Fotografia: Stuart Isett A ideia: Quando a locadora de veículos adquiriu a Alamo e a National, em vez de realizar uma “aquisição”, ela agiu lentamente e procurou aprender com suas novas marcas. Em 2007, a Enterprise Rent-A-Car estava comemorando seu 50º aniversário. Tivemos muito o que comemorar. Com mais de 9 bilhões de dólares em receita global, fomos a maior locadora de veículos do mundo e uma das maiores empresas familiares dos Estados Unidos. Como líderes do setor, fomos abordados de tempos em tempos sobre oportunidades de aquisição, especialmente depois que vários de nossos concorrentes se fundiram ou mudaram de proprietário em meados da década de 1990. No entanto, embora nossos principais rivais sempre tenham se concentrado em alugar carros em aeroportos, a Enterprise se concentrou no aluguel de “cidades natais”, com grande parte de nossos negócios vindo de pessoas que precisavam de um carro enquanto o seu estava sendo consertado. Então, nunca fomos realmente tentados. Estávamos crescendo de forma constante e orgânica, nos bairros locais e nos aeroportos. Acreditamos em nossa forte cultura do tipo “faça você mesmo”. E tínhamos pouco interesse em alterar o que estava funcionando tão bem. Mas tudo isso mudou no Dia dos Namorados em 2007. Naquela manhã, o New York Times relataram que dois de nossos maiores rivais aeroportuários, o Vanguard (que possuía a National e a Alamo) e o Dollar Thrifty Automotive Group, estavam perto de um acordo sobre uma fusão de 3 bilhões de dólares. Vimos imediatamente que esse acordo seria uma má notícia para a Enterprise. Para continuar nosso crescimento, precisávamos aumentar nossa participação nos aluguéis de aeroportos; se quatro marcas rivais fossem combinadas em uma concorrente, nossa escalada se tornaria muito mais difícil. Rapidamente iniciamos o debate: Devemos fazer uma oferta pela Vanguard? Esse acordo tinha atrações óbvias. Tanto a National quanto a Alamo já estavam bem estabelecidas em aeroportos de todo o país, enquanto ainda lutávamos para obter um espaço decente em algumas das principais instalações. Nossas marcas também pareciam se complementar: embora a Enterprise fosse conhecida por seu “preço baixo todos os dias”, os descontos da Alamo atraíam compradores sensíveis ao preço, e a National competia por viajantes corporativos premium. Além disso, nem a Alamo nem a National eram grandes concorrentes em aluguéis fora do aeroporto, o que significava que praticamente não tínhamos nenhuma sobreposição com as instalações, a tecnologia e o pessoal da Vanguard. Mas nossa empresa nunca havia feito um negócio próximo a esse tamanho. Eu sabia que poderia ser impopular com nossa equipe executiva. Alguns questionariam por que deveríamos adquirir esses rivais quando já estávamos ganhando terreno sobre eles. Também haveria grandes diferenças operacionais e culturais. A maioria das filiais da Enterprise eram locais de bairro onde uma pequena equipe de funcionários atendia cerca de 100 carros; as agências aeroportuárias da National e da Alamo eram muito maiores. A cultura da empresa se concentrava na satisfação do cliente e nas políticas de “promoção interna” como caminhos para o sucesso comercial, enquanto a cultura da Vanguard enfatizava a eficiência operacional. A Enterprise possuía 100% de suas filiais; a Vanguard tinha filiais corporativas e franquias independentes. Para suas filiais, a Enterprise contratou apenas graduados universitários que queriam se mudar para a empresa; o pessoal da filial da Vanguard incluía muitos funcionários que esperavam passar suas carreiras em um único local. Grandes diferenças, sem dúvida. Mas quanto mais discutimos o possível acordo, mais claro ficava que deveríamos prosseguir. Todos os nossos diretores independentes eram a favor. Então, ligamos para a proprietária da Vanguard, a empresa de capital privado Cerberus. Ficou claro que a empresa aceitaria nossa oferta totalmente em dinheiro e a perspectiva de um fechamento rápido, então rapidamente estabelecemos um preço de aproximadamente $3 bilhões em capital investido. Nos meses seguintes, fizemos nossa devida diligência e trabalhamos para obter a aprovação antitruste. Integrar uma aquisição como essa é uma tarefa difícil. Muitas empresas