Life's Work: entrevista con Scott Adams

Fotografía: Jonathan Sprague Scott Adams ha sorteado casi 9.000 Dilbert dibujos animados desde que comenzó la tira, en 1989, y su cínica visión de las ideas de gestión, la eficacia de los jefes y la vida en un cubículo ha afectado a la visión del mundo de millones de personas. Pero construyó su exitosa carrera principalmente a través del ensayo y el error, un montón de errores, para ser exactos. Tiene un libro nuevo por salir, Cómo fallar en todo y aun así ganar a lo grande: una especie de historia de mi vida. ¿Por qué lo escribió? Crecí en un pueblo pequeño del norte del estado de Nueva York y cuando era niño no tenía muchos modelos a seguir que hubieran tenido mucho éxito. Conocía a personas que habían tenido éxito en su trabajo, pero nadie se había lanzado realmente y había hecho algo importante. Siempre he sentido celos de todos esos niños ricos, de los que van a Harvard y que pueden buscar modelos a seguir en sus familiares y amigos y recibir todo tipo de consejos. Y pensé: ¿No estaría bien escribir un libro sobre cómo lo hizo al menos una persona? No estoy sugiriendo que cualquier cosa de lo que haga funcione para nadie más, pero creo que es útil ver las historias de las personas y ver cuál era su plan, qué hicieron, ¿cómo resultó? Así que esa fue su génesis. Antes de convertirse en dibujante, obtuvo un MBA. ¿Qué le enseñó? Dilbert fue uno de los pocos cómics de éxito que tuvo éxito en su época, y yo diría que al menos la mitad de eso tuvo que ver con mi formación empresarial. La otra mitad fue pura suerte y estar en el lugar correcto en el momento adecuado. Deje que le dé un ejemplo específico. Cuando la tira cómica salió por primera vez, mostraba a Dilbert en una variedad de escenarios, no solo en la oficina. La verdad es que no sabía lo que funcionaba porque no tenía contacto directo con los lectores. En un programa de MBA, aprende que necesita un canal directo con sus clientes para recibir comentarios. Así que, en los albores de Internet, empecé a poner mi dirección de correo electrónico al margen de la tira. Recibía cientos de mensajes al día y descubrí que había un tema común: a la gente le encantaba cuando Dilbert estaba en la oficina y les gustaba mucho menos cuando estaba en casa o simplemente dando vueltas. Así que Dilbert se convirtió en un cómic de oficina, y ese cambio hizo que todo funcionara. Desde entonces, a medida que crecía y gestionando el Dilbert imperio —desde las negociaciones de los contratos hasta el cálculo del flujo de caja para varios intereses comerciales— se hizo más complicado, casi todos los estudios que estudié en Berkeley fueron útiles. Los primeros cinco años que estuvo haciendo Dilbert, siguió trabajando a tiempo completo en TI corporativa. ¿Por qué? En mi caso, no podría dejar mi trabajo diario de inmediato porque el cómic empezó muy despacio. Trabajar a tiempo completo era solo una necesidad. Pero una vez Dilbert se convirtió en un cómic laboral, resultó que Recibía mucho material de mi trabajo diario que tener dos trabajos en realidad los hacía mucho más fáciles. Mi trabajo diario ya no me molestaba porque no me preocupaba tanto que me despidieran. Ahora tenía un plan de respaldo. Mi trabajo de dibujante era casi ridículamente fácil porque estaba transcribiendo mis experiencias en el trabajo. Los dos trabajaron juntos de forma muy eficaz. ¿Cuánto más difícil fue encontrar material una vez que dejó su trabajo en Pacific Bell? Era un poco más difícil. Pero he recibido un montón de sugerencias por correo electrónico. Y, lamentablemente, la existencia de los cubículos es un poco como la prisión. Puede imaginarse a alguien que sale después de 30 años y aún tiene recuerdos vívidos de la celda. Los recuerdos no mueren. En un momento dado Dilbert se publicó en 70 países. ¿Su material se traduce bien en todas las culturas? Parecía funcionar en todas partes donde había algún tipo de cultura de cubículos y lo que yo llamaría una actitud occidental hacia los negocios. Así que no funcionó tan bien en Japón, por ejemplo, donde ser insolente con la dirección