Seu cérebro no trabalho

Quando os fanáticos da Apple fizeram fila para comprar o novo iPhone em 2011, o New York Times publicou um artigo de opinião intitulado “Você ama seu iPhone. Literalmente.” Ele descreveu um experimento inédito no qual o autor escaneou o cérebro de 16 pessoas enquanto elas ouviam e assistiam áudio e vídeo de iPhones tocando ou vibrando. Os exames mostraram atividade no córtex insular - uma área que é ativada quando alguém experimenta o amor. “Os cérebros dos sujeitos responderam... como responderiam à presença ou proximidade de uma namorada, namorado ou membro da família”, escreveu o autor. “Eles amado seus iPhones.” Dezenas de neurocientistas assinaram uma carta para o Vezes condenando o artigo, observando que um terço de todos os estudos de neuroimagem revelam atividade no córtex insular. É ativo quando as pessoas sentem mudanças de temperatura ou até mesmo respiram. De fato, em 2007, o Vezes ela mesma publicou um artigo mostrando que a mesma área do cérebro estava envolvida quando os sujeitos sentiam o oposto do amor. Intitulado “Este é o seu cérebro sobre política” o artigo vinculou a atividade no córtex insular à repulsa e afirmou que ela era particularmente forte em homens que viam o termo “republicano”. Cientistas também escreveram uma carta protestando contra esse artigo. Os dois artigos de opinião são exemplos de algo que os cientistas chamam de “pornografia cerebral”: reportagens da grande mídia que simplificam demais a pesquisa em neurociência e alimentam uma crescente indústria de neuroconsultores que sugerem que eles podem desvendar os segredos da liderança e do marketing a partir do cérebro. Embora as conclusões desses artigos sejam duvidosas, a maioria deles é baseada em dados de exames de ressonância magnética funcional (fMRI), uma ferramenta primária da neurociência. A tecnologia nos permite examinar os cérebros enquanto eles funcionam, para ver o pensamento como regiões do cérebro se tornam mais ou menos ativas. Essas imagens poderosas oferecem explicações tentadoramente simples para fenômenos complexos. Mas o problema é que a ressonância magnética não necessariamente mostra causalidade. Além disso, o pensamento e o comportamento não são mapeados individualmente nas regiões do cérebro. Você não pode escanear o cérebro de alguém enquanto ele assiste comerciais e saber se ele prefere Coca-Cola ou Pepsi. Você não pode escanear o cérebro de dois CEOs e dizer qual pessoa é a melhor líder. A atividade da ínsula por si só não prova que você se sente em relação ao telefone da mesma forma que se sente em relação à sua mãe. Para realmente entender como os processos neurológicos afetam a gestão, a liderança e o marketing, devemos separar o fato da ficção, resistir a narrativas fáceis e estabelecer uma visão mais sofisticada da ciência do cérebro. E é exatamente isso que está começando a acontecer. Por causa de uma confluência de fatores — avanços tecnológicos em fMRI, técnicas estatísticas recém-aplicadas e até mesmo o anúncio de uma iniciativa de mapeamento cerebral pelo presidente Obama — os neurocientistas estão adotando uma estrutura nova e melhor para sua disciplina. Isso muda o foco do estudo da ativação das regiões cerebrais para o aprendizado de como redes das regiões do cérebro são ativadas em padrões simultâneos. É como deixar de usar o vídeo de uma única câmera de vigilância na cena do crime para fazer o trabalho de detetive e passar a usar imagens de várias câmeras posicionadas em locais diferentes. As novas ferramentas e abordagens já produziram novos insights sobre a biologia de nossas mentes e aprofundaram nossa compreensão de conceitos cruciais para os gerentes, incluindo: como possibilitar o pensamento criativo como estruturar recompensas o papel da emoção na tomada de decisões as oportunidades e armadilhas da multitarefa A visão baseada em rede não é tão sexy quanto a visão popular atual da neurociência. Uma boa neurociência baseada na visão de rede é mais complexa. Messier. Mas boa ciênciaé bagunçado. Esperamos que outros neurocientistas contestem as afirmações que fazemos aqui; a ciência é tão incipiente que muito ainda está em debate, e novas pesquisas estão atualizando o que sabemos sobre o cérebro quase a cada segundo. No entanto, nos sentimos confiantes em fornecer um “relatório provisório” sobre as descobertas neurocientíficas dos últimos 15 anos, que agora têm considerável apoio empírico. Como diz um ex-colega nosso: “A neurociência nos ensinou surpreendentemente pouco sobre