Desmontando a máquina de vendas

Os líderes de vendas há muito tempo se fixam na disciplina do processo. Eles criaram scorecards de oportunidades, critérios de qualificação e métricas de atividades - tudo parte de um processo formal de vendas projetado para ajudar os membros de suas equipes a replicar as abordagens dos melhores desempenhos. Esse é o mundo da máquina de vendas, criada para superar os concorrentes menos focados e menos disciplinados por meio de eficiência bruta e ferramentas e treinamento de classe mundial. Durante anos, o ajuste dessa máquina tem sido o principal meio de aumentar a produtividade das vendas. Mas, recentemente, as vendas foram pegas de surpresa por uma mudança radical no comportamento de compra dos clientes. Mesmo que a liderança tenha reforçado a conformidade com os processos que têm servido tão bem, o desempenho das vendas tem se tornado cada vez mais irregular. As empresas estão relatando tempos de ciclo de vendas mais longos, taxas de conversão mais baixas, previsões menos confiáveis e margens reduzidas. A máquina de vendas está paralisada. A boa notícia é que o caminho a seguir é claro. Em nossa pesquisa na CEB, descobrimos que as mesmas abordagens que tornaram a máquina de vendas tão eficaz agora tornam as vendas mais difíceis. Também identificamos as chaves para vencer nesse novo ambiente: Os líderes devem abandonar sua fixação na conformidade com o processo e adotar uma abordagem flexível de vendas, impulsionada pela confiança dos representantes de vendas em insight e julgamento. A ascensão do Insight Selling Até recentemente, os clientes que buscavam soluções de negócios tinham que pedir orientação aos fornecedores no início do processo de compra, porque as informações cruciais não estavam disponíveis em nenhum outro lugar. Mas hoje os clientes estão mais bem informados do que nunca. Quando entram em contato com os fornecedores, geralmente têm uma ideia clara do problema que precisam resolver, das soluções disponíveis e do preço que estão dispostos a pagar. Nesse mundo, as abordagens de máquinas de vendas orientadas por processos são insuficientes, pois não dão aos representantes de vendas espaço para exercer julgamento e criatividade ao lidar com clientes altamente informados. Elas deixam os representantes com pouco a fazer além de competir por preço. Conforme exploramos em nosso artigo da HBR "The End of Solution Sales " (julho-agosto de 2012), o novo ambiente favorece vendedores criativos e adaptáveis que desafiam os clientes com insights disruptivos sobre seus negócios e oferecem soluções inesperadas (consulte a barra lateral "Selling to Empowered Customers"). Vendendo para clientes capacitados A estratégia de vendas costumava se concentrar em responder a uma pergunta simples: Em um mundo em que os clientes aprendem principalmente com os fornecedores, como o senhor se torna aquele com quem os clientes aprendem primeiro? Ser esse recurso privilegiado permitia que os fornecedores moldassem e, por fim, ganhassem negócios. A abordagem era a seguinte: Identificar os clientes no início de seu processo de aprendizagem; apresentar uma solução a eles antes que qualquer outra pessoa o faça; destacar como ela atende às suas necessidades; e fechar o negócio mais rápido do que os concorrentes. Assim como seus colegas do setor de manufatura, os líderes de vendas investiram pesadamente em sistemas de gerenciamento de desempenho projetados para rastrear o grau de cumprimento desse processo pelos representantes e ajustaram continuamente o desempenho de sua máquina de vendas. Essa abordagem funcionou bem enquanto os fornecedores ofereciam produtos discretos e controlavam as informações sobre eles. Mas hoje, como os fornecedores deixaram de vender produtos individuais e facilmente comoditizados e passaram a oferecer "soluções" complexas, os clientes - preocupados com a escala, a disrupção e o custo - responderam examinando os negócios mais de perto. Eles exigem o consenso de mais partes interessadas do que nunca; os dias do tomador de decisões único acabaram. Os executivos de vendas de TI reclamam que precisam "vender além do CIO", e os fornecedores de dispositivos médicos reclamam da necessidade de vender para organizações de compras. Pior ainda, mesmo depois de localizarem e conquistarem essas partes interessadas, os representantes de vendas ainda precisam conseguir a adesão desses indivíduos em uma decisão organizacional. Clientes capacitados agora abordam os fornecedores munidos de uma ideia clara de suas próprias necessidades, das possíveis soluções e do que estão dispostos a pagar. Quando os fornecedores se deparam com esses clientes, geralmente não há muito o que negociar além do preço. Como resultado, o maior desafio