Una forma mejor de trazar la estrategia de marca

La idea en breve El problema Las empresas utilizan desde hace tiempo los mapas perceptivos para comprender qué opinan los consumidores de sus marcas en relación con las de la competencia y para desarrollar posiciones de marca. Pero su valor comercial es limitado porque no consiguen vincular la posición de una marca a las métricas de rendimiento del mercado. Otras herramientas de marketing miden las marcas con criterios como la cuota de mercado, la tasa de crecimiento y la rentabilidad, pero no tienen en cuenta las percepciones de los consumidores. La solución El mapa C-D vincula la percepción y el rendimiento de una forma nueva. Muestra la posición relativa de las marcas en el mercado según la "centralidad" percibida (lo representativa que es una marca de su categoría) y el "carácter distintivo" (lo bien que se distingue de otras marcas). También capta el rendimiento financiero según una métrica determinada, como el volumen de ventas o el precio. Las implicaciones Con esta herramienta, los profesionales del marketing pueden determinar la posición actual y deseada de una marca, predecir su rendimiento en el mercado y diseñar y realizar un seguimiento de la estrategia y la ejecución del marketing. Los ejemplos en profundidad de los mercados del automóvil y la cerveza demuestran el valor de esta herramienta para los gestores de marcas de cualquier categoría. Los responsables de marketing siempre han tenido que hacer malabarismos con dos objetivos aparentemente contradictorios: hacer que sus marcas sean distintivas y convertirlas en centrales en su categoría. Las marcas centrales, como Coca-Cola en refrescos y McDonald's en comida rápida, son las más representativas de su tipo. Son las primeras que vienen a la mente y sirven como puntos de referencia para la comparación. Estas marcas configuran la dinámica de la categoría, incluidas las preferencias de los consumidores, los precios y el ritmo y la dirección de la innovación. Las marcas distintivas, como Tesla en los coches y Dos Equis en la cerveza, destacan entre la multitud y evitan la competencia directa con marcas centrales ampliamente populares. Lograr el equilibrio adecuado entre centralidad y distintividad es fundamental, porque las decisiones de una empresa influyen no sólo en cómo se percibirá la marca, sino en cuánto se venderá de ella y a qué precio y, en última instancia, en lo rentable que será. Y, sin embargo, los profesionales del marketing han carecido de las herramientas necesarias para conseguir este equilibrio. Tradicionalmente, las empresas han analizado por separado el posicionamiento de la marca y el rendimiento del negocio: Para localizar huecos en el mercado y calibrar lo que siente la gente por sus marcas, los profesionales del marketing han utilizado mapas de posicionamiento perceptivo, que suelen representar las percepciones de los consumidores sobre las marcas o los productos en dimensiones opuestas, como presupuesto frente a premium o picante frente a suave. Para evaluar el rendimiento, han utilizado un conjunto diferente de herramientas estratégicas que mapean o miden las marcas en función de criterios como la cuota de mercado, la tasa de crecimiento y la rentabilidad. En este artículo, presentamos un nuevo enfoque denominado mapa de centralidad-distintividad (C-D), que hasta donde sabemos es la primera herramienta que permite a las empresas conectar directamente la posición de una marca en un mapa perceptual con resultados empresariales como las ventas y el precio. Con esta herramienta, los directivos pueden determinar la posición deseada en el mercado, tomar decisiones sobre la asignación de recursos y la estrategia de la marca, hacer un seguimiento del rendimiento frente a los competidores a lo largo del tiempo y evaluar la estrategia en función de los resultados. En el proceso, descubrirán que la centralidad y el carácter distintivo no tienen por qué ser objetivos contradictorios; las empresas pueden optar por perseguir ambos y beneficiarse sustancialmente. Posicionamiento y rendimiento La creación de un mapa C-D