Aprender a jugar en la nueva «economía colaborativa»

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Está basado en el estudio de caso «Adquirir Zipcar: construir una marca en la economía compartida», de Susan Fournier, Giana Eckhardt y Fleura Bardhi (Escuela de Administración de la Universidad de Boston, 2012). Henry Beyer se acercó a un Mini Cooper en el aparcamiento de la ciudad al otro lado de la calle de su oficina en el centro de Houston. Agitó su flamante tarjeta VillageCar cerca de la manija de la puerta y entró. «Parece que alguien dejó algo», dijo su colega Tony Cummins, cogiendo un par de calcetines en la parte de atrás. Se rió; Henry hizo una mueca. Los dos eran ejecutivos de Beacon Car Rental, una de las firmas más establecidas y respetadas del sector. Henry era el vicepresidente sénior de operaciones. Tony, el director de marketing, había sugerido dar una vuelta para que pudieran hablar de la última adquisición de Beacon, Villagecar. Sabía que Henry tomaría la decisión sobre cómo integrar la empresa de coches compartidos y quería hacerle caso a Henry al respecto. «¿Ha estado alguna vez en una de estas cosas? Pensé que no íbamos a caber», dijo Henry, echando un vistazo al interior del Mini. Ambos hombres medían más de seis pies de altura. Tony admitió que el coche era un lugar extraño para reunirse. «Pero quería hablar con usted», explicó. Durante los últimos cinco años, Henry dirigió la integración de todas las adquisiciones de Beacon e hizo que el proceso se convirtiera en una ciencia. Bloomberg Businessweek había publicado a la firma en un artículo sobre empresas que adoptan enfoques rápidos en materia de fusiones y adquisiciones sin dejar de ser sensibles a los costes humanos. «Esto va a llevar un poco más de tiempo de lo habitual», dijo Henry, «pero esta mañana le aseguré a Mark que lo haríamos, como siempre lo hemos hecho». Mark Lewis era el CEO. «Aun así, no quiero que perdamos de vista lo que cambia las reglas del juego esta adquisición», dijo Tony. Henry puso los ojos en blanco. «No exageremos», respondió. Llevaban meses teniendo la misma conversación. «Eso no puede exagerar», dijo Tony. «Piénselo: no estamos en un coche de alquiler, estamos en un compartido coche.» «Alquiler, compartido. La misma diferencia». Cuando giraron hacia la calle Fannin, a solo unas cuadras de su oficina, Tony señaló otro VillageCar y luego otro. En lugar de estar en aparcamientos de coches de alquiler, estaban aparcados en lugares específicos de las áreas públicas, para facilitar el acceso. Una era un Prius y la otra una camioneta Nissan. «Podremos aprovechar un gran grupo demográfico que teme que lo vean en un Ford Taurus de Beacon, o en cualquier cosa de Beacon», dijo. «Son personas a las que les pone los ojos húmedos compartir. Cuando reciben un VillageCar, hacen una declaración diciendo que quieren acceso cosas, no comprarlas. Es anticonsumista, a favor del medio ambiente, a favor de la comunidad, todo lo que le encanta a la generación Y». «Sé que soy un tío de operaciones y que usted es el gurú del marketing, pero no me lo creo», dijo Henry. «La experiencia simplemente no me parece especial. El tío que nos precedió no llenó el depósito de gasolina y apenas llegó a tiempo. Ni siquiera saludó cuando salió corriendo. ¿Qué tiene eso de favorable a la comunidad? Aparte del depósito de gasolina vacío y los calcetines, esto parece exactamente como un alquiler. ¿Por qué la oferta de VillageCar debería ser diferente a la de Starr?» El año anterior, Beacon había adquirido una cadena de coches de alquiler más pequeña que tenía cientos de sucursales en el suroeste. Tony sacudió la cabeza. «Ya sabe, creo que hemos manejado mal a Starr. Estaba claro que la marca tenía prestigio en la región, lo que podríamos haber aprovechado. Pero acabamos integrándolo hasta la muerte. Si tratamos a