competitivo de um fornecedor hoje não é tanto a capacidade da concorrência de vender, mas a capacidade do cliente de aprender. Enquanto competir com a capacidade de venda de um concorrente exige uma disciplina de vendas superior - mais ligações por hora, visitas por semana e assim por diante -, competir com a capacidade de aprendizado de um cliente exige habilidades de ensino superiores, um talento para revelar informações novas e importantes sobre o negócio que o cliente não tenha percebido. Os melhores representantes de vendas são excelentes nesse tipo de ensino e conseguem vincular os insights que surgem às soluções que sua empresa oferece. Essa "venda de insights" é flexível, reconhecendo os muitos caminhos possíveis para uma venda. Para fornecer o insight certo da maneira certa, é necessário determinar o que o cliente já concluiu sobre suas necessidades e soluções disponíveis, quem são os tomadores de decisão (muitas vezes não os suspeitos habituais) e o que será necessário para que eles mudem de ideia. A abordagem mais eficaz para uma venda varia, às vezes radicalmente, de negócio para negócio. Como resultado, nos últimos anos, o setor de vendas tem visto um desacoplamento dramático entre atividades de vendas específicas e resultados específicos; as táticas sequenciais que antes levavam a um progresso previsível em uma venda já não o fazem mais. Como os líderes de vendas podem apoiar melhor o insight selling? Para descobrir isso, a CEB passou o ano passado pesquisando 2.500 profissionais de vendas de mais de 30 empresas B2B que representam todos os principais setores, regiões geográficas e modelos de marketing individualizados de nossos clientes. Nós nos concentramos nos atributos gerenciais e organizacionais mais intimamente associados ao sucesso dos representantes famosos. E corroboramos as descobertas quantitativas por meio de mais de 100 entrevistas estruturadas com chefes de vendas, operações de vendas e excelência em vendas, além de gerentes de vendas da linha de frente. O estudo mostrou que a maioria das grandes organizações B2B ainda é projetada para atingir o pico de eficiência, garantindo que os representantes sigam um comportamento "ideal" estabelecido. Essas organizações, todas exemplos vívidos da máquina de vendas, são marcadas por uma forte orientação de processos, linhas claras de autoridade e governança rigorosa por meio de regras formais. Elas enfatizam particularmente o desempenho individual, nutrindo uma atmosfera competitiva caracterizada por concursos frequentes, campanhas e atualização regular de tabelas de classificação. E monitoram os representantes de vendas por meio de uma atenção especial às métricas de curto prazo - especialmente os tempos de ciclo e as taxas de fechamento. No entanto, quando analisamos o clima organizacional mais consistentemente associado aos comportamentos de venda com insight, encontramos uma imagem espelhada da máquina de vendas, com duas características principais: uma ênfase organizacional no julgamento de cada representante, em vez de sua conformidade com os protocolos; e um foco gerencial no fornecimento de orientação e suporte, em vez de inspeção e direção. Transformar uma organização de vendas ao longo dessas duas dimensões é fundamental para dar aos representantes o apoio e a liberdade de que precisam para vencer no novo ambiente. Mudança do clima organizacional Em uma organização de vendas orientada para o julgamento, o clima é semelhante ao que o senhor encontraria em outros grupos de trabalhadores do conhecimento altamente qualificados: Os gerentes atuam como treinadores e não como executores; a força de trabalho se autogerencia em grande parte; o foco está na colaboração e não na competição; e o grupo é julgado pelos resultados de longo prazo e não pela conformidade de curto prazo com os protocolos. Para criar esse tipo de ambiente, os líderes de vendas precisam repensar como gerenciam e o que medem. Em vez de exigir que um representante avance metodicamente por meio de uma lista de verificação de atividades de vendas, os gerentes devem se concentrar no comportamento do cliente, especialmente em quaisquer sinais de que o cliente seria sensível a uma nova percepção sobre seus negócios. Esses sinais incluem o reconhecimento de que o status quo não está funcionando, a admissão de que as soluções de outros fornecedores são menos viáveis, o fornecimento de informações que normalmente não são disponibilizadas a outros fornecedores e a revisão dos requisitos e das especificações de compra de forma a refletir as vantagens do fornecedor. Essa mudança de foco dá aos representantes maior liberdade para usar seu discernimento sobre as formas mais eficazes de promover uma venda. Nossa pesquisa aponta para