falham nisso e, mesmo quando uma integração é bem-sucedida, a empresa adquirida às vezes sente que foi engolida ou “conquistada”. Com a Vanguard, no entanto, trabalhamos duro desde o início para executar uma integração cuidadosa e respeitosa. Queríamos aprender tudo o que pudéssemos com as marcas da empresa, não impor nossos sistemas e métodos a cada passo. Superficialmente, o acordo era para aumentar a presença da Enterprise nos aeroportos, e isso aconteceu. Mas, no processo, também aprendemos muito sobre nós mesmos e mudamos nossa empresa de uma forma que nos preparou para um crescimento mais rápido em escala global. Compartilhando culturas e valores Quando o negócio foi fechado, no verão de 2007, iniciamos o que pode ser melhor descrito como uma integração deliberada. Era muito mais importante fazer isso da maneira certa do que fazer rapidamente. Poderíamos nos dar ao luxo de uma abordagem cuidadosa, não apenas porque nossa propriedade privada nos protegeu de pressões financeiras de curto prazo, mas também porque adquirimos o Vanguard a um preço acessível. Eu sabia que não havia risco financeiro significativo para a Enterprise, mesmo que o negócio não desse certo. Embora não tivéssemos experiência em grandes aquisições, avançamos no que acabou sendo o caminho certo. Primeiro, nos concentramos nas culturas das duas empresas, usando uma mensagem simples e alguns símbolos poderosos. Em 1º de agosto, depois de assinar os papéis que fecharam o negócio, minha família e membros de nossa equipe executiva voaram para Tulsa, Oklahoma, para uma reunião noturna na sede da Vanguard. Eu me apresentei e minha família, enfatizando nosso compromisso de fazer essa combinação funcionar a longo prazo. Eu estava convencido de que a mesma filosofia de negócios que impulsionou nosso crescimento uniria a Enterprise e a Vanguard. “Os funcionários dos dois lados da transação”, eu disse, “agora fazem parte de uma empresa que se dedica a três coisas: ouvir e satisfazer nossos clientes, criar oportunidades para nossos funcionários e alcançar um crescimento sustentável a longo prazo”. A mensagem pareceu ressoar com o público. Enfatizei que, como uma organização familiar, nosso objetivo era trazer estabilidade e continuidade à Vanguard. Essa foi uma boa notícia em uma empresa em que uma série de mudanças na propriedade e na gestão na década anterior deixou os funcionários um pouco inquietos e privados de direitos. Também anunciei que, como parte de nosso processo de integração constante e ponderado, a Vanguard operaria como uma subsidiária autônoma por pelo menos um ano. Colocamos as três marcas nos aeroportos e removemos a identificação da marca dos veículos para que as operações pudessem compartilhar carros quando necessário. Já havíamos deixado claro para os funcionários da Vanguard que não haveria “invasão das camisas brancas” de nossa sede em St. Louis — uma referência ao conhecido código de vestimenta conservador da Enterprise. Greg Stubblefield, um dos nossos executivos de campo mais fortes, que nomeamos como presidente da Vanguard, levou apenas dois executivos da Enterprise para trabalhar em Tulsa. O trabalho de Greg era ajudar as duas empresas a aprenderem uma com a outra. Quando uma nova direção fosse escolhida, ela refletiria os melhores elementos das culturas e das abordagens operacionais. A Vanguard claramente tinha muito a nos ensinar sobre operações aeroportuárias. Em Orlando, LAX e outros grandes aeroportos, os gerentes da National e da Alamo presidiam milhares de transações de aluguel todos os dias. Seus sistemas e processos operavam em uma escala muito maior que a nossa. Ao mesmo tempo, eles tinham um processo de garantia de qualidade projetado especificamente para evitar possíveis problemas. Por fim, adotamos esse programa nos aeroportos da Enterprise — uma ilustração de como pegamos ideias da Vanguard quando elas complementavam (ou eram melhores que) as nossas. Uma fatia maior de uma torta maior Desde o acordo, a Enterprise aumentou sua participação no mercado e sua liderança sobre a Hertz e a Avis. Fonte: Notícias sobre aluguel de automóveis Enquanto isso, usamos o primeiro ano não apenas para ouvir e aprender, mas também para compartilhar nossos valores e