VillageCar de la misma manera, perderemos todos los posibles beneficios y perderemos una enorme oportunidad». «Ya lo hemos repasado», dijo Henry. «El objetivo debería ser utilizar nuestra escala, capacidades y recursos —todo lo que tenemos— para que VillageCar sea más rentable. Se va a beneficiar del poder adquisitivo de nuestra flota. Y sus plazas de aparcamiento en la ciudad nos ayudarán a aumentar nuestra presencia en las zonas urbanas. Sin mencionar que nos dará acceso a una base de clientes más jóvenes». «Pero esta es nuestra oportunidad de entrar en una tendencia», dijo Tony, rapeando suavemente en el salpicadero. «Cada vez más personas optan por no ser propietarias; están dispuestas a pagar para acceder temporalmente a algo. No se trata solo de compartir coches. Es compartir música, compartir bicicletas, compartir apartamentos, compartir ropa de diseño, compartir perros. ¡Incluso los perros, Henry! Eso Forbes artículo de portada estimó que la economía colaborativa será una categoría de 3 500 millones de dólares este año. Lo he dicho antes y lo volveré a decir: la mejor manera de avanzar es mantener a VillageCar separada: las operaciones, la marca, todo». «Vamos, los dos sabemos lo que cuesta eso», dijo Henry. «Mark se negaría a las ineficiencias». El CEO era conocido por dirigir un barco estrecho. «Y no hemos visto ninguna prueba de que el modelo de VillageCar se aparte radicalmente del nuestro o de que sus clientes se comporten de manera diferente. Claro, hay cosas en el modelo que debemos adoptar: alquileres por horas, ubicaciones más cómodas. Muy bien. Pero cuando se trata de coches, «compartir» es una palabra elegante para «alquiler». Lo único que comparten los clientes es la basura que dejan en el asiento trasero». Una tercera opinión Más tarde, esa misma tarde, Annabel Howard, la directora financiera de Beacon y jefa de Henry, se recostó en su silla. «Casi nunca soy la que rompe el desempate», dijo. «No queremos que resuelva nada. Solo necesitamos otra opinión», le dijo Henry. Tony y él repitieron su debate. «¿Cuál es el problema? Está claro que una integración total es el enfoque más rentable. Eliminaremos las superposiciones, maximizaremos las sinergias y acabaremos con esto», dijo Annabel. «No me interesa crear una burocracia difícil de manejar. Gestionar varias marcas, gestionar sistemas de TI independientes, fijar diferentes estructuras de precios, sería un desastre». Henry le sonrió a Tony, regodeándose un poco. «Pero esto es diferente», respondió Tony. «VillageCar no es como Starr ni ninguno de los otros. Starr era una auténtica empresa de alquiler de coches, el mismo modelo de negocio que el nuestro. Nos dio acceso a un nuevo mercado geográfico. Pensé que conservar la marca tenía algún beneficio de marketing, pero todos no estaban de acuerdo y yo viví con ello. Es una oportunidad mucho mayor». Se recostó sobre el escritorio. «Piénselo desde la perspectiva de la gestión de riesgos, Annabel. Puede que esto sea justo lo que necesitamos». Su industria estaba en apuros. El modelo de negocio básico no había cambiado en 30 años y Beacon, como todos los demás actores importantes, se vio obligado a competir cada vez más en precio. Annabel decía que se trataba de un gran riesgo y que convertía el alquiler de coches en una mercancía, sin forma de ganar. «Hmm, no lo había pensado del todo de esa manera», dijo. Ahora que tenía su atención, Tony siguió diciendo: «Tal vez necesitemos salir con VillageCar por delante. No queremos perder el barco, como hizo Kodak con la fotografía digital. Tal vez sea el momento de cambiar las cosas». Le dijo que había estado en la sede de VillageCar la semana anterior con Mark. «La energía allí es estupenda. Necesitamos algo de eso: la sensación de una empresa emergente de que todo es posible, de que podemos cambiar el mundo. Me preocupa que si nos