de una categoría de marca es un proceso sencillo pero laborioso. Una empresa comienza por identificar el mercado geográfico de interés (todo un país, una región, una sola ciudad) y los segmentos de clientes que se van a sondear. Como comentaremos, la posición de una marca en el mapa puede variar drásticamente en función de esas variables. A continuación, la empresa realiza una encuesta para recopilar datos sobre la percepción que tienen los consumidores de la centralidad y el carácter distintivo de la marca (puntuada en una escala de 0 a 10). Estos datos arrojan unas coordenadas únicas para la posición de cada marca en una matriz de 2×2. El mapa también capta el rendimiento del mercado: La "burbuja" de cada marca tiene un tamaño proporcional a su volumen de ventas por unidad, precio u otra métrica. (Véase la exposición "El mapa de centralidad-distintividad"). Lecturas complementarias Libérese del ciclo de vida del producto Artículo de la revista Marketing Youngme Moon El ciclo de vida del producto no tiene nada de inevitable. Los profesionales del marketing lo están alterando al redefinir los límites entre los tipos de productos. En el proceso, están rejuveneciendo categorías y creando mercados completamente nuevos. Guardar Compartir Al centrarse en la centralidad y el carácter distintivo -dimensiones que, a diferencia de las estrechas características de los productos, se aplican a las marcas de todas las categorías-, las empresas pueden hacer comparaciones entre categorías y geografías. El lugar que ocupa una marca en el mapa tiene implicaciones para las ventas, los precios, el riesgo y la rentabilidad. Los profesionales del marketing también pueden hacer valoraciones estratégicas importantes como "Este mercado está más abarrotado de marcas distintivas que aquél." Dos casos prácticos Consideremos los mapas C-D de dos categorías de marcas, automóviles y cerveza en el mercado estadounidense. (Véase la exposición "Mapas C-D para coches y cerveza".) Las marcas en ambas están ampliamente distribuidas, lo que demuestra que es posible competir eficazmente en una amplia gama de posiciones, incluso, sorprendentemente, con marcas que no son ni centrales ni distintivas. Veamos en detalle cada cuadrante de los mapas. Las marcasaspiracionales -las que se sitúan en el cuadrante superior derecho- están muy diferenciadas pero también tienen un amplio atractivo. En el caso de los automóviles, este cuadrante representa un sólido 30% de las ventas de unidades y contiene marcas potentes como Mercedes y BMW. En el caso de la cerveza, este cuadrante representa la mayor parte de las ventas (62%) e incluye marcas de gran rendimiento como Heineken y Sam Adams. Estas marcas con un alto grado de diferenciación tienden a alcanzar precios más altos que las marcas con una puntuación baja en esta dimensión. Las marcas que tienen un gran atractivo pero un escaso carácter distintivo se sitúan en el cuadrante inferior derecho. Estas marcas dominantes suelen ser las primeras que vienen a la mente de los consumidores cuando piensan en la categoría. Su falta de carácter distintivo reduce su poder de fijación de precios, pero son muy populares y las más elegidas por los consumidores. En el caso de los automóviles, las marcas dominantes como Ford y Chevrolet representan alrededor del 44% de las ventas; en el caso de la cerveza, marcas populares como Miller y Busch aportan el 19% de las ventas. Las marcasperiféricas tienen poco que las distinga. Es poco probable que sean las primeras en la mente o la primera opción para la mayoría de los consumidores. Algunos ejemplos en el cuadrante inferior izquierdo son Kia y Mitsubishi para los coches y Old Milwaukee para la cerveza. A pesar de sus bajos precios y su falta de carácter distintivo, muchas marcas periféricas triunfan claramente en esta posición aparentemente poco atractiva; representan el 24% de las ventas de coches y alrededor del 15% de las ventas de cerveza. En el cuadrante superior izquierdo se encuentran las marcas no convencionales, aquellas con características únicas que las distinguen de los productos tradicionales de la