como a mente funciona, mas nos ensinou algumas coisas extremamente bem”. Essas poucas coisas são o assunto deste artigo. Cientistas do cérebro já identificaram até 15 redes e sub-redes cerebrais. Apresentaremos os quatro que têm o apoio mais consistente dos neurocientistas: o padrão, recompensa, afeto, e controle redes. Elas são amplamente aceitas como redes neurais centrais e suas funções estão começando a ser bem compreendidas, junto com suas implicações para os gerentes. Quatro redes em poucas palavras Os neurocientistas descobriram até 15 redes e sub-redes neurais. Os quatro descritos abaixo, junto com suas implicações para o trabalho de conhecimento, são considerados fundamentais e são os mais bem compreendidos. A rede padrão Ativa: Quando as pessoas estão acordadas, mas não estão focadas em estímulos externos ou em qualquer objetivo específico. O que ele controla: Pensamento introspectivo e capacidade de visualizar o passado, o futuro ou realidades alternativas. Crucial para entender: Pensamento criativo e inovação revolucionária. A Rede de Recompensas Ativa: Em resposta a estímulos que induzem diversão, como comida e água, dinheiro e elogios. O que ele controla: Percepções de prazer e desprazer. Crucial para entender: Motivação e incentivos. A rede Affect Ativa: Quando as pessoas experimentam emoções. O que ele controla: Respostas autonômicas e endócrinas (alterações na pressão arterial, frequência cardíaca, temperatura corporal) que o cérebro interpreta como sentimentos. Crucial para entender: Palpites e instintos e o papel que as emoções desempenham na tomada de decisões. A rede de controle Ativa: Quando as pessoas avaliam as consequências a longo prazo, verifique seus impulsos e concentre seletivamente sua atenção. O que ele controla: A capacidade das pessoas de alinhar seu comportamento com seus objetivos. Crucial para entender: Os benefícios e riscos da multitarefa e como definir e gerenciar prioridades. A rede padrão: Como desbloquear inovações revolucionárias Uma das descobertas mais empolgantes da neurociência na última década é que o cérebro nunca está realmente em repouso. Durante os períodos de vigília, quando seu cérebro não está focado em nenhum pensamento específico (quando sua mente está vagando ou você está simplesmente “se afastando”), uma rede distinta de regiões cerebrais ainda é acionada. Nós a chamamos de rede “padrão”. Às vezes, também é chamada de rede de “tarefas negativas” porque é engajada quando as pessoas não estão se concentrando em uma tarefa. A mera descoberta dessa rede foi inovadora: agora sabemos que o cérebro passa um tempo considerável processando o conhecimento existente internalizado, não apenas novas informações dos cinco sentidos. A rede padrão também é responsável por uma de nossas habilidades mais valiosas: a transcendência. A capacidade de imaginar o que é estar em um lugar diferente, em uma época diferente, na cabeça de uma pessoa diferente ou em um mundo totalmente diferente é exclusiva dos humanos e é mais potente quando a rede padrão é altamente engajada. Durante a transcendência, o cérebro das pessoas se “separa” do ambiente externo, o que significa que elas param de processar estímulos externos. Essa descoberta nos leva a acreditar que ter tempo livre sem foco é um fator importante (e subutilizado) em inovações revolucionárias. Obviamente, essa noção lembra a política de “20% do tempo” do Google, segundo a qual os engenheiros da empresa têm um dia por semana para trabalhar no que quiserem. Outras empresas seguiram o exemplo: a Maddock Douglas, uma empresa de marketing, dá aos funcionários de 100 a 200 horas por ano para trabalhar em qualquer coisa que lhes interesse. A BrightHouse, uma empresa de consultoria, oferece à sua equipe cinco “Seus dias” por ano para refletir e simplesmente se associar livremente. A Intuit lançou um programa de 10% muito parecido com o do Google. O Twitter realiza a Hack Week, durante a qual os funcionários experimentam e desenvolvem ideias fora de suas tarefas diárias. E na empresa de software Atlassian, os desenvolvedores recebem o “ShipIt Days”, no qual eles têm 24 horas para trabalhar em projetos que os intrigam, mas, como um remetente expresso, precisam entregar algo da noite para o dia. Sem dúvida, esses programas têm seus benefícios; sabe-se há muito tempo que o tempo não designado para a criatividade aumenta o senso de autossuficiência, felicidade e motivação dos trabalhadores. Mas as descobertas sobre a rede padrão nos fazem pensar que esses