tragamos la empresa y la tratamos como una unidad de negocio, no innovemos en nuestro modelo actual y nos quedemos atrás». Los tres guardaron silencio un momento. Entonces Henry habló: «Añadiríamos costes en lugar de eliminarlos». «Es cierto», dijo Annabel. «Pero tal vez los costes de no cambiar nuestro modelo sería aún mayor». Investigación del consumidor Una semana después, Henry corrió por el pasillo hasta la oficina de Tony. Llamó a la puerta, pero luego abrió rápidamente la puerta sin esperar respuesta. Tony se balanceó en su silla. «¿Cuál es la emergencia?» «¿Recuerda lo que dije de que compartir era bombo publicitario?» Dejó un papel en el escritorio de Tony; era un artículo de la Journal of Consumer Research. Tony se quedó mirando el título y el resumen, intentando descifrar el lenguaje académico. «En resumen», dijo Henry, «se trata de un estudio sobre clientes de vehículos compartidos. De todas las cosas que valoran de su experiencia, la más importante es el acceso. El medio ambiente y la comunidad ni siquiera están en su radar. Se preocupan por la asequibilidad y la comodidad, al igual que los clientes de Beacon. La funcionalidad es lo único que importa». Tony cogió el papel, volvió a mirar el resumen y se encogió de hombros. «Confíe en mis palabras», dijo Henry con impaciencia. «Llevo estudiando esto una hora. Y está bastante claro: necesitamos una integración limpia y sencilla, como he dicho. Tenemos clientes de VillageCar, podemos adoptar su modelo de alquiler más corto, nos hacemos cargo de sus ubicaciones, pero al final damos a esos clientes lo que quieren: buenos precios y comodidad. Y sin calcetines en el asiento trasero». «¿Y el nombre? ¿Vamos a matar a 'VillageCar'?» Preguntó Tony. «A nadie de allí le va a gustar eso. Aceptaron la adquisición suponiendo que mantuviéramos su marca intacta». «Pero no hicimos ninguna promesa. Yo digo que no hay marcas distintas». Henry sostuvo que dos marcas serían demasiado complicadas para los clientes; no sabrían con qué empresa están tratando. «Eso no es necesariamente cierto», dijo Tony. «Mire Toyota y Lexus: dos marcas diferentes, dos grupos de consumidores completamente distintos. Sin embargo, todos saben que son la misma empresa. Además, si fusionamos las marcas, alejamos a la base de clientes de VillageCar. Crece día a día y no queremos perder a esas personas. Su lealtad es fanática. No se hacen llamar «aldeanos» por nada. Se rebelarán y los empleados de VillageCar podrían unirse a ellos». «Si nos tragamos la nueva empresa, no innovaremos en nuestro modelo actual». «'Aldeanos', ja», dijo Henry. «Tal vez así es como los llaman los vendedores de VillageCar, pero dudo que los clientes se llamen así. Este estudio demuestra que la conexión emocional es una farsa. VillageCar no tiene que ver con la comunidad. Se trata de encontrar la forma más cómoda y económica de ir del punto A al punto B.» «Si eso es cierto, ¿por qué nuestras bases de clientes son tan diferentes?» Preguntó Tony. «¿Por qué todo el mundo habla de la economía colaborativa? ¿Por qué se dispara ese mercado?» «Bonitas ruedas» Henry ya había pedido cuando su hijo Kyle llegó al restaurante Jasper's. «Lo siento, llego tarde», dijo Kyle. «Mi profesor de marketing no paraba de hablar». Kyle estudiaba negocios en la Universidad de Houston. Henry y él intentaban quedar para almorzar una vez a la semana. Este era su lugar favorito, porque tenía mesas al aire libre y hamburguesas increíbles. Henry le preguntó a Kyle si le gustaba la clase. «Sí, son cosas interesantes, cómo hacer que la gente quiera cosas que no debería», respondió Kyle. Henry se rió. «¿Es eso lo que le está quitando?» «Más o menos. Ey, ¿me pueden llevar de vuelta al campus después de esto?» Preguntó Kyle. «Claro, si está de acuerdo en entrar», dijo Henry, señalando el Audi A3 estacionado en la calle frente