práticas. Desde o início, ficou claro que tínhamos muito a ensinar sobre como alcançar consistentemente uma alta satisfação do cliente. Durante a década de 1990, desenvolvemos o Índice de Qualidade de Serviços Empresariais (ESQi) para medi-lo e gerenciá-lo. (Veja “Impulsionando a satisfação do cliente” HBR, julho de 2002.) O índice confirmou que os clientes que estavam totalmente satisfeitos com nosso serviço tinham três vezes mais chances de alugar conosco novamente. As pontuações ESQi dos gerentes foram um fator importante em sua remuneração e promoção. A Vanguard adotou imediatamente o índice tanto para a Alamo quanto para a National, embora tenha monitorado informalmente os resultados por seis meses antes de implementá-lo totalmente. Três personagens distintos Durante esse período de convivência, nosso comitê de integração com sede em St. Louis analisou muitas questões, incluindo o portfólio de marcas, a estrutura geral de gestão e a questão das franquias. Uma questão fundamental era se manteríamos as três marcas ou combinaríamos a Enterprise e a Alamo. Quando consideramos o acordo pela primeira vez, a resposta estava longe de ser clara. Mas, ao estudarmos o marketing e as operações da Vanguard, percebemos que cada uma das marcas estava distintamente posicionada para atender a um segmento bem definido. A National apelou aos viajantes de negócios; nós os chamamos de “especialistas em locação” porque eles queriam entrar e sair de seus veículos o mais rápido possível, sem parar para preencher formulários ou lidar com representantes de clientes. E eles estavam dispostos a pagar um prêmio por esses benefícios. O programa de fidelidade da National, o Emerald Club, foi um dos principais impulsionadores de reservas e repetição de negócios. A Alamo, por outro lado, era uma marca de destino para turistas, geralmente de fora dos Estados Unidos, que iam para lugares como Las Vegas e Disney World. Seus clientes geralmente procuravam pechinchas na internet. Enquanto isso, o forte histórico de preços acessíveis da Enterprise nos mercados de cidades domésticas também atraiu clientes para suas localizações aeroportuárias. Cada marca tinha um valor significativo e oferecia aos clientes o que era mais importante para eles. Então, trabalhamos para reforçar o caráter distinto de cada um. Nossas operações de back-office, no entanto, eram uma história diferente. Estávamos muito interessados em encontrar formas operacionais de alavancar nossa propriedade conjunta. Como as instalações da Alamo e da National geralmente estavam localizadas em aeroportos, tentamos posicionar a Enterprise o mais próximo possível delas e removemos a identificação da marca dos veículos para que as operações pudessem compartilhar carros quando necessário. (A National e a Alamo foram pioneiras nessa abordagem, alocando veículos para clientes corporativos da National durante a semana de trabalho e para clientes de lazer da Alamo nos fins de semana.) Essa abordagem de gerenciamento de frota aumentou a flexibilidade e reduziu os custos. Em seguida, tivemos que decidir sobre uma estrutura organizacional. A empresa é altamente descentralizada: ela opera por meio de subsidiárias regionais nas quais os gerentes das filiais têm uma responsabilidade significativa de P&L e, em última análise, se reportam aos gerentes gerais, que também gozam de muita autonomia. Para a Vanguard, praticamente todas as decisões de gerenciamento foram centralizadas em Tulsa. Debatemos sobre a melhor maneira de administrar uma operação aeroportuária multimarcas e, quanto mais analisávamos, mais víamos as vantagens de adaptar nossa estrutura regional. Isso significava, no entanto, que muitos gerentes gerais corporativos teriam que supervisionar grandes operações de fábrica em aeroportos, gerenciar segmentos de mercado discretos e encontrar o equilíbrio certo na promoção das três marcas. Ao mesmo tempo, a maioria dos funcionários da Vanguard precisaria de uma melhor compreensão do mercado local. Foi aí que percebemos mais uma vantagem de avançar com cuidado na integração. Tivemos tempo para equipar nossos gerentes gerais para um trabalho muito maior e identificar e preparar gerentes da Vanguard que poderiam prosperar sob a nova estrutura. Em