que o senhor está considerando uma campanha corporativa com descontos significativos para os hóspedes.” Desta vez, a fonte deve ter sido Ana Montoya, diretora de marketing da empresa. Fernando havia mencionado brevemente a ideia para ela na semana anterior, pouco antes de ela partir para Buenos Aires. “Mais uma vez, sim”, disse ele. “Com todo o respeito, eu não ficaria satisfeito com nenhuma das opções, e sei que muitos outros gerentes também pensariam da mesma forma. Estamos todos lidando com a mesma economia, e alguns de nós estão se saindo melhor do que outros. O senhor estaria tirando dos hotéis ricos para dar aos pobres. E não se pode anunciar um hotel urbano de luxo como o meu no mesmo fôlego que os resorts familiares, com suas piscinas infantis e festas de pizza gourmet. Isso minaria completamente o que criamos aqui.” Fernando sempre apreciou o estilo direto de Hans, mas isso já era demais. “Hans, a decisão não é sua.” “Claro que não. Peço desculpas. Mas todos os gerentes de hotel de alto escalão do Alegre optaram por trabalhar aqui por causa da autonomia — a oportunidade de administrar uma propriedade única e torná-la sua. É por isso que ficamos.” Hans havia recusado uma oferta de uma grande rede hoteleira global no mês anterior, como Fernando sabia. “Achei que o senhor gostaria de saber disso.” “Agradeço, Hans. Vou levar isso em consideração. E nos vemos na próxima semana.” “Sim, senhor.” Fernando estava irritado — não com Hans (a reação dele era de se esperar), mas com Ana, por ter mencionado a possibilidade de uma promoção na empresa antes que a ideia estivesse totalmente definida. Ele estava prestes a ligar para ela quando ouviu o anúncio de embarque do seu voo. Quando se acomodou no assento, já havia se acalmado. Ele esperaria para conversar com ela pessoalmente. Uma batalha difícil Ana bateu suavemente na porta do escritório de Fernando. “O senhor queria me ver?” “Sim, entre”, disse ele. “Recebi uma ligação interessante do Hans ontem.” Ana fez uma careta. “Sinto muito. Ele estava falando sobre seus concorrentes na Argentina, e eu mencionei muito casualmente algumas de nossas ideias para impulsionar a demanda. Foi só isso, e seguimos em frente. Mas percebi que ele estava guardando isso na memória. Foi um erro meu.” “Estamos numa fase muito inicial com isso, Ana, e seria uma grande mudança para a empresa. Os diretores dão muita importância à descentralização das operações; todos eles enfatizam a ‘abordagem local’ e como ela nos trouxe até onde estamos hoje. Eles ainda estão falando sobre a academia da Beatriz! Convencer todos a aderirem a uma campanha corporativa, especialmente uma que vise diretamente os hóspedes, seria uma batalha difícil, e não podemos iniciá-la com rumores a circular e nossos gerentes-estrela a anteciparem o pior. Temos de desenvolver um plano claro e conseguir a adesão de todos — Hans, Beatriz, todos.” “Tem razão, claro. Como foi Palma Cay?” “O hotel está ótimo, mas as reservas para a alta temporada estão péssimas. Beatriz quer mais dinheiro para uma promoção.” “Na verdade, acabei de receber um pedido semelhante do Peter, em Cancún.” “Quanto é que ele quer?” “200 mil dólares.” Fernando suspirou. “É apenas uma questão de tempo até que outros comecem a ligar. Bem, provavelmente podemos aumentar as reservas com intervenções locais como essa, mas e quanto a algo maior e melhor coordenado? Por que não estamos compartilhando dados, estabelecendo práticas recomendadas, lançando iniciativas de fidelização de clientes, promovendo o reconhecimento da nossa marca? E quanto à estratégia de longo prazo? Esta economia é um problema de toda a empresa, não específico de um hotel.” “Por que não estamos estabelecendo práticas recomendadas, lançando iniciativas de fidelização de clientes, promovendo o reconhecimento da nossa marca? E quanto à estratégia de longo prazo?” À medida que a voz dele se elevava, Ana se moveu para fechar a porta. “Acredite em mim, eu também quero tudo isso”, disse ela. “Passei cinco anos trabalhando em folhetos e uniformes. Mas não tenho certeza se conseguiremos encontrar uma solução única que sirva para todos e que realmente funcione. Quero dizer, estamos presentes em 21 países. Temos hotéis na cidade, na praia, de golfe e na montanha. Spas, centros de conferências, piscinas, cassinos. Famílias, casais, solteiros, empresários. Históricos, modernos. Idosos, jovens. Como criar uma única mensagem que abranja tudo isso? E como funcionaria uma promoção com preço único quando os hotéis estão acostumados a definir suas próprias tarifas e descontos? Isso se aplicaria a todos?” “Concordo que seria difícil”, disse Fernando. “Mas talvez valha a pena correr o risco. Poderíamos resolver a questão logística em relação ao