Cuando los empleados clave chocan

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford» Compass Ventures», de H. Irving Grousbeck y Claire Magat Raffaelli. El identificador de llamadas del teléfono de Matthew Spark decía «Kid Spectrum, Inc.» Era alguien de la oficina de Orlando, probablemente la directora administrativa Ellen Larson. Había estado en contacto diario con Matthew desde que él compró la empresa, un proveedor de servicios a domicilio para niños autistas, hace ocho meses. Apreciaba el afán de Ellen por ayudarlo a construir el negocio, aunque a veces necesitara mucho mantenimiento. El anterior propietario de Kid Spectrum, Arthur Hamel, le había dicho a Matthew que Ellen, con casi dos décadas de experiencia en los servicios de salud, sería uno de sus principales activos. «Matthew, soy Ellen. No quiero volver a molestarlo, pero tenemos un problema aquí abajo». Matthew se recostó en su silla y se preparó. La «situación» puede ser cualquier cosa, desde que la fotocopiadora se quede sin tinta hasta que el edificio se incendie. «Llamo por Ronnie», dijo. Ronnie Emerson era director de operaciones clínicas en Orlando, puesto que Matthew creó poco después de tomar las riendas de Kid Spectrum. Ronnie, cuyo hijo tenía Asperger, había trabajado con niños con necesidades especiales durante toda su carrera y llevaba una década en la empresa. Los otros 40 médicos de la plantilla acudían regularmente a él en busca de consejos. Así que me pareció una obviedad ascenderlo a un puesto directivo formal. «No está a la altura del trabajo», dijo Ellen ahora. «Es una declaración contundente, Ellen», dijo Matthew. «Lo sé, pero es verdad. Sigue resistiéndose a los nuevos protocolos de horarios. Han pasado ocho meses y aún no los ha completado a tiempo. Ya sabe el impacto que eso tiene en el reembolso de la aseguradora. Y casi nunca está aquí en la oficina». «Se supone que debe estar en el campo el 50% del tiempo. Todavía tiene clientes». «Es más del 95%. No lo he visto desde el jueves y ya sabe que siempre estoy por aquí». Matthew se dio cuenta de que Ellen exageraba, pero no podía estar seguro. Gestionar el negocio con sede en Florida desde Chicago estaba resultando difícil. Había comprado Kid Spectrum a través de un fondo de búsqueda; un pequeño grupo de inversores con sede en Illinois le había dado dinero para encontrar una empresa infravalorada y hacerla más rentable. Su única duda sobre esta primera aventura era el plan de Matthew de llevarla a cabo desde la distancia. De hecho, un inversor le sugirió que se mudara a Florida durante un tiempo. Pero Matthew seguía reuniéndose periódicamente con el grupo de inversores para hablar de otras posibles oportunidades. Y su esposa no tenía interés en mudarse; con dos hijos menores de cinco años, quería estar cerca de su familia. «No entiende eso, ahora es gerente», dijo Ellen. «No solo no cumple con sus nuevos sistemas, sino que no parece importarle que sus médicos lo hagan. Es decir, apenas parpadea cuando llaman para decir que está enfermo. Justo después del Día de los Caídos, 14 personas salieron y él no hizo nada. Pasamos todo el día esforzándonos por encontrar submarinos». «Bueno, desde luego eso no es óptimo», dijo Matthew, preocupado de que su inexperiencia se notara. Antes de fundar el fondo de búsqueda, había pasado cuatro años en una firma de capital riesgo y, luego, tres años como presidente de una de sus sociedades de cartera, un fabricante de dispositivos médicos. Hasta Kid Spectrum, esa había sido su única función operativa. «Ellen, realmente necesito saber más antes de juzgar a Ronnie. Sé que es más relajado que usted, pero...» Matthew se arrepintió inmediatamente de sus palabras. Ellen era sensible con el hecho de que la gente pensaba que era tensa. «¿Ha hablado con él sobre algo de esto?» preguntó rápidamente. «Menciono las hojas de horarios cada vez que llama y promete ir a ellas. Pero entonces nada». «Iré la semana que viene a la reunión del equipo clínico. Entonces hablaré con Ronnie. Como he dicho, realmente necesito más información». «Bueno, no lo va a conseguir en una excursión de un día», dijo. «Además, le dirá que todo está bien, que el equipo clínico necesita más tiempo para