uma série de mudanças necessárias para apoiar um novo clima organizacional. Primeiro, nossos dados revelam uma forte ênfase nas organizações de vendas orientadas para o julgamento na criação de demanda no início do funil de vendas, em vez de responder a ela muito mais tarde. Isso promove a construção do pipeline, não a velocidade do pipeline. Se a remuneração, os painéis e as campanhas de vendas priorizarem a eficiência e a velocidade, os líderes de vendas conspiram involuntariamente com os clientes capacitados para forçar seus representantes a fazer a venda orientada pelo preço que eles esperavam evitar. É mais rápido fechar um negócio com um cliente que sabe o que quer e está procurando o menor preço do que desafiar o pensamento do cliente e demonstrar que sua solução oferece o melhor valor. Em segundo lugar, os dados destacam que os gerentes dessas organizações estão dando aos representantes maior liberdade na qualificação, priorização e busca de oportunidades individuais. Nossos dados não sugerem que o processo e a estrutura sejam sempre ruins. No entanto, é mais provável que os representantes tenham sucesso em suas interações com clientes capacitados quando se sentem apoiados, em vez de dirigidos, e quando são responsabilizados pelos resultados, em vez de pela execução de determinadas atividades. Como disse um líder de vendas: "Hoje em dia não existe um 'caminho único para o certo', apenas muitos caminhos para o certo que podem ser igualmente caminhos para o errado. Portanto, não é na jornada, mas no destino que temos de nos concentrar mais." Em terceiro lugar, observamos uma forte ênfase no incentivo à inovação e no senso de propriedade do negócio entre os representantes de vendas, com os representantes sendo avaliados menos pela execução consistente de uma abordagem de solução única e mais pelo crescimento lucrativo geral de sua carteira de negócios. Essas descobertas deixam muitos líderes de vendas nervosos. Os melhores representantes prosperarão em um clima orientado para o julgamento, mas e os demais? Muitos representantes de desempenho médio se beneficiam - na verdade, dependem - de uma direção clara. É importante observar que fornecer o apoio de que esses representantes precisam não significa voltar à abordagem da máquina de vendas. A chave é dar a eles considerável liberdade em relação às suas atividades e, ao mesmo tempo, orientá-los e responsabilizá-los por marcos específicos no caminho para uma venda. É mais provável que os representantes sejam bem-sucedidos quando se sentem apoiados em vez de dirigidos. Vejamos duas maneiras muito diferentes pelas quais as organizações de vendas atuais estão criando um clima orientado para o julgamento. A primeira - um "funil de vendas verificado pelo cliente" - é uma abordagem bem conhecida, mas pouco aplicada, que tem suas raízes na era das máquinas de vendas. Tradicionalmente, nesse modelo, os vendedores e seus gerentes têm usado uma combinação de atividades de representantes e "verificadores" ou comportamentos do cliente para acompanhar o progresso de uma negociação. Um exemplo simples de um verificador é o fato de um cliente executar um aplicativo piloto sugerido por um representante. As empresas têm monitorado e medido esses verificadores, mas, em geral, têm se concentrado tanto ou mais nas ações dos representantes de vendas que levam aos verificadores. Essas ações são rastreadas em sistemas de CRM e as informações são agregadas em uma previsão de vendas ou em uma análise do pipeline. As principais organizações de vendas adotaram duas mudanças importantes nessa prática. Primeiro, elas rastreiam e relatam apenas os verificadores de clientes, não as ações dos representantes. Essa mudança incentiva explicitamente os representantes a se concentrarem em alcançar determinados resultados da melhor forma, em vez de simplesmente executar as atividades da maneira prescrita. Como resultado, os representantes ficam livres para pensar de forma mais criativa sobre como obter determinadas reações de clientes individuais. Em um ambiente de vendas altamente variado, atividades específicas podem ou não ser a melhor maneira. Em segundo lugar, as organizações de vendas mais avançadas estão verificando não apenas os comportamentos no final do processo que indicam se um cliente está mais próximo de fazer uma compra, mas também os comportamentos no início do processo que sinalizam se o cliente está pronto e disposto a mudar. Essa abordagem de vendas tem a ver com a criação de demanda, e não apenas com a resposta a ela, portanto, verificar se o cliente está pronto para mudar é um pré-requisito para a realização de uma venda. Acompanhar essa mudança na atitude do cliente requer um exame mais profundo. Por exemplo, além de