O trabalho da vida: Uma entrevista com Scott Adams

Scott Adams já desenhou quase 9.000 charges de Dilbert desde o início da tira, em 1989, e sua visão cínica sobre ideias de gerenciamento, a eficácia dos chefes e a vida no cubículo afetou a visão de mundo de milhões de pessoas. Mas ele construiu sua carreira de sucesso principalmente por meio de tentativas e erros - muitos erros, para ser exato. O senhor tem um novo livro a ser lançado, How to Fail at Everything and Still Win Big: Kind of the Story of My Life. Por que o senhor escreveu esse livro? Cresci em uma pequena cidade no interior do estado de Nova York e, quando era criança, não tinha muitos exemplos de pessoas realmente bem-sucedidas. Eu conhecia pessoas que tinham sido bem-sucedidas em seus empregos, mas ninguém tinha realmente se destacado e feito algo importante. Sempre senti inveja de todas aquelas crianças ricas, do tipo que frequentava Harvard, que podiam buscar na família e nos amigos modelos de vida e receber todo tipo de conselho. E pensei: "Não seria bom escrever um livro sobre como pelo menos uma pessoa fez isso? Não estou sugerindo que qualquer coisa que eu faça funcionaria para qualquer outra pessoa, mas acho que é útil ver as histórias das pessoas e saber qual foi o plano delas, o que fizeram, como foi o resultado? Então, essa foi a gênese da TI. Antes de se tornar cartunista, o senhor fez um MBA. O que isso ensinou ao senhor? Dilbert foi uma das poucas histórias em quadrinhos bem-sucedidas de sua época, e eu diria que pelo menos metade disso teve a ver com meu treinamento em negócios. A outra metade foi pura sorte e estar no lugar certo na hora certa. Vou dar ao senhor um exemplo específico. Quando a história em quadrinhos foi lançada pela primeira vez, ela mostrava Dilbert em uma variedade de ambientes - não apenas no escritório. Eu não sabia realmente o que estava funcionando, pois não tinha contato direto com os leitores. Em um programa de MBA, o senhor aprende que precisa de um canal direto com seus clientes para obter feedback. Assim, no início da Internet, comecei a colocar meu endereço de e-mail na margem da tira. Eu recebia centenas de mensagens por dia e descobri que havia um tema comum: As pessoas adoravam quando Dilbert estava no escritório, e gostavam muito menos quando ele estava em casa ou simplesmente passeando. Assim, Dilbert se tornou uma história em quadrinhos baseada no escritório, e essa mudança fez com que tudo funcionasse. Desde então, à medida que o trabalho foi crescendo e o gerenciamento do império Dilbert - tudo, desde as negociações de contratos até o cálculo do fluxo de caixa de vários interesses comerciais - foi se tornando mais complexo, quase toda a educação que recebi em Berkeley foi útil. Nos primeiros cinco anos em que o senhor trabalhou no Dilbert, continuou trabalhando em tempo integral na TI corporativa. Por quê? No meu caso, não pude deixar meu emprego imediatamente porque a história em quadrinhos começou muito lentamente. Trabalhar em tempo integral era apenas uma necessidade. Mas quando Dilbert se tornou uma história em quadrinhos para o local de trabalho, descobri que eu estava obtendo tanto material do meu trabalho diário que ter dois empregos, na verdade, tornava ambos muito mais fáceis. Meu trabalho diário não me incomodava mais porque eu não me preocupava tanto com a possibilidade de ser demitido - agora eu tinha um plano de reserva. Meu trabalho de cartunista era quase ridiculamente fácil porque eu estava apenas transcrevendo minhas experiências no trabalho. Os dois trabalhavam juntos com muita eficiência. Foi muito mais difícil encontrar material quando o senhor deixou seu emprego na Pacific Bell? Foi um pouco mais difícil. Mas recebi muitas sugestões por e-mail. E, infelizmente, a existência do cubículo é um pouco como a prisão - o senhor pode imaginar alguém que sai depois de 30 anos e ainda tem lembranças vívidas da cela. As lembranças não morrem. Em um determinado momento, o Dilbert foi publicado em 70 países. O material do senhor se traduz bem em várias culturas? A TI parecia funcionar em todos os lugares em que havia algum tipo de cultura de cubículo e o que eu chamaria de atitude ocidental