acostumbrarse a todos los nuevos sistemas. Pero desde mi perspectiva, no es tiempo lo que se necesita. Es esfuerzo. Ronnie dificulta mucho las cosas al personal de la oficina». «Veré si puedo ir más tiempo, quizás una o dos semanas». No estaba seguro de cómo reaccionaría su esposa, pero sabía que era importante. Intentó despedirse, pero Ellen siguió hablando. «Cuando se hizo cargo de Kid Spectrum, dijo que quería gestionarlo de manera más eficiente y rentable. Recuerdo que lo dijo en la sala de conferencias principal cuando lo conocimos y de nuevo en su correo electrónico de bienvenida». No cabe duda de que tenía una memoria muy buena. «Entonces», dijo, «solo intento ayudarlo a cumplir su promesa». Otra perspectiva La reunión del equipo había durado mucho, así que la mayoría de la gente se apresuró a ir a sus siguientes citas. Matthew, que utilizaba la sala de conferencias como oficina cuando estaba de visita, abrió su portátil para comprobar el correo electrónico, pero luego se dio cuenta de que una clínica sénior, Maxine, estaba esperando en la puerta. «Maxine, ¿puedo ayudarlo en algo?» preguntó. «Está recibiendo una queja de Ellen sobre Ronnie, ¿no?» Maxine cerró la puerta detrás de ella. Matthew estaba alarmado por su franqueza. Las pocas veces que se reunió con Maxine, parecía callada. ¿Estaba Ellen hablando mal de Ronnie en la oficina? «Bueno, le garantizo que no es tan malo como ella dice», dijo Maxine. «Es un muy buen tipo. Hicieron lo correcto al promocionarlo». «Me alegra oír eso». «Ya sabe, nos ha hablado de los nuevos sistemas, como el que funciona en nuestro horario, y entendemos por qué son importantes. Pero Ronnie no nos profundiza como lo hace Ellen. Es demasiado intensa para la forma en que hacemos las cosas aquí. Siempre lo ha sido. Se supone que debe apoyarnos a los médicos en nuestro trabajo, pero actúa como si estuviéramos aquí para servirla. En mi opinión, Ronnie se centra en lo que importa: los pacientes». «Los pacientes son importantes», dijo Matthew, haciendo un intento de diplomacia. «Él entiende lo que necesitan más que ninguno de nosotros, con su hijo y todo eso». «Está bien, Maxine. Gracias por la aportación». Se dio la vuelta para abrir la puerta y, a continuación, hizo una pausa. «Si me pregunta», dijo, «Ellen es la que tiene problemas». Dos caras de cada historia Más tarde, ese mismo día, Matthew estaba en su oficina improvisada esperando a Ronnie, que llegó casi 20 minutos tarde a su cita de las 3:00. Está claro que Ellen y Ronnie tenían estilos de trabajo completamente diferentes. Pero el plan de Matthew para la reorganización y el crecimiento de Kid Spectrum dependía de la colaboración entre el director administrativo y el director de operaciones clínicas. Nadie más tenía las habilidades y la experiencia adecuadas para esas funciones. Ellen y Ronnie no tenían que ser mejores amigos, pero no podía permitir que la tensión entre ellos se convirtiera en una batalla de «nosotros contra ellos» entre los médicos y la administración. Eso podría hacer descarrilar por completo su estrategia de expansión. «Lo siento mucho, llego tarde». Ronnie entró y cerró la puerta detrás de él. «Estaba con un cliente, Harry. Ocho años, es un chico muy bueno, pero tiene dificultades con la escuela y su ayudante parece que quiere darse por vencida. Pero hoy hemos hecho grandes avances». Matthew apreció lo dedicado que era Ronnie. «¿Cómo le va?» Dijo Ronnie. Siempre preguntaba como si realmente quisiera saberlo. «Estoy bien, estoy bien», dijo Matthew. «Pero quería ver cómo van las cosas con usted y su equipo, especialmente con los nuevos sistemas y las hojas de horarios». «Bueno, los estamos haciendo cada vez más, ya sabe. Estos médicos no son abejas obreras. Están acostumbrados a estar con los niños, a ayudar a los niños, así que necesitan tiempo». «Podríamos hacer otra sesión de entrenamiento si cree que tiene sentido». «No, no, no creo que sea necesario», dijo Ronnie. «Solo necesitamos más tiempo. Todo este énfasis en la eficiencia es nuevo para nosotros. Estamos lidiando con algunos casos difíciles, familias bajo mucho estrés. No puede simplemente entrar y salir porque eso es lo que exige una hoja de horarios». Matthew asintió