programas provavelmente não vão longe o suficiente. Por um lado, o tempo dos funcionários em muitos dos programas ainda não é exatamente “gratuito”. Eles são projetados para que as pessoas busquem soluções para os problemas, o que significa que suas redes padrão não se separam dos estímulos externos. Eles ainda estão enraizados na realidade imediata. A maioria desses programas também se concentra na quantidade de tempo que os trabalhadores recebem. Uma abordagem melhor seria focar na qualidade do distanciamento criado. As empresas poderiam desligar os e-mails e calendários dos funcionários; retirar seus telefones; enviá-los em uma viagem, longe de todos os escritórios e outros funcionários; e eliminar todas as outras tarefas do trabalho. A meditação também é uma ferramenta eficaz para o desapego. A ideia é permitir que a rede padrão de alguém se envolva em processos como simular os pensamentos de outra pessoa, imaginar outra hora e lugar ou se associar livremente, sem interrupção, com outras redes que estão processando entradas do mundo externo. Você pode ter experimentado o poder da rede padrão em um “Eureka!” momento ou quando você pensa em uma solução depois de se afastar de um problema. Mas adotar o distanciamento como política de trabalho é difícil, porque é extremamente difícil quantificar os resultados de praticá-lo (o que também pode explicar por que os programas de tempo livre existentes são limitados por parâmetros como prazo, porcentagem de tempo e prazo de entrega). No entanto, você deve experimentar o desapego total, porque é a melhor maneira de gerar ideias inovadoras. A Rede de Recompensas: Como estruturar incentivos Já na virada do século XX, os cientistas especulavam que poderíamos criar um “hedonômetro” que medisse a quantidade de prazer ou desprazer que sentimos em resposta a qualquer estímulo. A neurociência agora mostra que a rede de recompensas é, de certa forma, esse hedonômetro. Ele é ativado de forma confiável em resposta a coisas que evocam prazer e é desativado em resposta a coisas que reduzem o prazer. Caso você esteja pensando que podemos escanear o cérebro das pessoas e ver se o Bud Light ou o Miller Lite produzem uma leitura mais alta no hedonômetro, não é tão simples assim. Prazer e recompensas são contextuais e podem ser alterados para qualquer estímulo pela presença de outros estímulos. Você pode se registrar mais alto na Bud Light porque acha que ganhará cerveja grátis se escolher essa opção. Ou talvez o Miller Lite tenha uma pontuação mais baixa porque você não gosta de uma lata, mas teria uma resposta diferente em uma garrafa. Ou talvez você não estivesse com vontade de tomar cerveja quando o teste terminou. Além disso, veremos mais tarde, quando chegarmos à rede de controle, por que esse hedonômetro não é o árbitro final das recompensas em nossas mentes. Usando eletrodos e outras técnicas invasivas, cientistas identificaram o que pareciam ser redes neurais de recompensa em animais décadas atrás. Seus sistemas de recompensa foram ativados quando receberam comida, bebida ou outros itens com claro valor de sobrevivência. Mas foi só no final do século XX e início do século XXI que neurocientistas e neuroeconomistas demonstraram que, em humanos, essa rede é sensível a recompensas secundárias não necessárias para a sobrevivência física. Mais notavelmente, ao dinheiro. Também documentamos como esse hedonômetro responde a recompensas imateriais. Sabemos, por exemplo, que isso pode ser tão prazeroso quanto dinheiro para as pessoas. Essa ideia é consistente com um Pesquisa McKinsey de 2009 de executivos e gerentes que relataram que os incentivos não financeiros são tão eficazes quanto os financeiros na motivação dos funcionários — e às vezes mais eficazes. Além disso, agora podemos identificar as recompensas não monetárias que provavelmente inspirarão as pessoas. Alguns não são surpreendentes, como status e aprovação social. Mas outros não são tão previsíveis. Por exemplo, justiça. Os pesquisadores Jamil Zaki, de Stanford, e Jason Mitchell, de Harvard, mostraram que quando as pessoas podem dividir pequenas quantias de dinheiro entre si e outras, a rede de recompensas responde muito mais quando elas fazem escolhas generosas e equitativas. As pessoas são desmotivadas — seus hedonômetros diminuem, se você quiser — por ambientes que promovem a desigualdade. Até mesmo pessoas que fazem parte de poucos privilegiados são desmotivadas por sistemas desiguais. Um ambiente justo é uma recompensa para as pessoas, independentemente