observar se o cliente agendou uma demonstração, os vendedores verificam se um grupo de compras admitiu que sua abordagem atual tem um desempenho significativamente inferior. Este artigo também aparece em: HBR's 10 Must Reads on Sales (10 leituras obrigatórias sobre vendas) LIVRO de vendas e marketing individualizado 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Veja como funciona o funil de vendas verificadas pelo cliente na ADP, líder global em gestão de capital humano. A ADP identificou uma série de verificadores que refletem como seus clientes tomam uma decisão de compra complexa. A compreensão desses verificadores permitiu que os gerentes de vendas projetassem ferramentas melhores e fornecessem uma orientação melhor para a equipe de vendas. As revisões de pipeline, por exemplo, assumiram um tom decididamente diferente. Em vez de se envolver em "treinamento de planilha" ("O senhor agendou um tempo com os tomadores de decisão?"), o senhor determinou se eles têm um plano de negócios? "O senhor determinou se eles têm um orçamento alocado para essa compra? "O senhor enviou nossa proposta?"), os gerentes da ADP colaboram com os representantes para pensar na melhor forma de obter verificadores de clientes específicos. Por exemplo, se o verificador solicitado for "O cliente concorda que o status quo é insustentável", o gerente pode perguntar ao representante: "Como demonstramos ao cliente que sua abordagem atual o exporá a um risco substancial?" Se o verificador for "O cliente confirma que tem o orçamento para comprar nossa solução", o gerente pode perguntar: "Como ajudamos o cliente a pensar criativamente sobre o financiamento se o dinheiro não está no orçamento deste ano?" Os representantes de vendas, gerentes e executivos da ADP têm uma exposição aprofundada a essa forma de pensar durante uma academia de insight selling de três dias. Uma empresa líder global em manufatura, que chamaremos de Alpha Company, adota uma abordagem muito diferente - raramente vista em uma força de vendas de campo em larga escala - para criar um novo clima de vendas. A Alpha montou "equipes de mercado" com três pessoas - cada uma composta por um executivo de contas, um especialista em design de soluções e um gerente de implementação de projetos - encarregadas de aumentar de 50 a 150 clientes em um determinado território. Cada equipe funciona como uma espécie de franquia da empresa, reportando-se diretamente ao gerente geral da região. Consequentemente, cada equipe tem total autoridade de negociação e propriedade de P&L para desenvolver contas da maneira que achar melhor, desde que a abordagem não viole a política da empresa. Uma equipe pode seguir um processo de vendas ou não. A TI pode vender determinados produtos e soluções ou não. Cabe aos membros da equipe, coletivamente, descobrir tudo isso. O único requisito é gerar um número de crescimento lucrativo para o território. Como na ADP, os representantes são responsáveis pelos fins que alcançam, não pelos meios que utilizam. A Alpha fornece a cada equipe um gerente de vendas que funciona não como um diretor, mas como um guia de nível de pares, ajudando a identificar e implementar abordagens inovadoras para negócios paralisados (uma reescrita do trabalho do gerente que nunca vimos antes). Embora os gerentes tenham os mesmos objetivos que as equipes de mercado que treinam, a empresa responsabiliza a equipe por cumpri-los. Além disso, cada equipe se reúne com um controlador financeiro a cada duas semanas para avaliar sua estratégia e analisar a probabilidade de alcançar o crescimento. Após um ano de funcionamento das equipes, a empresa mais do que dobrou o tamanho médio dos negócios nessas regiões e reduziu os custos de desenvolvimento de negócios em quase 40%, além de prever uma receita significativamente maior para o próximo ano. Além disso, representantes de vendas de todo o setor agora estão procurando emprego na Alpha, atraídos por seu clima de vendas. Mudando o que os gerentes fazem Nossas pesquisas com representantes revelaram que, apesar da pressão para criar um clima de vendas orientado para o julgamento, os gerentes de vendas da maioria das empresas ainda buscam a conformidade em vez do julgamento e da criatividade (veja o quadro "Climas de conformidade ainda dominam"). No entanto, um subconjunto de gerentes - de empresas como Cargill, Oakwood Worldwide, Afton Chemical, Esri Australia e Centurion Medical Products, para citar algumas - se destaca por sua capacidade de modificar seus ambientes locais para incentivar e apoiar uma nova abordagem de vendas. Em entrevistas com essas empresas, descobrimos que três comportamentos as diferenciam das demais. Os climas de conformidade ainda dominam Os representantes de vendas