parecía algo que no haría. Pero en Australia o Gran Bretaña, donde cabría esperar que los empleados fueran bastante cínicos y no se callaran tanto —especialmente los ingenieros, que tienen menos miedo de que los despidan porque tienen muchas posibilidades de empleo— en esos lugares se tradujo bien. Usted lanzó el Dilbert sitio web en 1995. Era muy pronto para tener una estrategia digital. Es curioso recordar aquellos primeros días de Internet, cuando la gente no sabía cómo iban a desarrollarse las cosas. Al principio, mi sitio web era una especie de plan de marketing clandestino, porque es muy difícil vender en los periódicos. Normalmente tienen que despedir a un dibujante para conseguir uno nuevo, y no les gusta hacerlo porque la gente se queja. Así que es difícil influir en un editor. Pensé que podríamos entusiasmar a la gente en Internet, y luego podríamos reunir cartas de personas que dijeran: «Ey, esto me gusta», agruparlas y entregarlas a los vendedores para que se las lleven a los editores y digan: «Mire, esto ya le gusta a la gente, así que no hay riesgo». Y resulta que eso es exactamente lo que pasó. Recibimos cientos y cientos de correos electrónicos positivos, y los vendedores, literalmente, los distribuyeron sobre los escritorios de los editores, quienes dijeron: «Vale, lo entiendo, empecemos a correr Dilbert.» Como dibujante, sus principales clientes son los periódicos que pagan para distribuir su tira cómica. ¿Cuándo se dio cuenta de que la industria de los periódicos estaba en problemas y cómo cambió su modelo? Es extraño, predije que los periódicos solo durarían cinco años más, casi el día en que empecé a hacer dibujos animados, en 1989. Pero a pesar de que el número de periódicos se reducía, normalmente una ciudad que tenía dos periódicos pasaba a ser uno, y Dilbert normalmente aparecía en el resto del periódico. Resulta que no tuvo ningún impacto en mis ingresos y la tira siguió creciendo. Hoy Dilbert llega al mayor número de clientes de periódicos de la historia, a pesar de que el número de lectores en general está disminuyendo. En su nuevo libro, un capítulo enumera todo tipo de empresas que ha lanzado y que han fracasado: un negocio de burritos congelados, dos restaurantes, varios programas de ordenador, algún tipo de aparato de tenis. ¿Cómo cambiaron estos fracasos su forma de pensar en la gestión? En este caso, todos los fracasos formaron parte de una estrategia más amplia, que consistía en intentar una cosa tras otra. Todas eran posibilidades remotas, pero si una funcionaba, podría crecer para siempre. No había ninguna tapa invertida. Esa ha sido siempre mi estrategia. Al salir de la universidad, tenía un diario en el que trazaba mi estrategia de vida, y consistía en crear algo con mi creatividad que pudiera reproducirse fácil e infinitamente. Y Dilbert fue justo lo que funcionó. Las otras cosas no. Los empleados que trabajaban en su restaurante han dicho que no es un muy buen gerente. Como dijo uno: «Se debe proteger a Scott de las decisiones difíciles de la misma manera que se debe proteger a un bebé que gatea de los peligros del hogar». ¿Es cierto? Probablemente fueron muy amables. Ya sabe, hay un equilibrio difícil en lo que respecta a ser entrenador. No puede gustarle mucho y a mí me gusta que me gusten, así que soy completamente incapaz de ser el gerente del día a día. Así que, sí, era prácticamente incompetente en eso y en muchas otras cosas que hacía. Con el restaurante en particular, lo había hecho para ser inversor, no gerente. Acabé esforzándome un poco hacia el final solo para ver si podía marcar la diferencia, y no lo hice. ¿Sus experiencias como entrenador influyeron en el tono cínico de ¿Dilbert? Lo que más creo acerca de la dirección es que es la gente dando vueltas y esperando que pase algo afortunado lo que hace que parezca que han hecho un gran trabajo. Y la mayoría de mis experiencias afirman ese punto de vista. Si nos fijamos en mis negocios que fracasaron, objetivamente no eran peores ideas que las cosas que funcionaban, y no había nada en la ejecución, especialmente en lo que fuera