de sua posição. Essa descoberta sugere que as empresas que mantêm um nível razoável de equidade salarial interna fariam bem em divulgar essas informações entre os funcionários. Por outro lado, o conhecimento generalizado da disparada dos salários dos executivos certamente desligará a rede de recompensas. Mas não é só o pagamento justo que importa. Quando as pessoas se sentem excluídas das sessões de estratégia apesar de estarem qualificadas para participar, por exemplo, elas ficam desmotivadas. A retenção de informações também cria um ambiente desigual entre quem sabe e quem não sabe, e é por isso que a transparência é tão importante. Outro gatilho inesperado da rede de recompensas é a antecipação do aprendizado. A curiosidade é literalmente sua própria recompensa. Em um estudo realizado por Colin Camerer e seus colegas do Instituto de Tecnologia da Califórnia, os participantes leram perguntas triviais e avaliaram o quanto estavam curiosos sobre as respostas. Quanto mais forte for o desejo de descobrir, maior será a ativação na rede de recompensas antes de receberem uma resposta. As metas são boas, é claro, mas é importante observar que a rede de recompensas parece respondem de forma mais positiva a menos rigorosa. Objetivos altamente específicos e desafiadores podem, na verdade, ser prejudiciais porque reprimem a curiosidade e inibem o pensamento flexível. Veja o que aconteceu na General Motors no início dos anos 2000, quando a empresa estabeleceu o objetivo extremamente específico de capturar 29% do mercado automotivo americano. Só para atingir esse número, a GM investiu quantias excessivas de dinheiro em publicidade e marketing, em vez de financiar inovação. Metas excessivamente precisas geralmente geram respostas míopes como essa, que colocam em risco a saúde das empresas a longo prazo. De fato, essa meta levou a GM à beira da falência. Uma meta mais flexível, como obter as melhores classificações em medidas de inovação, teria ajudado a GM a atingir vários objetivos. Além disso, a neurociência indica que as metas nem sempre são necessárias na motivação. Isso mostra, por exemplo, que o trabalho intrinsecamente interessante de resolver novos problemas aciona o hedonômetro do cérebro, mesmo antes de soluções serem encontradas ou recompensas (financeiras ou não) serem distribuídas. O trabalho pode ser tão satisfatório quanto a recompensa. A GM poderia ter acionado os hedonômetros dos trabalhadores apenas dando à equipe problemas desafiadores a serem resolvidos, em vez de ditar qual deveria ser o resultado. Na verdade, a forte resposta da rede de recompensas às recompensas imateriais sugere que o dinheiro geralmente é um incentivo mais caro e menos eficiente. Um estudo realizado por Kou Murayama, da UCLA, e seus ex-colegas da Universidade de Munique, na verdade, descobriu que pagar as pessoas pelo desempenho em uma tarefa rotineira — tentar parar um cronômetro em exatamente cinco segundos — minava sua motivação para realizar a tarefa gratuitamente, reduzindo consequentemente a ativação na rede de recompensas. Muitas coisas que os empregadores podem fazer “de forma barata” — promover uma cultura de justiça e cooperação, oferecer oportunidades para que as pessoas despertem sua curiosidade e fornecer bastante aprovação social — motivarão os funcionários tanto, se não mais. A rede Affect: Como usar o instinto Na tomada de decisões, a intuição supera a deliberação cuidadosa? O debate está em andamento. No entanto, avaliar quanta confiança depositar nos palpites é muito mais fácil, uma vez que você tenha uma compreensão básica de onde eles se originam, por que o cérebro os gera e qual a função dos “sentimentos”. Os estudiosos convergiram em uma explicação de como o cérebro produz as respostas emocionais que chamamos de sentimentos: eventos no ambiente desencadeiam mudanças fisiológicas (alterações na pressão arterial, frequência cardíaca, temperatura corporal), que o cérebro então interpreta no contexto. Alguns eventos podem ter propriedades intrinsecamente afetivas (um choque elétrico é inerentemente desagradável) ou podem ter adquirido valor emocional por meio de associações repetidas (com o tempo, o som da voz de um colega favorito pode gerar entusiasmo). A rede afetiva produz esses sentimentos e, por meio de suas interações com outros sistemas cerebrais, controla sua intensidade e identifica sua fonte plausível. Palpites e emoções não devem ser ignorados. Eles ajudam a acelerar a tomada de decisões e são extremamente úteis. Os