em relação aos negócios. Portanto, a TI não funcionou tão bem no Japão, por exemplo, onde ser insolente com a gerência parecia ser algo que o senhor não faria. Mas na Austrália ou na Grã-Bretanha, onde o senhor espera que os funcionários sejam bastante cínicos e não segurem tanto a língua - especialmente os engenheiros, que têm menos medo de serem demitidos porque são altamente empregáveis -, nesses lugares a tradução foi boa. O senhor lançou o site do Dilbert em 1995. Foi muito cedo para ter uma estratégia digital. É engraçado pensar naqueles primeiros dias da Internet, quando as pessoas não sabiam como as coisas iriam se desenrolar. Originalmente, meu site era uma espécie de plano de marketing individualizado, porque é muito difícil vender para jornais. Geralmente, é preciso demitir um cartunista para conseguir um novo, e eles não gostam de fazer isso porque as pessoas reclamam. Portanto, é difícil convencer um editor. Pensei que poderíamos deixar as pessoas empolgadas na Internet e, em seguida, reunir cartas de pessoas que dissessem: "Ei, eu gosto disso", juntá-las e entregá-las aos vendedores para que levassem aos editores e dissessem: "Olha, as pessoas já gostam disso, então não há risco". E acabou que foi exatamente isso que aconteceu. Recebemos centenas e centenas de e-mails positivos, e os vendedores literalmente os espalharam nas mesas dos editores, que disseram: "OK, entendi, vamos começar a publicar o Dilbert". Como cartunista, seus principais clientes são os jornais que pagam para distribuir sua tira. Desde o início, o senhor reconheceu que o setor de jornais estava com problemas e como mudou seu modelo? É estranho, eu previ que os jornais durariam apenas mais cinco anos quase no dia em que comecei a desenhar, em 1989. Mas, mesmo com a redução do número de jornais, geralmente uma cidade que tinha dois jornais reduzia para um, e o Dilbert geralmente permanecia no jornal restante. Portanto, isso não teve impacto em minha receita, e a tira continuou crescendo. Hoje, Dilbert atinge o maior número de clientes de jornais que já teve, mesmo com o declínio do número de leitores em geral. Em seu novo livro, um capítulo lista todos os tipos de empreendimentos que o senhor lançou e que fracassaram: um negócio de burritos congelados, dois restaurantes, vários programas de computador, uma espécie de aparelho de tênis. Como esses fracassos mudaram a maneira como o senhor pensa sobre gerenciamento? Nesse caso, os fracassos faziam parte de uma estratégia maior, que consistia em tentar uma coisa após a outra. Eram todas tentativas arriscadas, mas se uma funcionasse, poderia crescer para sempre. Não havia limite de alta. Essa sempre foi minha estratégia. Logo que saí da faculdade, eu tinha um diário no qual eu realmente mapeava minha estratégia de vida, que era construir algo usando minha criatividade que pudesse ser reproduzida fácil e infinitamente. E o Dilbert foi a coisa que funcionou. As outras coisas não funcionaram. Os funcionários que trabalharam em seu restaurante disseram que o senhor não é um gerente muito bom. Como disse um deles, "o senhor deve ser protegido de decisões difíceis da mesma forma que um bebê engatinhando precisa ser protegido dos perigos domésticos". É verdade? Provavelmente foram muito gentis. O senhor sabe, há um equilíbrio difícil envolvido em ser um gerente. O senhor não pode ser muito querido, e eu gosto de ser querido, portanto, sou completamente incapaz de ser um gerente do dia a dia. Portanto, sim, eu era incompetente nisso e em muitas outras coisas que fazia. Com o restaurante em particular, eu tinha entrado nele para ser um investidor, não um gerente. Acabei fazendo um pouco de gerenciamento no final, só para ver se poderia fazer alguma diferença, e não fiz. As experiências do senhor como gerente influenciaram o tom cínico de Dilbert? Minha crença mais básica sobre gerenciamento é que se trata de pessoas se debatendo e esperando que algo de sorte aconteça para que pareça que fizeram um ótimo trabalho. E a maioria das minhas experiências confirma essa visão. Se o senhor observar meus negócios que fracassaram, objetivamente não eram ideias piores do que as que deram certo, e não havia