preço; acho que deveríamos incluir todos os hotéis e nos concentrar nas reservas antecipadas. E a mensagem poderia girar em torno de luxo, ou personalização, ou…” Ele deixou a frase no ar, pensando em todos os slogans que havia imaginado nos últimos meses e depois descartado por serem muito restritos, muito insossos ou muito previsíveis. “Já mencionou a ideia para a Carmen?” “Ainda não. Mas ela volta de Nova York amanhã. E vai querer saber como vamos atingir nossas metas este ano.” “No Palma Cay ou em toda a empresa?” “Em ambos.” O que você faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org Manter-se próximo aos clientes de cada propriedade traz vantagens óbvias. Mas uma marca corporativa também é necessária. O slogan atual da Best Western é “A maior família de hotéis do mundo”. Ela deseja ser conhecida não como uma rede, mas como um conjunto de propriedades independentes com valores e padrões semelhantes. Esse modelo poderia ser replicado. Joseph E. Buhler, analista sênior, PhoCusWright A Alegre possui uma ampla variedade de resorts e uma base de clientes igualmente diversificada, com diferentes necessidades, gostos e orçamentos. Encontre uma campanha promocional que demonstre presença global, mas preserve a estratégia de identidade de nicho e preços diferenciados. Intensifique o marketing por localização. Trabalhe com agências de viagens para promover a experiência única. Não trate o cliente como se ele fizesse parte de um rebanho. Julio Garcia, CEO, Victoria Travel Uma campanha abrangente não estimularia adequadamente a demanda entre a gama de clientes da Alegre; portanto, Fernando deve continuar a permitir que os hotéis individuais conduzam as decisões promocionais. Dito isso, uma estratégia de branding corporativo permitiria à empresa compartilhar insights entre as propriedades e desenvolver mensagens de cross-selling direcionadas, enquanto os hóspedes acumulam pontos em um programa de fidelidade e recompensas. Denise Lee Yohn, consultora de branding, Denise Lee Yohn, Inc. A Alegre deveria construir uma marca em torno de “férias saudáveis” para atender a todas as necessidades — jovens ou idosos, luxuosas ou econômicas, de aventura ou de lazer — e criar um programa de fidelidade e um portal corporativo na web. Essa campanha seria controlada centralmente, com cada gerente de hotel contribuindo com uma proposta para sua propriedade; Fernando poderia desenvolver uma imagem única para o consumidor ver. Niket Anjaria, estagiário de gestão, Raj Petro Specialities Que estratégia promocional Fernando deveria adotar? Raúl González é o CEO da Barceló Hotels & Resorts para a Europa, o Oriente Médio e a África. É compreensível que Fernando deseje uma campanha em toda a empresa, mas, como ele mesmo diz, a Alegre pode não estar pronta. Ele deveria começar permitindo que Beatriz elaborasse uma campanha para o Palma Cay, que poderia então ser utilizada por outros hotéis da Alegre da mesma categoria. Ele poderia atender ao pedido de financiamento dela, com a condição de que trabalhasse em estreita colaboração com ela para desenvolver uma promoção e mensagens que fossem relevantes para outras propriedades da Alegre. É claro que Fernando enfrentará resistência por parte dos gerentes de hotel que acreditam que Beatriz está recebendo tratamento especial na estrutura, de resto descentralizada, da Alegre. Ele precisa deixar claro que isso não constitui um precedente para socorrer hotéis quando suas reservas estão baixas. Trata-se, antes, de um investimento na marca: a campanha do Palma Cay beneficiaria todo o portfólio. Pedidos semelhantes de outros hotéis devem ser analisados caso a caso e aprovados apenas se trouxerem benefícios mais amplos para a marca Alegre. Fernando precisa deixar claro que a campanha do Palma Cay beneficiaria todo o portfólio. Ao elaborar a campanha, Fernando e Beatriz precisam abordar duas questões fundamentais: como aliviar a pressão sobre a gestão de estoque causada pelas reservas de última hora e como acabar com a dependência da Alegre em relação aos intermediários. Esses são problemas comuns para grupos hoteleiros em toda a Europa, incluindo a Barceló Hotels & Resorts. Para resolver a primeira questão, recomendaria que o Alegre seguisse o modelo do setor aéreo: incentivar os clientes a reservar com antecedência, oferecendo preços mais baixos em troca da compra antecipada e do pré-pagamento, com taxas de cancelamento. Tentámos esta estratégia em vários dos nossos hotéis com grande sucesso. A dependência de intermediários deve ser tratada com mais delicadeza, pois a Alegre precisa manter as relações sólidas com operadores turísticos, agências de viagens e portais online que, há muito tempo, geram a maior parte de suas reservas. Mas Fernando