sentimentos podem ser um subproduto dos pensamentos — lembrar-se de um prazo iminente pode causar desconforto; imaginar um bom relatório financeiro pode produzir felicidade. Mas os sentimentos também podem ser ativados inconscientemente, sem que você saiba de onde eles se originaram. Um palpite não é um sexto sentido místico. É uma resposta neurológica real que se manifesta fisicamente. Veja como funciona: à medida que o cérebro encontra eventos, escolhas e pessoas, ele os identifica com um significado emocional. Mais tarde, quando as pessoas têm experiências semelhantes, o cérebro acessa as etiquetas como um atalho para produzir os sentimentos apropriados — dúvida, ansiedade, felicidade, entusiasmo. Digamos que você tenha experimentado pimentões habanero uma vez, e o calor deles foi doloroso e arruinou sua noite. Posteriormente, ver, cheirar ou mesmo mencionar os pimentões habanero (ou o restaurante onde você os comeu) fará com que a rede afetiva produza sentimentos desagradáveis que farão com que você os evite. O ponto importante é que você não precisa fazer nenhuma análise racional para decidir se deve comer habaneros na próxima vez que eles forem apresentados a você. Mudanças físicas acompanham esses sentimentos, incluindo aumento da frequência cardíaca, gotas de suor, produção de cortisol e outros hormônios, rubor da pele e pele arrepiada. Freqüentemente, essas mudanças ocorrem preconscientemente, antes de nós mesmos as detectarmos. (Para saber mais sobre isso, consulte a barra lateral “O cérebro sabe as coisas antes de fazermos?”) O cérebro sabe as coisas antes de nós? Suponha que você veja uma aranha. Costumávamos pensar que você identificaria a aranha como assustadora e depois sentiria medo. O que sabemos agora ao estudar a rede de afeto é que a ideia de que a aranha representa uma ameaça segue o medo evocado pela visão da criatura se contorcendo. Os sentimentos informam os pensamentos, e não o contrário. A rede afetiva do cérebro parece saber o que está acontecendo antes de reconhecê-la conscientemente. Em um estudo, indivíduos saudáveis e indivíduos com danos nas regiões cerebrais da rede afetiva receberam a Iowa Gambling Task. Nele, os participantes escolhem cartas de quatro baralhos; à medida que cada carta é sorteada, eles ganham ou perdem algum dinheiro. Os baralhos “ruins” têm cartas com altas penalidades e recompensas e levam a uma perda líquida. Os decks “bons” têm cartas com penalidades e recompensas baixas e levam a um ganho líquido. Indivíduos saudáveis coletaram amostras de cartas de cada baralho 40 a 50 vezes antes de perceberem que era mais lucrativo escolher os baralhos de forma consistente com pequenas recompensas e penalidades. No entanto, depois de apenas 10 cartas terem sido retiradas de cada baralho, as redes de afeto dos indivíduos saudáveis transmitiam uma resposta subconsciente de estresse quando os sujeitos passavam o mouse sobre baralhos “ruins”, muito antes de as pessoas identificarem conscientemente os baralhos como problemáticos. Indivíduos com danos na rede afetiva, por outro lado, nunca tiveram essa resposta ao estresse e continuaram fazendo escolhas erradas. Mas como é possível que o cérebro saiba as coisas antes de nós? Descobrimos que é porque as informações sensoriais recebidas são transmitidas para a rede afetada por meio de duas rotas: a “estrada baixa” e a “estrada alta”. A estrada baixa é uma via expressa que contorna as áreas do cérebro que sustentam o raciocínio consciente. A estrada principal é a estrada local que atravessa outras regiões do cérebro até a rede afetiva. Portanto, quando nossos sentimentos em relação a um evento não coincidem com nossa compreensão consciente dele — digamos que sentimos dores de preocupação com a incapacidade de nossa empresa de conquistar novos mercados ou de culpa por uma crise ética iminente enquanto discutimos a estabilidade atual da empresa com investidores em potencial — a questão pode ser nada mais do que o momento certo. As informações que trafegam pela estrada baixa evocam uma resposta visceral antes que a estrada principal tenha tempo de concluir o processamento das informações. Em outras ocasiões, a incompatibilidade reflete uma falha das regiões cerebrais em identificar a causa da sensação gerada pela velocidade da estrada baixa. Avanços na pesquisa sobre a rede afetiva estão nos ensinando como lidar com sentimentos dissonantes. O Iowa Gambling Task, por exemplo, fala sobre a importância da dúvida. A resposta ao estresse que o cérebro produzia