con la cabeza. «Por supuesto, el cliente es lo primero». «Cierto. Eso es lo que nos ha mantenido en el negocio durante tanto tiempo». «Pero no lo haremos quedarse en los negocios sin ser más rentable. Cuando Arthur era propietario de la empresa, tenía problemas con el flujo de caja porque el reembolso era muy lento. Ninguna aseguradora nos pagará sin la documentación adecuada. Si queremos hacer crecer el negocio y ayudar a más niños, tenemos que seguir estos nuevos protocolos. Y no podemos tener una cuarta parte de nuestro personal fuera todos los días festivos». «Sé quién se queja de eso. Ellen. Actúa como si estuviéramos en el ejército. Hojas de horarios puntuales. Nadie se enferma. Simplemente no es realista. Antes era obsesiva, pero ahora se está haciendo ridículo». Ronnie hizo una pausa y tragó. «Es como si le hubiera dado una licencia para ser más tensa». «Como directora administrativa, necesita que usted y su equipo rindan cuentas, Ronnie». «Y lo tiene. Pero necesito cierta flexibilidad para poder satisfacer las necesidades de los niños. Y, francamente, tiene que dar marcha atrás». La cara de Ronnie se puso roja. Era lo más nervioso que Matthew lo había visto en la vida. Corta esto de raíz Al entrar en Austin's Coffee, Matthew vio que Arthur Hamel ya estaba haciendo cola. El bronceado de Arthur era un poco más profundo desde su último encuentro. «¿La jubilación lo trata bien?» Le preguntó Matthew. «Muy bien», dijo Arthur. «Pero echo de menos la oficina, a la gente. El campo de golf es mucho menos emocionante». «Gracias por reunirse conmigo», dijo Matthew mientras se sentaban. «Un placer. Le dije que estaría siempre disponible. ¿Pasa más tiempo aquí? ¿Ha convencido a su esposa de que reciba más sol en su vida?» «No, todavía no. Pero he estado deprimido las últimas semanas intentando solucionar algunos problemas en la oficina». Arthur arqueó una ceja. «Son Ellen y Ronnie». Matthew explicó la creciente animosidad. «Esos dos siempre fueron un poco como el aceite y el agua. Ellen quería más protocolos, más cosas que pudiera controlar. Parece que ha empeorado. Tal vez se le haya pasado por la cabeza el nuevo poder». «Pero necesitamos esas cosas si queremos hacer crecer el negocio—» «Sí, eso es lo que nos limitaba antes. Pero Ronnie es el corazón de esa oficina. Siempre lo ha sido. Espero que no esté pensando en degradarlo, ¿verdad?» Preguntó Arthur. «Lo he considerado, pero realmente no hay nadie más que pueda ocupar el puesto. Y a mis inversores no les interesan las costosas contrataciones externas. Además, creo que eso solo resolvería la mitad del problema». «Así es. Ellen no va a ser fácil con nadie en esa posición». Matthew pensó en todos los molestos correos electrónicos a Ronnie con los que Ellen lo había engañado durante la semana pasada. Los envió incluso cuando Ronnie estaba en la oficina, sentado a un metro de distancia. «¿Qué dicen sus inversores?» «Aún no les he llamado la atención. No está perjudicando los resultados, pero podría, especialmente si los reembolsos siguen llegando tan despacio y si toda esta tensión perjudica la moral». «Exactamente. Tiene que cortar esto de raíz». Matthew se encogió. «Lo sé, lo sé. Por eso he estado aquí. Esperaba que se me ocurriera una solución si pudiera ver lo que realmente está sucediendo». «¿Y?» «Se están peleando y, sinceramente, no estoy seguro de poder tenerlos más en la misma oficina. Pero sí creo que ambos solo están intentando hacer su trabajo. Ronnie necesita usar los sistemas y promete que lo hará. Conozco a todos los médicos como él, lo cual es lo más importante, ¿verdad? Y Ellen se preocupa por el negocio, sigue mis protocolos para el personal, aunque lo esté haciendo de manera equivocada». «¿Se ha sentado con ellos?» «Individualmente. No juntos». «Parece que está atrapado entre una roca y un lugar duro», dijo Arthur. Sí, pensó Matthew, entre Ellen y Ronnie. ¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org Yo lo haría reunirse con Ellen y Ronnie por separado, disculparse por no haber creado un entorno que les permita tener éxito y explicar la opinión del otro sin juzgar su comportamiento. Luego los reuniría, reiteraría lo que había dicho en privado y los dejaría