categoría. Piense en Tesla, Mini y el coche Smart, cada uno de los cuales se aleja de alguna manera de la visión estándar de un "coche". Entre las cervezas, Dos Equis y Stella son poco convencionales en el mercado estadounidense. La baja cuota de ventas de las marcas de este cuadrante (alrededor del 2% al 4%) sugiere, como cabría esperar, que se trata de una estrategia de nicho. Consideremos ahora cómo la centralidad y el carácter distintivo afectan al rendimiento empresarial en dos métricas clave -volumen de ventas y precio- en las categorías que hemos estudiado. Volumen de ventas. Tanto en el mercado del automóvil como en el de la cerveza, cuanto más alta es la puntuación de una marca en centralidad, mayor es su volumen de ventas. Toyota, la marca de automóviles con la puntuación más alta en esta dimensión en nuestro estudio, es la única que vendió más de un millón de turismos en Estados Unidos en 2014. Budweiser, la marca de cerveza más céntrica, también tuvo el mayor volumen de ventas de su categoría: acaparó casi el 30% del mercado estadounidense de la cerveza. Lecturas complementarias Lo único que debe hacer bien al crear una marca Artículo de la revista Innovation Patrick Barwise Seán Meehan Sí, los nuevos medios nos proporcionan herramientas potentes y rapidez, pero eso no es suficiente. Guarde Compartir El impacto de aumentar la centralidad incluso ligeramente es dramático: Nuestro análisis de regresión sugiere que un aumento de un punto (en la escala de 0 a 10) corresponde a un aumento de las ventas de unos 200.000 coches al año, por término medio, para una marca determinada y un aumento del volumen de ventas para una marca de cerveza de una media de 10,3 millones de barriles al año. Se trata de cifras teóricas, por supuesto, elaboradas mediante modelización matemática de los datos. En la práctica, los volúmenes de ventas se ven afectados por muchos factores y, para muchas empresas, cambiar de posición en un punto requeriría un compromiso abrumador de I+D, marketing y otros recursos. Sin embargo, el mensaje es claro y la oportunidad muy atractiva. De hecho, el aumento de la centralidad es un objetivo estratégico clave para el Tesla, altamente distintivo, caro y totalmente eléctrico. Por el contrario, el aumento del carácter distintivo se asocia a un menor volumen de ventas tanto de coches como de cerveza, aunque el efecto es menos drástico. Nuestro análisis sugiere que aumentar el carácter distintivo de una marca en un punto reduciría las ventas anuales en unas 144.000 unidades para una marca de coches y en unos 8 millones de barriles para una marca de cerveza. Precio. Si un mayor carácter distintivo se traduce en menores ventas, ¿por qué tantas marcas apuntan a los abarrotados cuadrantes de mayor carácter distintivo? (Juntos representan más del 65% del volumen de ventas de cerveza, aunque ser más céntrico produce un mayor volumen de ventas). La respuesta está en los precios más altos que pueden cobrar las marcas más distintivas. Porsche, la marca de coches más distintiva de nuestra encuesta, tenía el precio medio base de venta al público más alto. La marca de cerveza más distintiva, Guinness, también tenía el precio de venta al público más alto. En el caso de los coches, un aumento de un punto en el carácter distintivo se asocia a un incremento del precio de venta al público de 12.900 dólares, de media, por unidad. En el caso de la cerveza, un aumento de un punto se traduce en un incremento del precio de venta al público de unos 2,59 dólares por un paquete de 12 unidades. Las marcas aspiracionales deben defenderse de los retadores de los cuadrantes dominante y no convencional. La centralidad, por su parte, tiende a relacionarse negativamente con el precio en ambas categorías, aunque la reducción no fue estadísticamente significativa en el caso de los coches. Un aumento de un punto en la centralidad en la categoría de la cerveza se asoció con una reducción del precio de venta al público de aproximadamente 1,10 dólares por un paquete de 12 unidades. Implicaciones estratégicas La posición de una marca en el mapa puede variar drásticamente