antes que os jogadores percebessem que era uma dúvida — uma poderosa emoção momentânea que tendemos a afastar no segundo em que produz um calafrio ou uma gota de suor na pele. Mas essa emoção pode informar nosso processo de pensamento em decisões de negócios de alto risco. Quando racionalizamos nossas dúvidas com sucesso, o excesso de confiança é tudo o que resta e, muitas vezes, contribui para um mau julgamento. Agora sabemos, no entanto, que devemos tentar incorporar esses sentimentos transitórios em nosso processo de tomada de decisão, não afastá-los. Quanto mais entendemos a rede de afetos, mais reconhecemos a importância de confiar nas intuições fugazes — um lampejo de desconforto com um investimento arriscado, uma intuição positiva sobre um novo produto em desenvolvimento ou uma pontada de medo de que a empresa fique obsoleta e precise de novas estratégias — que experimentamos antes que nossas faculdades de raciocínio se tornem obsoletas. Os líderes tendem a afastar os sentimentos ao tomar decisões porque acham que é melhor ser imparcial. Mas um conjunto crescente de evidências neurológicas sugere que os impulsos emocionais não devem ser ignorados. A rede de efeitos acelera a tomada de decisões e nos ajuda a processar informações que podem incluir muitas variáveis. Aliás, aprendemos um pouco disso examinando o comportamento de pessoas com danos em suas redes de afeto. Privados da função tendenciosa dos sentimentos, eles são forçados a decidir sobre todos os assuntos, por mais mundanos que sejam, empregando uma longa e complexa análise de custo-benefício. Portanto, os palpites são extremamente úteis para nos ajudar a contornar análises complexas e trabalhosas. Devemos sempre confiar neles? Absolutamente não. Uma estratégia que promove seguir cegamente seus instintos descarta o valor da razão. E ignora limitações importantes da rede afetada. Por um lado, os sentimentos produzidos por ela são inexatos e um tanto rudes. Eles podem ser injustamente avassaladores, especialmente sentimentos negativos como medo e raiva. É fácil para as pessoas identificarem erroneamente a causa de um palpite e não entenderem seu significado. O contexto é complicado. O cérebro pode atribuir uma sensação a uma situação semelhante a um evento anterior, mas na verdade não é a mesma. O constrangimento sentido após uma apresentação ruim pode nos levar a temer a próxima, mesmo que tenhamos praticado e estejamos mais bem preparados. Um momento de reflexão sobre quanta prática praticamos pode nos ajudar a superar esse sentimento. No entanto, a neurociência da emoção nos mostra que, embora os palpites sejam falíveis, vale a pena explorá-los mais do que nós. Especialmente em situações que envolvem risco, sentimentos negativos podem impedir que os líderes tomem decisões excessivamente confiantes ou otimistas. Em um mundo de mercados, números e dados, os líderes têm tantas informações que o instinto parece imaterial e abstrato e, portanto, difícil de usar. Mas palpites são indispensáveis. Embora pudéssemos melhorar, ainda somos razoavelmente hábeis em seguir palpites positivos. Podemos sentir que é bom entrar em um mercado, mesmo que não tenhamos um conjunto completo de dados para apoiá-lo, e seguir nossa intuição. Por outro lado, tendemos a subestimar grosseiramente os palpites negativos, especialmente a dúvida e a ansiedade. Os líderes naturalmente tentam eliminar tanto em si mesmos quanto em suas organizações. Essas emoções nos fazem parecer fracos e criam incertezas, das quais os mercados e os trabalhadores não gostam. Nossa inclinação é manter todos motivados, focados e se sentindo no controle, seguindo em frente. Mas esses sentimentos negativos estão enraizados na mesma rede de afeto que qualquer outro sentimento e, portanto, resultam de valiosas experiências passadas. Os líderes devem prestar atenção a elas e tentar entender de onde elas vêm. Não sugerimos que os líderes sejam guiados pela dúvida e pela ansiedade, mas ouvi-los, avaliá-los em vez de evitá-los, pode gerar melhores resultados. A rede de controle: Como criar metas alcançáveis Embora possamos executar muitas atividades diárias no piloto automático, também temos uma capacidade notável de ignorar nossos hábitos e impulsos. Podemos decidir sentar em um local diferente na 1.001ª reunião de equipe, mesmo depois de nos sentarmos no mesmo local por 1.000 reuniões anteriores. Se acreditarmos que isso nos ajudará a conseguir uma promoção, podemos escolher trabalhar em um canto remoto e sombrio do