a ellos. «Bonitas ruedas», dijo su hijo. «¿De verdad mamá le dejó comprar eso?» «De ninguna manera. Lo voy a alquilar. O acceder a él, no estoy seguro de cómo llamarlo. Es de una empresa que acabamos de adquirir», dijo Henry. «Me habló de eso la última vez. VillageCar, ¿verdad? He visto algunos de esos en el campus». Henry explicó que tenía que decidir sobre la integración. «Todo el mundo habla de que su generación es diferente, de que compartir es la ola del futuro. Pero me parece una moda pasajera». «Bueno, no estoy seguro de cómo integrar las empresas. Pero sí sé algo sobre mi generación y definitivamente no somos como usted», dijo Kyle. Henry puso los ojos en blanco ante el conocido estribillo. «No estoy siendo un fastidio, papá. Estoy intentando ayudar. Escuche, no me gusta comprar cosas. Solo quiero usarlos cuando los necesite. Recuerdo que me contó lo orgullosos que se sentían cuando mamá y usted compraron su primer coche, ese Nissan, justo después de casarse. Lo recuerda todo: el olor, el nombre del vendedor, el lugar por el que condujo primero. Pero la verdad es que no me importan esas cosas. No quiero ser dueño de muchas cosas. Usted tiene una pared de CD; yo tengo esto», dijo, cogiendo su iPhone. Henry escuchó con atención. Kyle tenía razón. Si Beacon adoptara su enfoque típico, corría el riesgo de perder a toda una generación de consumidores como Kyle. «Ser propietario le pesa», continuó Kyle. «Lo obliga a comprometerse. Mire, hoy tiene un Audi. Mañana puede coger una furgoneta e ir a Home Depot. Puede probar cosas diferentes. No ser dueño es liberador». Henry vio a su hijo comer un bocado de su hamburguesa. Le sorprendió que su hijo —todavía pensaba en él de niño pequeño— empezara a convencerlo. «Es el sueño de todo vendedor, ¿no?» Dijo Henry a regañadientes. «Decirle a los clientes que su producto les permite cambiar su identidad cada hora». Era una perspectiva atractiva cuando la vio desde este ángulo. Llegar a los clientes con un mensaje como ese podría transformar los problemas que han estado plagando los alquileres durante años. Pero sabía que su decisión no podía tener que ver solo con el marketing. También tuvo que tener en cuenta la eficiencia. «Así que ayúdeme a parecer inteligente en mi clase de marketing», dijo Kyle. «¿Qué le va a decir al CEO?» ¿Qué haría? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org Henry necesita pruebas de que VillageCar resuelve los problemas de los clientes mejor que Beacon y de que su modelo de negocio es rentable y escalable. Si ese no es el caso, Henry debería reconsiderar la inversión y, desde luego, no cambiar el modelo de negocio de Beacon. Robert Martigoni, director sénior de desarrollo empresarial de AutoScout24 Mantenga la marca VillageCar y transforme lentamente la cultura de Beacon para que se parezca más a la de las empresas emergentes. Con el tiempo, la marca de Beacon puede quedar obsoleta, pero no si hay suficientes clientes que valoren su servicio uniforme y su fiabilidad. Si este segmento deja de ser rentable, la empresa puede vendérselo a una empresa que siga creyendo en el modelo de la vieja escuela. Akos Tolnai, CEO de AbilityMatrix La empresa debe tratarse como una asociación, con una marca compartida, como «Beacon's VillageCar». VillageCar ha hecho un excelente trabajo al conectar con el grupo demográfico más joven, que es lo que Beacon intenta aprovechar, pero Beacon tiene un nombre establecido que es sinónimo de experiencia, estabilidad, resiliencia y credibilidad. Sumeet Dhillon, director de proyectos de Lloyds Banking Group ¿Qué debería recomendar Henry para la integración de VillageCar? Los expertos responden Marc McCabe is the product and business development lead at Airbnb. Henry debería escuchar a Tony: VillageCar debe mantenerse lo más independiente posible de Beacon. Las dos empresas tienen modelos