muitos casos, o pessoal da Enterprise acabou ocupando os cargos de gerente geral, mas também colocamos os gerentes da Vanguard nesses cargos extremamente importantes em mercados como Califórnia e Havaí. Enquanto isso, cerca de um ano após o início do processo de integração, e quando o país estava passando por uma das piores crises econômicas da história, a Enterprise transferiu 80 funcionários de Tulsa para nossa sede em St. Louis. Além de um pouco de desgaste e um pequeno número de cortes de empregos, isso deixou aproximadamente 400 pessoas trabalhando em um centro de “serviços compartilhados” no antigo prédio da sede da Vanguard. Hoje, a equipe de Tulsa, agora com mais de 500 pessoas, fornece suporte de vendas, supervisiona contas a pagar e contas a receber, gerencia a administração de veículos (como etiquetas, títulos e citações) e coordena as responsabilidades de recuperação de danos. Fatos e finanças da empresa Fundado: 1957 Sede: St. Louis, Missouri Funcionários: 74,000 Fonte: Participações empresariais Também lançamos uma nova identidade corporativa — Enterprise Holdings — para que pudéssemos falar com uma voz unificada em nosso portfólio de três locadoras de veículos. Essa última etapa importante em nosso processo de integração de dois anos se baseou no nome e na herança da empresa e garantiu a todas as partes interessadas que nossos valores fundamentais ainda estavam em primeiro plano. Uma mudança para melhor Já se passaram mais de seis anos desde que encontramos aquele presente de Dia dos Namorados no New York Times. Sem dúvida, o acordo que fizemos funcionou muito bem. Na verdade, ele se pagou em menos de três anos. A receita total das três marcas agora ultrapassa 15 bilhões de dólares — esse é um crescimento bastante saudável em uma economia difícil, especialmente para o setor de viagens. Enquanto isso, de 2007 a 2013, a participação de mercado combinada nos aeroportos das três marcas subiu de cerca de 28% para mais de 33%. E, pela primeira vez, nossas marcas conquistaram as três primeiras posições no Estudo de Satisfação de Aluguel de Carros na América do Norte de 2012 da J.D. Power and Associates. O desempenho da National é uma história particularmente boa. A marca sofreu com a turbulência de liderança e a falta de investimento de 1997 a 2007, mas a National agora está competindo como marca de primeira linha nos aeroportos. Ele até supera o Enterprise em nosso índice de qualidade de serviço em toda a empresa. Para nós, tudo bem: isso faz com que a competitividade da Enterprise flua. Também aprendemos a trabalhar com as franquias da Vanguard. Como empresas independentes, elas gerenciam seus próprios negócios, têm suas próprias culturas distintas e são livres para usar as marcas National e Alamo para competir com a Enterprise. Estamos abertos à aquisição de territórios franqueados sempre que eles estiverem disponíveis e, neste momento, absorvemos a maioria das unidades dos EUA e um número significativo de unidades canadenses. Mas quando os franqueados permanecem no controle, a boa vontade e a cooperação são obtidas de ambos os lados. Um benefício inesperado de aprender a trabalhar com franqueados, não apenas nos Estados Unidos e no Canadá, mas também no Caribe, na América Latina e na Europa, é que isso nos ajudou a entender melhor as parcerias em outros contextos, incluindo mercados estrangeiros, à medida que continuamos a expandir nossa presença global. Nossa maior lição da integração com a Vanguard é que nossa empresa pode realizar uma grande aquisição sem arriscar nossos valores e cultura fundamentais. Mas também aprendemos outras lições. Aprendemos que o fator mais importante na decisão de fazer um acordo é uma compreensão clara do que se pode ganhar. Aprendemos, como suspeitávamos desde o início, que, ao integrar uma fusão, você deve trabalhar deliberadamente, porque só tem uma chance de fazer isso bem. E aprendemos que o simbolismo é importante. Era importante que a Enterprise não enviasse um grupo inteiro de executivos a Tulsa para executar uma “aquisição”. Hoje, a Enterprise Holdings está mais forte do que nunca. Nossos valores não mudaram e nunca mudarão. Mas o acordo com a Vanguard ajudou nossa empresa a mudar — para melhor.