mundo, longe dos entes queridos. Enquanto outros animais reagem apenas às necessidades imediatas, podemos perseguir metas mais elevadas, como conquistar uma fatia maior do mercado latino-americano e voar para a lua, mesmo quando elas entram em conflito com nossas necessidades imediatas ou contradizem nossos padrões de comportamento anteriores. A rede de controle é responsável por essa flexibilidade. Ele alinha nossa atividade cerebral e nosso comportamento com nossos objetivos. Por mais que um CEO possa realocar os recursos de uma empresa de um mercado falido para um mercado em crescimento, a rede de controle desvia o fluxo sanguíneo das regiões do cérebro que emitem sinais concorrentes ou inadequados para regiões que nos ajudam a alcançar nossos objetivos. Os CEOs podem revisar e reorganizar recursos a cada ciclo orçamentário; a rede de controle faz isso constantemente à medida que nossas circunstâncias mudam e nossas necessidades e aspirações evoluem. Organizamos este artigo propositadamente com a rede padrão primeiro e a rede de controle por último, como suportes para livros. Pesquisas mostram que elas são essencialmente forças contrárias: quanto mais engajada a rede de controle está na distribuição de recursos para atingir metas enraizadas no mundo real, menos engajada a rede padrão está em se separar do mundo real e imaginar realidades alternativas, e vice-versa. Em certo sentido, a rede de controle tem a tarefa de policiar. tudo as outras redes do cérebro. Ao suprimir a rede padrão, a rede de controle garante que nossas mentes possam se ancorar no momento presente e não vagar o tempo todo. Ao restringir a rede de recompensas, isso nos ajuda a resistir à atração de indulgências caras e a controlar o impulso de agir de acordo com as necessidades imediatas ($5 hoje) em detrimento de objetivos mais importantes e de longo prazo ($10 por semana a partir de agora). Ao regular a rede afetiva, ela controla nossas reações emocionais e garante que nossas ações não sejam ditadas apenas por sentimentos ou palpites fugazes. A rede de controle também nos ajuda a lidar com nossos muitos objetivos concorrentes. Em um mundo de e-mails de ping, telefones vibrando e pessoas licitando por nosso tempo, precisamos ter a capacidade de priorizar as tarefas mais importantes e evitar todas as outras distrações. Claro, não é tão simples assim. A absorção completa em uma tarefa atual é um estado de espírito tão tenso quanto o devaneio total ou a impulsividade. Isso pode nos impedir de detectar mudanças ambientais que possam nos ajudar. O jogador de futebol com a intenção de conseguir uma chance de vencer pode não notar um companheiro de equipe aberto que poderia marcar mais facilmente se ele recebesse a bola. O jogador também pode não perceber que o tempo está se esgotando, ignorando uma prioridade totalmente diferente e mais crítica, porque ele está muito focado em atirar. É um desafio complicado de gerenciamento de atenção com o qual a rede de controle lida. Por um lado, ele precisa evitar distrações de cada objeto brilhante lançado à nossa frente. Por outro lado, ele precisa nos permitir responder quando um desses objetos brilhantes é uma oportunidade ou uma demanda importante. Para perseguir esses objetivos gêmeos simultaneamente, a rede de controle se protege. Isso faz com que o cérebro perceba e responda às informações relacionadas à nossa tarefa atual e a outras metas pendentes. (Não são quaisquer estímulos, apenas aqueles relacionados a metas.) Para nos manter ágeis, a rede de controle busca o ponto ideal: ela inclina a balança em favor de ações compatíveis com nossos objetivos, mas não a ponto de nossos recursos serem comprometidos demais. Isso protege nossa flexibilidade em ambientes imprevisíveis, mas também nos predispõe à distração. Nem todo jogador correndo pelo campo está aberto para um passe e melhor posicionado para um chute, e não deveríamos ter que olhar para o relógio a cada poucos segundos para ter certeza de que temos tempo de atirar. Descobertas recentes sobre a rede de controle reforçam o que os melhores líderes dizem sobre superar a concorrência por meio do foco: as empresas devem limitar o número de iniciativas estratégicas que eles realizam para um poucos administráveis. Pedir às pessoas que busquem vários objetivos fragmenta sua atenção e dificulta o engajamento em qualquer trabalho consciente. Com muitos objetivos para manter e monitorar, a rede de controle dispersa seus recursos limitados e temos dificuldade em dar atenção suficiente