precisa descobrir como se comunicar diretamente com os clientes e assumir o controle de sua marca. Uma campanha no Palma Cay lhe daria a oportunidade de começar a posicionar a Alegre junto a um mercado-alvo, ao mesmo tempo em que aumentaria as reservas em seu principal estabelecimento. Este estudo de caso baseia-se na experiência da Barceló na Espanha. Em 2008, assim como muitos outros grupos hoteleiros, enfrentamos uma queda na ocupação. Até então, todas as atividades de marketing e promoção eram financiadas e gerenciadas a nível de cada hotel. Os gerentes da região recorreram à sede em busca de apoio para combater a crise e aumentar as reservas. Aproveitamos a oportunidade para desenvolver uma mensagem mais abrangente, relevante para todos os nossos hotéis, mas com foco nos consumidores da Espanha. Muitas pessoas na empresa temiam que nenhuma solução única pudesse atender às necessidades e à personalidade específica de cada propriedade; por isso, escolhemos um slogan para uma campanha de comunicação regional que destaca a diversidade de nossas ofertas: “Mais do que você pode imaginar”. O slogan foi utilizado no site corporativo, em folhetos, catálogos e em um vídeo promocional. Fernando poderia adotar essa abordagem e usar o Palma Cay como ponto de partida para refinar e até mesmo testar a mensagem da Alegre antes de lançar uma campanha em toda a empresa. Kevin Lane Keller é professor de Marketing E.B. Osborn na Tuck School of Business da Universidade de Dartmouth. Fernando deve seguir seus instintos e aproveitar de forma criativa a marca Alegre para beneficiar todo o portfólio. Esse conjunto de hotéis precisa ser maior do que a soma de suas partes. Ele deve encontrar maneiras de ajudar os consumidores a estabelecer conexões adequadas entre os hotéis e aumentar a probabilidade de que visitem outras propriedades da Alegre. No entanto, será difícil implementar qualquer campanha em toda a empresa se não estiver claro o que a Alegre representa como marca. O que é que faz de cada propriedade um hotel Alegre? Todos os hotéis têm a mesma qualidade? Oferecem a mesma experiência? Qual é o fio condutor que os une? O ponto de partida de Fernando deve ser a compreensão do que significa, na perspectiva do cliente, hospedar-se num hotel Alegre. Essa característica distintiva precisa, então, ser comunicada aos consumidores, provavelmente por meio de um endosso sutil, em vez de uma marca corporativa. Como as propriedades da Alegre, ao contrário das redes Hilton e Marriott, não exibem o nome da empresa, elas precisam estabelecer essa ligação para os consumidores. Cada hotel poderia manter sua identidade única, mas ser rotulado ou endossado como “uma propriedade da Alegre”, seguindo o modelo adotado pela Starwood com suas diversas marcas e pela The Leading Hotels of the World de forma mais explícita com suas propriedades exclusivas. Para dissipar os receios de Hans quanto à diluição da marca, Fernando poderia considerar o desenvolvimento de dois ou três conceitos de submarcas para ajudar a categorizar logicamente os hotéis, tais como “urbano de alto padrão” e “resort familiar de luxo”. Com o apoio da empresa, a Alegre poderia promover o cross-selling de forma mais eficaz entre os hotéis de seu portfólio. Por exemplo, um programa de fidelidade que ofereça aos clientes a oportunidade de acumular pontos de viagem em qualquer propriedade da Alegre poderia muito bem aumentar as reservas em toda a rede. Fernando deveria, então, elaborar uma campanha promocional que os hotéis pudessem adaptar individualmente. Ela não deveria ser impositiva. Na verdade, ele deveria ter o cuidado de preservar a autonomia dos gerentes de hotel, ao mesmo tempo em que lhes fornece as ferramentas necessárias para realizar o marketing eficaz de suas propriedades. Se estivessem munidos de uma mensagem promocional mais abrangente sobre os benefícios da marca Alegre, eles poderiam se concentrar em explicar aos consumidores, bem como aos agentes de viagens e operadoras de turismo, como seus hotéis específicos oferecem esses benefícios. O tipo de abordagem de branding de baixo para cima que Beatriz defende raramente é bem-sucedida. Recusar o pedido de Beatriz pode ser difícil para Fernando, especialmente se isso significasse aceitar poucas reservas para o carro-chefe em seu primeiro inverno. Mas o tipo de abordagem de branding de baixo para cima que Beatriz defende raramente é bem-sucedido. Fernando poderia acabar gastando muito dinheiro da empresa para alimentar orçamentos individuais e perder a oportunidade de construir a reputação de todo o portfólio da Alegre. Ele obterá um retorno muito maior se investir de forma inteligente na marca corporativa.

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