en función del segmento de clientes, la región u otros factores. En nuestra encuesta nacional sobre automóviles, por ejemplo, la marca Subaru no se consideraba ni central ni distintiva; sin embargo, una encuesta entre los consumidores del noreste probablemente situaría a Subaru en el cuadrante aspiracional. Del mismo modo, los consumidores de más edad probablemente percibirían la marca Cadillac como aspiracional, mientras que los más jóvenes le otorgarían con toda probabilidad una posición periférica. Independientemente de dónde se sitúe una marca en el mapa, su posición debe reflejar la estrategia de la empresa y ser coherente con su modelo de negocio. Veamos ahora las implicaciones estratégicas de cada cuadrante. Aspiracional. Dado que las marcas aspiracionales son a la vez centrales y distintivas, las empresas pueden aprovechar los altos volúmenes de ventas y los precios premium. Estas marcas de confianza están bien posicionadas para lanzar innovaciones que redefinan la categoría. Con el Prius, Toyota introdujo los coches híbridos en el mercado y se convirtió en el actor dominante, allanando el camino para muchas otras marcas. Los experimentos con la tecnología de pila de combustible de Daimler (la compañía madre de Mercedes-Benz) y Toyota pretenden iniciar la próxima revolución en la categoría automovilística. La clave para las marcas con aspiraciones es hacer que sus características distintivas sean lo suficientemente dominantes como para resultar ampliamente atractivas sin convertirse en algo corriente. Deben defender su posición frente a los retadores que les llegan desde los cuadrantes mainstream y no convencional. Corriente principal. Las marcas dominantes construyen su posición central a través de una cuidadosa ingeniería y desarrollo del producto para alinearse con los gustos populares (o incluso darles forma) y a través de una intensa publicidad para convertir la marca en sinónimo de la categoría. Su posición estratégica exige una gestión de la marca reacia a los riesgos; evitan hacer tambalear el barco. Pero debido a su peso, pueden moldear los mercados y las preferencias de los consumidores con más habilidad que las marcas de los otros cuadrantes. Coca-Cola, por ejemplo, reconoció el cambio de los consumidores hacia bebidas menos azucaradas y carbonatadas y lideró con éxito la migración del mercado primero con sus marcas dietéticas y después con su marca de agua Dasani. El principal desafío competitivo para las marcas dominantes procede de productos periféricos y poco convencionales que podrían convertirse en centrales a medida que cambien los gustos de los consumidores. Por ejemplo, las aspiradoras. Roomba, de iRobot, vende más de un millón de unidades al año, y las aspiradoras robóticas acaparan el 15% del mercado. Estos productos no convencionales suponen ahora una amenaza legítima para los operadores tradicionales. Periféricos. Estas marcas tienden a seguir una estrategia de "yo también". Ofrecen prestaciones similares a las de las marcas más centrales; los consumidores suelen comprarlas como sustitutos, generalmente porque se sienten atraídos por los precios más bajos o tienen un compromiso mínimo con la categoría. Las marcas periféricas, por término medio, no atraen ni el volumen de las marcas más centrales ni el sobreprecio de las marcas más distintivas. Aún así, puede ser una posición viable para las marcas con modelos de negocio que exigen bajos costes de marketing e innovación, como los genéricos o las marcas blancas en las industrias farmacéutica y de comestibles. Las marcas periféricas pueden intentar cambiar su posicionamiento añadiendo características distintivas o lanzando campañas publicitarias, pero se trata de una batalla cuesta arriba y costosa. En la última década, por ejemplo, Hyundai ha introducido garantías más largas y modelos de lujo como el Genesis y el Equus. Estos movimientos han impulsado el volumen de ventas pero no han movido la posición de Hyundai como seguidor periférico, no muy lejos de su marca hermana, Kia, y de marcas japonesas de segundo nivel como Mazda. Por último, las marcas