precisam de certa margem de manobra para envolver clientes altamente informados e cautelosos. Porém, em muitas organizações - mesmo naquelas que estão tentando adotar uma nova abordagem de vendas - os representantes relatam que o clima de vendas é orientado para o monitoramento de sua conformidade com os processos prescritos, em vez de incentivá-los a exercer o discernimento. Facilitação. Em vez de dizer às suas equipes o que fazer - ou, como é comum em vendas, simplesmente assumir o controle dos negócios - nossos gerentes de vendas exemplares atuam como conectores dentro e fora de suas equipes, incentivando o desenvolvimento de estratégias colaborativas e a solução de problemas. Eles vivem no quadro branco, atraindo os membros da equipe para revisões de negócios e sessões de planejamento. Eles incentivam o pensamento inovador e estimulam os membros da equipe a desafiar uns aos outros. Como resultado, os representantes dessas equipes sabem muito mais sobre as atividades em todos os territórios do que os representantes de outras equipes de vendas e, em geral, compartilham ideias sobre como lidar com uma negociação especialmente complicada ou se vale a pena buscar uma oportunidade. Um dos principais gerentes, por exemplo, fez questão de ter dois vendedores novos e dois experientes para ajudar a enfrentar cada desafio apresentado por um membro da equipe. Com base na extensa pesquisa da CEB sobre a produtividade dos funcionários, tanto dentro quanto fora da função de vendas, descobrimos que um dos fatores mais importantes é o desempenho da rede: a eficácia com que os funcionários usam sua rede de relacionamentos para melhorar sua própria produtividade e a de seus colegas. Os gerentes de vendas exemplares que estudamos são especialistas em maximizar o desempenho da rede dentro de suas equipes; eles incentivam os membros da equipe a construir, alavancar e contribuir com suas redes. Clima versus cultura Alguns líderes de vendas que pesquisamos expressaram reservas quanto à sua capacidade de mudar a cultura de suas organizações de forma a incentivar os representantes a exercerem julgamento e criatividade sem mudar a cultura de toda a empresa - uma tarefa difícil. Mas eles não estavam percebendo a importante distinção, como descreveu nosso colega William Macey, entre "cultura" e "clima". A cultura é composta de crenças e suposições profundamente arraigadas (às vezes não ditas) dos líderes e funcionários de uma empresa e é reforçada pelas partes interessadas externas, inclusive os clientes. É difícil para um líder individual influenciar a cultura, pois ela surge e é reforçada pela tradição e pela história. O clima, conforme descrito pelos psicólogos industriais e organizacionais, é mais flexível. TI é um produto não de crenças implícitas, mas de práticas e atividades organizacionais explícitas. TI reflete a experiência dos funcionários em seu ambiente de trabalho cotidiano. Os líderes podem criar um novo clima nas vendas por meio dos sinais que enviam, das prioridades que estabelecem e do ambiente operacional de suas equipes. Comunicação informal. Esses gerentes se comunicam regularmente para cima, para baixo e lateralmente. Eles fornecem um fluxo constante de informações. Como resultado, eles estão intimamente familiarizados com os territórios de seus representantes, além do que leem em uma planilha ou ouvem em uma revisão de pipeline. As atividades de comunicação geralmente acontecem fora de ambientes estruturados, como reuniões programadas. Da mesma forma, o coaching gerencial não se restringe a revisões de negócios e reuniões de pipeline, nem se baseia nas métricas de desempenho de um representante no painel mais recente. Na verdade, ele costuma ser transparente, ocorrendo por meio de um diálogo contínuo. Esses gerentes estão constantemente em modo de ensino, ouvindo suas equipes, fazendo perguntas e oferecendo orientação. Como um gerente nos disse: "Não preciso forçar minha equipe a compilar notas de chamadas e relatórios de negócios, porque estamos sempre conversando, mesmo quando minha equipe está em campo. Mas eu não conseguiria gerenciar dessa forma se todos estivessem em campo atrás de negócios ruins. Para sermos informais assim, cada conversa tem que ser significativa e fazer o negócio avançar." Foco no longo prazo. Em vez de recompensar os representantes pelo volume e velocidade de negócios de curto prazo, esses gerentes os incentivam a cultivar pipelines de negócios projetados para gerar um crescimento substancial a longo prazo. É preciso muita disciplina para ignorar o canto da sereia do fechamento de cada trimestre, que leva os representantes a descontar negócios e vender produtos simples em vez de soluções complexas. Manter o foco no longo prazo exige