hablar. Karen Corliss, propietario y director de Pack Systems Engineering Matthew carece la experiencia y las habilidades necesarias para dirigir una negociación o para entrenar a Ronnie y Ellen a resolver su conflicto. Necesita contratar a un mediador profesional que pueda llegar a una resolución que beneficie tanto a los combatientes como a la organización. Mel Blitzer, socio principal, Partner2Win Matthew debería explíqueles a Ronnie y Ellen que ambos tienen razón, pero luego pídales que resuelvan el problema. Puede poner las cifras sobre la mesa y dejar claro que el servicio de atención al cliente y la rentabilidad tienen que formar parte de la solución. Harjit Singh Takkar, Vicepresidente y director regional de sucursales bancarias en Punjab, InduSind Bank Limited Ellen podría reunirse con algunas de las familias a las que presta servicios la empresa y solicitar comentarios de esos clientes. Ronnie necesita analizar un balance para ver cómo sus déficits administrativos ponen en peligro a la empresa y a las mismas familias a las que quiere ayudar. Ariane Brandt, propietario, Eutechnia Consulting ¿Cómo debe gestionar Matthew la hostilidad entre sus empleados? Los expertos responden Jim Southern is the managing director of Pacific Lake Partners, a private equity fund, and was the CEO of a large national printing company for 10 years. No importa por muy comprometido que esté Matthew, estar a cuatro horas en avión no cabe duda de que una gestión no óptima, lo que probablemente reduzca la rentabilidad de los inversores en la empresa. Sería mejor para él estar en Orlando el día a día. Dicho esto, puede mejorar sustancialmente la situación tomando algunas medidas sencillas. Ellen no es el problema. Sí, se está excediendo en sus obligaciones y haciendo ruido a las personas que no le rinden cuentas, pero es concienzuda, se preocupa por el negocio y está atenta a los detalles. Necesitamos más Ellens. No cabe duda de que Ronnie es un excelente médico que cree en la misión de la empresa y es muy respetado por sus compañeros. Así que también necesitamos más Ronnies. Pero cuando sacamos a alguien como Ronnie de su zona de confort para que asuma un puesto directivo, debemos ofrecer orientación y supervisión para ayudar al nuevo gerente a realizar la transición de forma eficaz. Matthew no necesita sentar a Ronnie y Ellen y pedirles que «jueguen bien». En cambio, debería tratar de preservar la reputación de Ronnie y prepararlo para el éxito. Matthew puede empezar por reunirse en privado con Ronnie para cuantificar el valor de cumplir con el nuevo protocolo de horarios. La nómina anual de 40 médicos de campo es de unos 1,2 millones de dólares; los ingresos facturables anuales son quizás de 2,8 millones de dólares, si el personal se despliega de manera eficiente. Es probable que las hojas de horarios atrasados cuesten a la empresa varios cientos de miles de dólares al año en cuentas por cobrar y gastos de nómina. Matthew no necesita sentar a Ronnie y Ellen y pedirles que «jueguen bien». Matthew debería explicarle a Ronnie el valor económico del nuevo protocolo para que Ronnie reconozca su papel a la hora de proporcionar el dinero que necesita para apoyar y ampliar la misión de la empresa, que le importa profundamente. Matthew y Ronnie deberían establecer un límite diario, digamos a las 9:00 SOY , según el cual los médicos deben presentar las hojas de horarios del día anterior. Ronnie debería encargarse de consolidarlas en una hoja de cálculo sencilla que Matthew y él revisen todos los días a las 10:00 SOY afilado. Las hojas de horas recibidas después de las 9:00 deben ignorarse y marcarse como tardías en la hoja de cálculo del día siguiente. Matthew y Ronnie empezarán rápidamente a identificar qué médicos suelen llegar tarde con sus horarios. Ronnie podrá entonces enseñar a los holgazanes cómo cambiar su comportamiento. La adherencia mejorará drásticamente una vez que Ronnie deje claro a su equipo que considera que la puntualidad es vital para la misión de la empresa. Pasadas unas semanas, la preparación de la hoja de cálculo diaria pasará a manos de Ellen, quien sin duda disfrutará de la tarea. Si Ronnie es incapaz de ejecutar este plan, Matthew debe considerar