nada na execução que fosse o fator decisivo. Quase sempre era o timing, a sorte; o senhor tinha um raio ou não. Por isso, sempre administrei minha carreira de modo a fazer coisas suficientes para que minhas chances de ter sorte fossem muito boas. E essa é a minha visão básica da maioria dos gerentes. Eric Schmidt vale quantos bilhões de dólares porque se juntou ao pessoal do Google e foi trabalhar todos os dias. Talvez ele seja o melhor gerente do mundo, mas teve um pouco de sorte em conseguir esse emprego. Então, o gerenciamento simplesmente não importa? A TI certamente é algo que o senhor pode fazer errado, portanto, evitar fazer errado é o mais importante. Também acho que, se o senhor for um pouco psicopata ou sociopata - não conheço as definições exatas desses termos -, poderá levar as pessoas a pensar que ser mais feliz ou ganhar mais dinheiro como gerente ou que a empresa está ganhando mais dinheiro é mais importante do que a vida pessoal e a saúde do funcionário. Então, o senhor é um ótimo gerente e pode fazer grandes coisas - provavelmente conseguirá reproduzir isso onde quer que vá. Portanto, há uma certa dose de maldade embutida no sistema. É um mal criativo. Sou muito a favor do capitalismo porque não tenho uma ideia melhor e, obviamente, ele funciona. Mas o senhor tem de aceitar um pouco esse mal e entender que ele faz parte do processo. Isso sempre foi um problema para mim. O senhor realmente acredita no Princípio de Dilbert - que as pessoas menos competentes são promovidas à gerência, que é o lugar onde elas podem causar menos danos? Ou é apenas uma frase engraçada? Quando escrevi isso, eu estava trabalhando na Pacific Bell, e era verdade. Os funcionários que eram um pouco técnicos, mas que não iriam inventar o próximo iPod - ou qualquer outra coisa - eram as pessoas que eram transferidas para a gerência. Suas habilidades com touro eram boas, e isso era tudo. As pessoas que eram gênios, os gurus da tecnologia, as pessoas que realmente fariam a diferença - a última coisa que o senhor gostaria de fazer era arruinar a produtividade delas, transferindo-as para a gerência e fazendo-as pedir donuts e agendar reuniões. O senhor assistiu ao The Office e acha que ele se inspirou no Dilbert? Assisti às versões britânica e americana e adorei as duas. Mas achei que a sensibilidade delas era 100% diferente. Em primeiro lugar, é um pouco estranho que alguém as veja como semelhantes. Elas tratam de chefes incompetentes e funcionários ruins, mas as semelhanças terminam aí. Os programas do Office eram totalmente baseados em personagens e nos interesses amorosos das pessoas. Quase nenhuma das histórias era sobre algo que se parecesse com trabalho. Dilbert é mais sobre a estranheza da dinâmica de poder entre gerentes e funcionários, o absurdo da estrutura de gerenciamento e a loucura dos modismos gerenciais. O senhor sentiu uma calmaria no modismo da administração? Sim. Se o senhor traçasse um gráfico, veria que o número de livros de gestão estava aumentando até o momento em que o Princípio de Dilbert foi lançado e disse: "Tudo isso é besteira...". Tantas pessoas concordaram que se tornou um pouco mais embaraçoso produzir um livro do tipo "moda de gestão", a menos que o senhor tivesse uma pesquisa muito boa para apoiá-lo. Então o senhor leva algum crédito por isso? Sim, no sentido de que, se algo é passível de zombaria - se algo, por sua natureza, é fácil de ser ridicularizado -, a natureza humana é tal que o senhor quer evitá-lo. O senhor não quer ser o alvo de zombaria. O senhor não quer ser a pessoa que é ridicularizada. Ouvi de muitas pessoas que me disseram: "Meu chefe começou a dizer algo ridículo - conversa sobre modismos de gestão, chavões - mas ele se deteve e disse: 'OK, isso parece ter saído de uma história em quadrinhos do Dilbert ', e então voltou a falar em inglês." Há um medo de ser o alvo do humor. Se os chefes ficarem muito malucos, um quadrinho de Dilbert será colocado debaixo da porta ou enviado por e-mail anonimamente. As pessoas querem evitar isso. Então, sim, Dilbert tem sido um pouco de controle sobre os piores excessos da moda administrativa.

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