que os gerentes monitorem os verificadores de clientes, baseiem as previsões de vendas neles e direcionem a criatividade e o pensamento crítico dos representantes para as oportunidades mais promissoras, em vez de supervisionar processos e atividades em uma ampla faixa de negócios potenciais. Um novo tipo de talento Um clima de vendas orientado para o julgamento dividirá a força de vendas, despertando o potencial latente em muitos vendedores e deixando aqueles que se sentem seguros no mundo diretivo da máquina de vendas com dificuldades. Quando os líderes de vendas recrutarem representantes, eles precisarão repensar sua abordagem para garantir que os novos contratados prosperem nesse clima. As vendas exigem mais discernimento do que nunca - a inteligência emocional não é suficiente. Usando os dados coletados pela CEB sobre mais de 4 milhões de profissionais de negócios em todo o mundo, descobrimos que apenas 17% dos atuais funcionários de vendas têm uma pontuação alta nas competências necessárias para o sucesso na venda de insights. Além disso, o mercado de trabalho de vendas está mais inclinado à inteligência emocional do que ao QI - o que reflete um forte viés de contratação em vendas. Mas como as vendas de hoje exigem mais julgamento do que nunca, a carga cognitiva sobre o vendedor é significativamente maior - a inteligência emocional não é suficiente. Além de usar ferramentas de seleção e avaliação para identificar a pequena porcentagem de vendedores que têm uma habilidade natural para ter sucesso nesse novo clima, os gerentes devem considerar a contratação de profissionais que não estejam atualmente em funções de vendas, mas que tenham excelentes habilidades de pensamento crítico e estejam dispostos a vender. Como os representantes usam o julgamento Aqui estão algumas das maneiras pelas quais os representantes usam o julgamento em cada etapa do processo de vendas. Para atrair e reter essas contratações não tradicionais, os líderes devem reformular sua proposta de valor de emprego de duas maneiras: Primeiro, eles devem enfatizar a importância da colaboração e do julgamento. Esse talento exige um ambiente que apoie a tomada de decisões individuais. Para esse fim, como medida prática, os líderes de vendas fariam bem em retirar o seguinte de praticamente todos os anúncios de emprego de vendas: "Procuram-se profissionais de vendas experientes que queiram maximizar o potencial de ganhos em uma organização de vendas competitiva e de ritmo acelerado." Em vez disso, eles deveriam posicionar as vagas da seguinte forma: "Procura-se: pensadores críticos em busca de uma oportunidade de exercer seu julgamento e assumir responsabilidade significativa pelo crescimento dos negócios." Em segundo lugar, elas devem mudar a ênfase das recompensas extrínsecas e de curto prazo, como o aumento da remuneração variável, para motivadores intrínsecos e de longo prazo, como a autonomia e a oportunidade de gerar valor para os clientes. Há um velho ditado que diz que "os vendedores são operados por moedas". Mas nossos dados (e o trabalho de outros, incluindo Daniel H. Pink em "A Radical Prescription for Sales " , HBR julho-agosto de 2012) demonstram que, embora os incentivos de curto prazo sejam úteis para impulsionar vendas simples e transacionais, a eficácia dessas estruturas de pagamento tradicionais diminui à medida que as vendas se tornam mais complexas. Nossa pesquisa mostra que a criação de um ambiente com os incentivos e recompensas corretos pode aumentar em 10% o esforço que os vendedores fazem além de suas exigências básicas de trabalho e aumentar em mais de 30% sua intenção de permanecer na empresa.A morte da máquina de vendas faz parte de uma história muito mais ampla, que abrange todas as funções e setores e fala da natureza mutável do trabalho. À medida que a base do crescimento econômico muda do trabalho transacional para o trabalho do conhecimento, a gerência segue o exemplo, mudando seu foco da criação de processos de fabricação com taxa zero de erros para o recrutamento e o engajamento de profissionais de alto desempenho para impulsionar a inovação. Em vendas, essa mudança está acontecendo diante de nossos olhos. As organizações que continuam a adotar o modelo de máquina de vendas estão vendo as margens caírem à medida que suas soluções são comoditizadas e seus melhores profissionais de vendas buscam ambientes diferentes. Como os líderes do trabalho do conhecimento sabem, a chave para o sucesso, em termos mais simples, é contratar os melhores funcionários, criar um ambiente capacitador, fornecer as ferramentas e a orientação necessárias e, em seguida, sair do caminho.

Desmontando a máquina de vendas

Resumo.

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