de negocio muy diferentes. Un alquiler es algo que se utiliza durante varios días cuando se va de viaje de negocios o de vacaciones. Un coche compartido es algo que se utiliza durante poco tiempo para hacer recados, mover un piano o impresionar a una pareja. Los clientes de VillageCar no quieren lo que ofrece Beacon. Quieren un acceso flexible a un coche de forma regular. Henry tiene razón en que los clientes de VillageCar se preocupan por la comodidad, pero también creen en la comunidad. Esos no son ideales que se excluyan mutuamente; de hecho, están interconectados. En la economía colaborativa, la comunidad es un vínculo en torno a un ideal común. En el caso de VillageCar, puede ser comodidad y asequibilidad, o la posibilidad de cambiarse el coche cuando quiera. En Airbnb ayudamos a nuestros clientes a crear lazos en torno a ideales comunes: poder quedarse en cualquier parte, conocer a otras personas, vivir una aventura. Nuestro marketing se centra en fomentar la comunidad que hace posible compartir. Motivamos a nuestros usuarios dándoles la oportunidad de conectarse con personas que tienen valores e intereses similares. Así es como nos aseguramos de que los anuncios de nuestro sitio reciben el mismo respeto que la gente mostraría a la casa de un miembro de la familia. Es la forma de garantizar que queden menos calcetines. La preocupación de Henry de que la economía colaborativa sea una moda pasajera es infundada. Hay innumerables razones por las que ahora se han creado negocios basados en compartir. En primer lugar, los avances de la tecnología desempeñan un papel importante: hace cinco o seis años, las personas no tenían las herramientas y, por lo tanto, la confianza para realizar este tipo de transacciones. En segundo lugar, la recesión económica ha obligado a las personas a pensar en lo que tienen y en lo que necesitan, y a preguntarse si necesitan ser dueños de cosas como las tenían antes. Los medios de comunicación son un buen ejemplo. Hace diez o 12 años, tuvo que infringir la ley para acceder a la música a través de Internet. Pero ahora que puede acceder legalmente a cualquier canción con un par de clics, ¿de qué sirve tener un CD? Tendencias específicas como esa pueden seguir evolucionando, pero la economía colaborativa llegó para quedarse. Hay una tendencia hacia la independencia cuando una adquisición es un posible factor disruptivo. Piense en Google y YouTube. Tony dice que los empleados de VillageCar se rebelarán si Beacon incluye la marca, y creo que tiene razón. Lo más probable es que las culturas de las dos empresas sean dramáticamente diferentes. Los que trabajamos en un negocio de intercambio queremos un entorno en el que el ritmo sea rápido, el ambiente sea divertido y las decisiones se tomen rápidamente. Nos vemos como pioneros en un campo emergente. Si Henry quiere aprovechar al máximo lo que ofrece VillageCar, tiene que tener en cuenta por qué sus empleados vienen a trabajar todos los días y qué es lo que los hace felices. Las adquisiciones exitosas pueden adoptar muchas formas diferentes. Pero cuando la empresa adquirida es un posible disruptor, veo una tendencia a permitir la independencia. Piense en Google y YouTube, o en Facebook e Instagram. En ambos casos, la empresa establecida se abstuvo inteligentemente de hacerse cargo por completo y cambiar su marca. A YouTube e Instagram se les permitió seguir haciendo lo que mejor saben hacer y mantenerse pequeños y ágiles. Está claro que Beacon ha establecido su propio modelo para gestionar las fusiones y adquisiciones, un modelo que implica una estrecha integración. Pero si Henry y sus colegas quieren hacer una apuesta ganadora por el futuro de su sector, sería mejor que le dieran a VillageCar espacio para seguir siendo la organización única que es. André Haddad is the CEO of RelayRides. Henry tiene razón: en muchos sentidos, el negocio de VillageCar no es muy diferente al de Beacon. Ambas compañías ofrecen movilidad a los clientes mediante la compra y la gestión de una flota de vehículos y ofreciéndolos durante un período de tiempo determinado. Y a pesar de lo que diga Tony, el modelo de VillageCar no se basa realmente en compartir y en la comunidad. Ese es solo el giro que utiliza la startup para diferenciarse de las compañías de alquiler de coches tradicionales. El verdadero uso compartido de coches implica un modelo de igual a igual, sin intermediarios. En RelayRides, por ejemplo, no somos propietarios de una flota de vehículos ni siquiera de un solo coche. Somos propietarios del software que permite a las personas que tienen coches compartirlos con personas que no los tienen. Pero también hay distinciones importantes entre Beacon y VillageCar. Tony tiene razón en que las empresas tienen diferentes propósitos y se dirigen a diferentes públicos. Beacon atiende principalmente a personas que tienen coches propios. VillageCar tiene como objetivo ofrecer una alternativa a la propiedad del vehículo. Sirve a los jóvenes urbanos que han elegido un estilo de vida que no les exige tener un coche, sino que pueden acceder a uno. La marca corporativa de Beacon está diseñada para atraer a los viajeros de negocios. VillageCar es vista como una start-up innovadora y centrada en la tecnología. Intentar fusionar las dos marcas sería un fracaso total para los usuarios de VillageCar y, posiblemente, también para los clientes de Beacon. Henry debe tener en cuenta estas diferencias a la hora de hacer su recomendación. Debería impulsar la integración, pero solo hasta cierto punto. Todo lo que no esté orientado al cliente debería fusionarse, como defienden Henry y Annabel. Beacon debería combinar las operaciones finales: adquisición, mantenimiento y eliminación de la flota. Lo más probable es que las ineficiencias aquí sean las que frenan a VillageCar, y aquí es donde Beacon puede ofrecer sus puntos fuertes. Henry debería impulsar la integración, hasta cierto punto. Todo lo que no esté orientado al cliente debería fusionarse. Sin embargo, el cliente necesita ver dos marcas distintas. La analogía de Tony con Toyota y Lexus es acertada. Esas marcas son completamente diferentes en términos de lo que representan y del tipo de público que atraen. Del mismo modo, las marcas VillageCar y Beacon tienen que coexistir por separado. Convertir una en una submarca de la otra sería un error. Me imagino manejarlo de esta manera: cada una de las ubicaciones de Beacon tendría dos mostradores, uno para la marca Beacon y otro para VillageCar. De esa forma, las dos marcas compartirían edificios, sistemas y flotas, pero sus clientes tendrían experiencias distintas. Los clientes de VillageCar aún pueden alquilar por horas y elegir el coche que quieren y, si lo prefieren, prescindir por completo del mostrador. Los objetivos subyacentes de la adquisición de VillageCar son dar a Beacon acceso a los mercados adyacentes y ayudar a la startup a gestionar un negocio más rentable. Si Beacon trata VillageCar igual que sus otras adquisiciones, corre el riesgo de perder ambas oportunidades. Cómo gestionar la adquisición de VillageCar no es una decisión fácil y Henry tiene que tener en cuenta todos los aspectos financieros inmediatos. Pero también tiene que prestar atención a lo que está sucediendo en la economía en general. Hay una tendencia clara a alejarse de la propiedad y el consumo. Con los ingresos de los hogares sin cambios en los últimos 30 años, es difícil para los consumidores comprar activos, especialmente los que se deprecian rápidamente, como lo hacen los automóviles. Aunque VillageCar no utilice un verdadero modelo de uso compartido, al menos va en la dirección correcta.

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