periféricas tienen más probabilidades que las marcas de los otros cuadrantes de abandonar el mercado (Pontiac y Saturn son ejemplos), pero sus modelos de negocio de bajo coste pueden diseñarse para fortificar sus posiciones relativamente poco competitivas. RC Cola, por ejemplo, ha sobrevivido en su categoría durante casi un siglo. Lecturas complementarias Desvele los misterios de sus relaciones con los clientes Artículo de la revista Marketing Jill Avery, Susan Fournier y John Wittenbraker ¿Está conectando con los consumidores de la forma que ellos desean? Guarde Compartir Marcas no convencionales. Las marcas de este cuadrante son actores de nicho. Sus modelos de negocio deben estar diseñados para ser rentables con volúmenes bajos, como los de Mini y Dos Equis, o su posición en el cuadrante debe ser un trampolín hacia una mayor centralidad. Los esfuerzos para alcanzar una mayor centralidad pueden incluir la generalización de las características únicas de la marca (como está haciendo Tesla, por ejemplo, mediante la promoción de políticas que favorezcan los coches eléctricos) o la adición de características generales (la cerveza Stella está ahora disponible tanto en grifo como en botella). Una estrategia razonable para Tesla y Stella sería migrar del cuadrante no convencional al cuadrante aspiracional. Esto aumentaría el volumen de ventas sin comprometer el carácter distintivo (y los precios premium que lo acompañan). Cómo utilizar el mapa C-D Como hemos demostrado, las posiciones de las marcas en el mapa tienen implicaciones estratégicas. Utilizando el análisis de regresión, las empresas pueden crear situaciones/escenarios posibles para una serie de estrategias destinadas a mover una marca a lo largo de la dimensión de centralidad o distintividad y evaluar cómo afectarían esos movimientos a las ventas o a la rentabilidad. Al trazar un mapa de las posiciones de sus marcas (y de las de la competencia) a lo largo del tiempo, las empresas pueden llegar a comprender los costes asociados a las distintas estrategias y el impacto que los cambios de posición resultantes tienen en el rendimiento de la marca. Vemos cinco aplicaciones potenciales del mapeo C-D. Evaluar la estrategia de posicionamiento de su marca. Los directores de marca suelen creer que su estrategia de diferenciación de marketing distingue a su marca en la mente de los consumidores y explica sus ventas. Medir la percepción que tienen los clientes del carácter distintivo de una marca y relacionar estadísticamente esa percepción con los resultados proporciona una comprobación instantánea de la eficacia de una estrategia. Por ejemplo, si el objetivo de marketing es maximizar el precio, pero la marca se está imponiendo en la mente de los consumidores, el mapa C-D revelará la desconexión entre estrategia y objetivo. A continuación, las empresas pueden utilizar la herramienta para evaluar si los ajustes de la estrategia están teniendo el efecto deseado en el rendimiento empresarial. Rastrear a la competencia. Los mapas convencionales suelen medir las percepciones de los consumidores sobre características limitadas de los productos. Por ejemplo, un mapa puede evaluar las marcas de cerveza en función del amargor y la espumosidad. Sin embargo, los vecinos en tales mapas no son necesariamente competidores. Heineken y Old Milwaukee pueden ser igual de amargas y espumosas, pero no compiten directamente. Los mapas C-D superan este tipo de desafío porque revelan la ubicación de una marca en relación con las demás de un modo que refleja las representaciones mentales de los consumidores sobre la categoría. Esto ayuda a centrar los esfuerzos competitivos en la competencia real y no en la percibida. Por ejemplo, puede sorprender a los directivos de la marca Lincoln que su marca esté más cerca de Chrysler que de Cadillac en la mente de los consumidores. Del mismo modo, aunque Dodge y Chevrolet puedan considerarse competidoras, los mapas C-D sugieren que los consumidores perciben diferencias sustanciales entre ambas. Gestione su cartera de marcas. Dado que los mapas C-D pueden realizarse para cualquier marca de