otras opciones, como ir a otro médico en el puesto de Ronnie o contratar a una persona ajena que tenga habilidades clínicas y de gestión. Sea cual sea la solución, Matthew debería quedarse con Ronnie. Es un valioso miembro del equipo, si no un entrenador adecuado. Para gestionar su equipo de forma eficaz, Matthew debe aceptar que no todo saldrá según lo previsto. Ronnie, por su parte, debe fijar expectativas explícitas, hacer un seguimiento con los empleados que infrinjan las normas y elogiar a los que son más afectuosos, eficientes y obedientes. Apoyar a Ronnie en esto sería más fácil si Matthew estuviera presente, no a mil millas de distancia. Peter Kelly lectures at Stanford Graduate School of Business and IESE Business School. He is a former chairman and CEO of Pacific Pulmonary Services, a home respiratory-services provider. Para remediar en esta tenue situación, Matthew debe tener dos goles. Uno, mantener el negocio en marcha a corto plazo. Segundo, entrene y evalúe a Ronnie y Ellen para determinar si pueden formar parte de un equipo directivo altamente funcional. En reuniones separadas con Ronnie y Ellen, Matthew debería empezar por asumir la responsabilidad personal por haber alineado mal sus objetivos laborales. A continuación, le explicará cómo la empresa exige una buena atención a los pacientes y una facturación precisa y puntual. Esos dos elementos requieren una relación de trabajo productiva entre los directores, aunque no se gusten. Debería solicitar la opinión de Ronnie y Ellen sobre cómo lograr este objetivo y también decirles que se les evaluará en función de tres parámetros principales: el desempeño de su propio departamento, cómo otros el desempeño del departamento y qué tan bien colaboran personalmente. Debe hacer hincapié en que el logro mutuo de los resultados clave es fundamental para sus funciones de liderazgo. Matthew debería hacer un esfuerzo concertado para entrenar a estos dos empleados antes de que sustituya a alguno de ellos. Entonces Matthew tiene que sentarse juntos con Ronnie y Ellen, revisar brevemente lo que les ha dicho a cada uno de ellos por separado y, en equipo, desarrollar métricas específicas para los departamentos y un plan para lograrlas. Sería aconsejable utilizar medidas semanales objetivas que los tres puedan revisar juntas, como las hojas de horas cumplimentadas, las solicitudes pagadas y las puntuaciones de satisfacción de los pacientes. Si Ellen y Ronnie reciben bonificaciones, deberían estar vinculadas al logro de esos objetivos. Matthew también puede necesitar que Ronnie y Ellen pasen tiempo en el lugar del otro. Ellen normalmente se dedica un día al mes a seguir a un médico y rellenar las hojas de horarios. En la oficina, Ronnie podría introducir la hoja de horarios y otros datos, así como recopilarlos de las aseguradoras. Hasta que cada uno no haya vivido el mundo del otro de primera mano, Matthew no debería prestar mucha atención a las nuevas quejas de ninguno de los dos. A Matthew le vendría bien programar reuniones semanales, preferiblemente en persona, pero quizás por Skype o por teléfono, para que los tres puedan revisar los resultados, ajustar los planes y abordar los desacuerdos que surjan naturalmente entre los departamentos. También debería seguir reuniéndose cara a cara con ambos entrenadores para entrenarlos y dejar que se desahoguen. Esto le permitirá evaluar rápidamente si cada uno está a la altura de ser gerente a medida que la empresa crezca. (Lo ideal sería que Matthew se mudara a Florida, pasara la mayor parte del tiempo allí o contratara a un presidente local. Es extremadamente arriesgado para un CEO sin experiencia dirigir un nuevo negocio desde lejos.) Todo este desafiante trabajo interpersonal dará a Ronnie, Ellen y, por extensión, a la empresa la mejor oportunidad de triunfar. Por supuesto, es difícil para las personas cambiar o reparar de manera significativa las relaciones dañadas. Por lo tanto, Matthew debería tener un plan para la contratación de nuevos gerentes si se trata de eso. Pero un esfuerzo concertado para capacitar a estos dos talentosos empleados le ayudará a cumplir sus dos objetivos originales.

Cuando los empleados clave chocan

Partner Center