decisivo. Casi siempre era el momento, la suerte, caía un rayo o no. Así que siempre gestioné mi carrera para hacer suficientes cosas como para que mis probabilidades de tener suerte fueran bastante buenas. Y esa es mi visión básica de la mayoría de los directivos. Cuántos miles de millones de dólares vale Eric Schmidt porque se juntó con los de Google e iba a trabajar todos los días. Tal vez sea el mejor entrenador del mundo, pero tuvo un poco de suerte de conseguir ese puesto. ¿Así que la gestión simplemente no importa? No cabe duda de que es algo que puede hacer mal, así que evitar hacerlo mal es lo importante. También creo que si es un poco psicópata o sociópata —no sé las definiciones exactas de esos términos—, puede hacer que la gente piense que ser más feliz o que gana más dinero como gerente o que la empresa gane más dinero es más importante que la vida y la salud personales del empleado. Entonces es un gran entrenador y no cabe duda de que puede hacer grandes cosas. Probablemente pueda reproducirlas dondequiera que vaya. Así que hay una cierta cantidad de maldad integrada en el sistema. Es un mal creativo. Estoy muy a favor del capitalismo porque no tengo una idea mejor y obviamente funciona. Pero tiene que abrazar un poco esa maldad y tiene que entender que es parte del proceso. Eso siempre ha sido un problema para mí. ¿De verdad cree en el principio de Dilbert, según el cual las personas menos competentes son ascendidas a puestos directivos, que es el lugar en el que pueden causar menos daño? ¿O es solo una línea divertida? Cuando lo escribí, trabajaba en Pacific Bell, y allí era cierto. Los empleados que eran un poco técnicos pero que no iban a inventar el próximo iPod (ni ninguna otra cosa) fueron los que pasaron a la dirección. Sus habilidades con los toros eran buenas, y eso era todo. Las personas que eran genios, los gurús de la tecnología, las personas que realmente iban a marcar la diferencia, lo último que querría hacer es arruinar su productividad trasladándolos a la dirección y haciendo que pidan rosquillas y programen reuniones. ¿Ha visto La oficina, y cree que se basaba en ¿Dilbert? He visto las versiones británica y estadounidense y me encantaron las dos. Pero pensaba que su sensibilidad era 100% diferente. Es un poco raro que alguien los vea similares en primer lugar. Tienen que ver con jefes incompetentes y malos empleados, pero las similitudes terminan ahí. La oficina las series se basaban enteramente en personajes y en los intereses amorosos de la gente. Casi ninguna de las historias trataba sobre algo que pareciera trabajo. Dilbert tiene más que ver con lo extraño de la dinámica de poder entre los directivos y los empleados, lo absurdo de la estructura de dirección y la locura de las modas de la dirección. ¿Ha sentido una pausa en el fanatismo gerencial? Sí. Si lo trazara en un gráfico, descubriría que el número de libros de gestión ha ido aumentando hasta el momento en que El principio de Dilbert salió y dijo: «Todo esto es una tontería—-». Mucha gente estuvo de acuerdo en que se hacía un poco más embarazoso producir un libro del tipo moda gerencial, a menos que tuviera una investigación bastante buena que lo respaldara. Entonces, ¿se atribuye algo de crédito por esto? Lo hago en el sentido de que si algo es burlable —si algo por su naturaleza es fácil de burlar—, la naturaleza humana es tal que quiere evitarla. No querrá ser la persona de la que se burlen. Escuché a mucha gente que me dijo: «Mi jefe empezó a decir algo que era ridículo —palabras de moda de la dirección, palabras de moda—, pero se detuvo y dijo: 'Vale, suena como si hubiera salido de un Dilbert cómic', y luego empezó a hablar en inglés de nuevo». Existe el miedo a ser el blanco del humor. Si los jefes se vuelven demasiado locos, van a tener un Dilbert El cómic pasó por debajo de la puerta o se les envió un correo electrónico de forma anónima. La gente quiere evitarlo. Así que, sí, Dilbert ha sido un poco un poco un control sobre los peores excesos de la moda de la dirección.

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