cualquier categoría, permiten a las empresas comparar el rendimiento y la estrategia de las marcas entre categorías. Así, una empresa que venda varias marcas de distintos tipos de productos podría utilizar los mapas para asignar recursos de forma objetiva entre categorías. Supongamos que el conglomerado de bienes de consumo Unilever quisiera aumentar las ventas de dos marcas que no son centrales en el mercado estadounidense: Tigi en cuidado del cabello y Degree en desodorantes. Utilizando los mapas C-D, podría estimar la cantidad de recursos de marketing que asignar a cada marca (después de controlar el tamaño de la categoría y los gastos en publicidad) para lograr un objetivo determinado; por ejemplo, un aumento específico de la centralidad que produjera un aumento específico del volumen de ventas. El mapa C-D no sólo ayudaría a Unilever a estandarizar y proporcionar un fundamento para la asignación presupuestaria entre las marcas, sino que también permitiría a la empresa hacer un seguimiento de la eficacia con la que los equipos de marca utilizaban los dólares de marketing, midiendo en qué medida se movían las marcas en los mapas. Gestionar marcas globales. Muchas empresas que intentan gestionar marcas globales de forma estandarizada se encuentran con el obstáculo de las diferencias entre mercados. Los mapas C-D ofrecen una forma de visualizar las diferencias en las percepciones de los consumidores y en el rendimiento en los distintos mercados. Consideremos Chevrolet y Tide. Ambas marcas tienen una gran centralidad en Estados Unidos, pero una puntuación relativamente baja en centralidad y distintividad en mercados emergentes como la India. La capacidad de calibrar estas diferencias es útil a tres niveles. En primer lugar, ayuda a una empresa a establecer objetivos de rendimiento realistas para una marca global en todos los mercados geográficos. En segundo lugar, ayuda a explicar las diferencias en el rendimiento transfronterizo. Y, por último, ayuda a los directivos globales a tomar decisiones sobre la estandarización de la marca frente a la localización. Seguimiento y análisis de los resultados. A menudo, los directivos tienen dificultades para cuantificar el impacto de sus esfuerzos de marketing en la percepción de los consumidores. Las dos dimensiones que rastrean los mapas C-D -centralidad y carácter distintivo- son compartidas por todas las marcas y siguen siendo relevantes a lo largo del tiempo. Al trazar repetidamente los cambios de posición que resultan de las iniciativas de marketing, los profesionales del marketing deberían ser capaces de calibrar cómo afectan sus acciones (y las de sus competidores) a las percepciones de los consumidores. Por ejemplo, las empresas deberían vincular las alteraciones de los precios (como el recorte de las comisiones de corretaje de E-Trade) o las campañas publicitarias específicas (la campaña de Apple "Soy un Mac... Soy un PC") a los movimientos de las marcas en el mapa C-D para obtener información sobre lo que impulsa las percepciones de los consumidores y el rendimiento de la marca. Cuanto más frecuente sea el mapeo, sobre todo en categorías con mucha innovación y rotación en el mercado, más clara será la imagen resultante. El cuadrante que ocupa una marca en el mapa C-D refleja la estrategia de la empresa, sus capacidades y la naturaleza del mercado, pero esa posición no es inamovible. Las empresas pueden, por una buena razón, cambiar la ubicación de una marca para explotar un territorio menos concurrido, por ejemplo, o aumentar las ventas. Las marcas no convencionales pueden tratar de ocupar un lugar más central en la mente de los consumidores para ganar cuota de mercado, como está haciendo Tesla. Las marcas periféricas también pueden ver oportunidades en volverse más dominantes, como ha hecho Kia. Al permitir que una empresa evalúe la posición estratégica de una marca, valore los riesgos y las recompensas de cambiarla y supervise los progresos a lo largo del camino, los mapas C-D pueden ayudar a garantizar que la inversión resulte payoff.

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