a qualquer uma de nossas responsabilidades. Algumas pessoas acreditam que fazer malabarismos com vários projetos melhora sua agilidade mental, mas evidências emergentes lançam dúvidas sobre essas suposições. Um estudo recente de Eyal Ophir, Clifford Nass e Anthony Wagner revelou que as redes de controle de indivíduos que realizam várias tarefas ao mesmo tempo falharam em alocar recursos de uma forma que correspondesse às suas prioridades e mostraram que essas pessoas tinham dificuldade em filtrar informações irrelevantes. Eles lutaram para não pense nas tarefas que eles eram não fazendo. De que adianta pensar na ligação que você deve a um cliente ou nos e-mails e tweets que aparecem no seu telefone enquanto você discute a estratégia corporativa com o CFO? Essas metas não estão apenas desconectadas de sua conversa, mas o momento atual está completamente vazio de oportunidades para promover sua busca. Atestando a facilidade com que tarefas que não estamos realizando chamam nossa atenção, a grande maioria dos 40 executivos seniores que consultamos recentemente relatou que seus momentos de “folga” quase sempre envolvem pensamentos sobre negócios inacabados. Somos abençoados com cérebros que podem priorizar metas não cumpridas. Mas também estamos amaldiçoados com eles. E-mails, reuniões, textos, tweets, telefonemas, notícias — a natureza desestruturada, contínua e fragmentada do trabalho moderno é uma enorme carga para a rede de controle e consome uma grande quantidade de energia do cérebro. A fadiga mental resultante tem seu preço na forma de erros, pensamentos superficiais e autorregulação prejudicada. Quando sobrecarregada, a rede de controle perde as rédeas proverbiais e nosso comportamento é impulsionado por sinais situacionais imediatos, em vez de ser moldado com nossas prioridades em mente. Entramos no piloto automático e nosso cérebro volta a simplesmente responder ao que está à nossa frente, independentemente de sua importância. O sucesso como líder exige, antes de tudo, criar apenas algumas prioridades claras e reunir coragem para eliminar ou terceirizar tarefas e metas menos importantes. Os executivos também devem redefinir suas expectativas sobre o que constitui uma carga de trabalho viável, baseando-as em uma compreensão realista do que seu cérebro pode suportar. É menos do que a maioria de nós tenta realizar. Uma compreensão da rede de controle também deve orientar nosso pensamento sobre operações enxutas. Adotar uma abordagem “enxuta” não deve significar sobrecarregar poucos funcionários com muitas tarefas. Quanto mais os líderes pedirem que seus funcionários se concentrem, pior será o desempenho desses funcionários. Embora, no curto prazo, seja econômico manter a equipe reduzida, a ciência do cérebro sugere que muitos trabalhadores modernos já foram empurrados muito além do ponto em que suas metas e tarefas são gerenciáveis. O trabalho deles já está sofrendo. Depois de uma explosão de artigos sobre pesquisa em neuroimagem nos principais periódicos no início dos anos 2000 (o que alguns estudiosos chamaram de “Oeste Selvagem” da neurociência), os críticos rapidamente chamaram o campo de “a nova frenologia”, uma referência à pseudociência do século 18 de Franz Joseph Gall, que mapeou faculdades psicológicas em diferentes regiões do cérebro. À medida que a neurociência se torna mais sofisticada, no entanto, ela promete se tornar uma versão cientificamente válida da frenologia, embora com muito mais complexidade e nuances. É necessário cuidado na interpretação se quisermos superar os pecados da última década. Ainda assim, nunca houve um momento mais empolgante para a neurociência, e muitos insights sobre negócios estão por vir. Por exemplo, um novo método chamado hiperscanning, que permite aos cientistas ver o cérebro de duas pessoas que estão interagindo, está esclarecendo as chaves para uma colaboração e comunicação eficazes. Pesquisas inovadoras sobre “genômica cerebral” estão ligando a função cerebral à genética, iluminando a predisposição das pessoas a características que vão da inteligência à impulsividade. Finalmente, os neurocientistas estão tentando entender como funções como tomada de decisão, habilidade social, controle cognitivo e emoção mudam ao longo da vida. Esses avanços preparam o terreno para um diálogo extremamente produtivo entre ciência e negócios, que uma população informada de consumidores tornará ainda mais eficaz.

Seu cérebro no trabalho

Resumo.

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