Andrew C. Taylor

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Reprint: R1309A 
In 2007 Enterprise was celebrating its 50 years in business and its ranking as the largest car rental company in the world&#8212;one that had always concentrated on &#8220;home city&#8221; rather than airport rentals. But when Vanguard (which owned National and Alamo) and the Dollar Thrifty Automotive Group approached agreement on a merger that February, Enterprise decided to step in. By acquiring National and Alamo, the company could radically boost its airport presence. It would, however, face big operational and cultural differences. 
Vanguard accepted the Enterprise offer, and Taylor&#8217;s company began what he describes as a &#8220;deliberate integration.&#8221; Being a family-owned organization, Enterprise could resist short-term financial pressure; Taylor announced that as part of the integration process, Vanguard would operate as an autonomous subsidiary for at least a year. During that time Enterprise learned a lot about airport operations&#8212;and taught a lot about achieving high customer satisfaction. It also came to see that each of the three brands was positioned to serve a well- defined segment, so it worked to reinforce the distinct character of each while looking for operational ways to leverage joint ownership. The decision to adapt Enterprise&#8217;s highly decentralized organizational structure meant that its general managers would have to be equipped to oversee big, factorylike operations at airports, and Vanguard managers would need a better understanding of the home-city market. 
The deliberate approach was a great success: The deal paid for itself in less than three years; total revenue now surpasses $13 billion; and combined market share climbed from about 28% to more than 33%.

Enterprise’s Leader on How Integrating an Acquisition Transformed His Business

Reimpressão: R1309A Em 2007, a Enterprise estava comemorando seus 50 anos no mercado e sua classificação como a maior locadora de veículos do mundo, que sempre se concentrou na “cidade natal” em vez de no aluguel de aeroportos. Mas quando a Vanguard (dona da National e da Alamo) e o Dollar Thrifty Automotive Group chegaram a um acordo sobre uma fusão em fevereiro, a Enterprise decidiu intervir. Ao adquirir a National e a Alamo, a empresa poderia aumentar radicalmente sua presença no aeroporto. No entanto, enfrentaria grandes diferenças operacionais e culturais. A Vanguard aceitou a oferta da Enterprise e a empresa de Taylor iniciou o que ele descreve como uma “integração deliberada”. Sendo uma organização familiar, a Enterprise poderia resistir à pressão financeira de curto prazo; Taylor anunciou que, como parte do processo de integração, a Vanguard operaria como uma subsidiária autônoma por pelo menos um ano. Durante esse período, a Enterprise aprendeu muito sobre as operações aeroportuárias — e ensinou muito sobre como alcançar a alta satisfação do cliente. Também constatou que cada uma das três marcas estava posicionada para atender a um segmento bem definido, por isso trabalhou para reforçar o caráter distinto de cada uma enquanto procurava formas operacionais de alavancar a propriedade conjunta. A decisão de adaptar a estrutura organizacional altamente descentralizada da Enterprise significou que seus gerentes gerais precisariam estar equipados para supervisionar grandes operações de fábrica nos aeroportos, e os gerentes da Vanguard precisariam de uma melhor compreensão do mercado da cidade natal. A abordagem deliberada foi um grande sucesso: o negócio se pagou em menos de três anos; a receita total agora ultrapassa 13 bilhões de dólares; e a participação de mercado combinada subiu de cerca de 28% para mais de 33%.

L&iacute;der corporativo fala sobre como a integra&ccedil;&atilde;o de uma aquisi&ccedil;&atilde;o transformou seu neg&oacute;cio

Reprint: R1309A In 2007 Enterprise was celebrating its 50 years in business and its ranking as the largest car rental company in the world—one that had always concentrated on “home city” rather than airport rentals. But when Vanguard (which owned National and Alamo) and the Dollar Thrifty Automotive Group approached agreement on a merger that February, Enterprise decided to step in. By acquiring National and Alamo, the company could radically boost its airport presence. It would, however, face big operational and cultural differences. Vanguard accepted the Enterprise offer, and Taylor’s company began what he describes as a “deliberate integration.” Being a family-owned organization, Enterprise could resist short-term financial pressure; Taylor announced that as part of the integration process, Vanguard would operate as an autonomous subsidiary for at least a year. During that time Enterprise learned a lot about airport operations—and taught a lot about achieving high customer satisfaction. It also came to see that each of the three brands was positioned to serve a well- defined segment, so it worked to reinforce the distinct character of each while looking for operational ways to leverage joint ownership. The decision to adapt Enterprise’s highly decentralized organizational structure meant that its general managers would have to be equipped to oversee big, factorylike operations at airports, and Vanguard managers would need a better understanding of the home-city market. The deliberate approach was a great success: The deal paid for itself in less than three years; total revenue now surpasses $13 billion; and combined market share climbed from about 28% to more than 33%.

Líder corporativo fala sobre como a integração de uma aquisição transformou seu negócio

Resumo.

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